质量管理方法——7大质量要素
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质量管理体系七项基本原则
并参与其中是极其重
③
④ ⑤ ⑥ ⑦
赋予各部门、各岗位职责和权限；
以小组或团队精神，共享知识和经验；员工积极地寻求增加知识和经验的机遇； 以实现目标过程中提倡革新和创新精神； 对工作满意，树立对组织的自豪感；为员工个人的成长和发展创造条件； 向顾客及受益者展示组织特长和优势。
21
3.4
过程方法
质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结
20
3.3
全员参与
整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造和提供价
值能力的必要条件。
为了有效和高效的管理组织，各级人员得到尊重 要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现 组织的质量目标过程中的全员参与。
① ② 在组织的战略、方针和目标制定过程中，充分让员工参与献计献策； 在经营管理上，员工参与适当的决策和过程的改进；让员工积极地寻求改进的机会；
③ 以上过程包括识别相关方的需求:
a. 可影响决策或活动，也被决策或活动所影响，或他自己感觉到被决策或活动所影 响的个人或组织 。 b. 考虑哪些如果需求和期望未得到满足，将对组织的持续发展产生重大风险的各方。
29
4.1
组织所处的环境
•
SWOT分析方法：是一种用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、 机会和威胁，从而将公司的战略及公司内部资源、外部环境有机地结 合起来的一种科学的分析方法。
24
3.6
循证决策
基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定的因素。它经常涉及多
种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是主观的。重要的是理解 因果关系和潜在的非预期后果。对亊实、证据和数据的分析可导致决策更
SPCCPKQC七大手法详细介绍
2.
序. 流程图可以用于任何情况,从产品制造到销售商品再到对产
3.
品提供服务的每一个过程都可以用流程图来描述.其作用包括:
4. 2. 将工作过程的复杂性、有问题的地方、重复部分、多余环节以及 可以
5.
简化和标准化的地方都显示出来;
3. 将实际的和想象的过程流程进行比较和对照,以便寻求改进过程的机
4.
采用趋势图可以掌握不断变化着的工序状态.为了判别工序的质量波动是正
常波动还是非正常波动,在趋势图的基础上,控制图发生如下变化：
①纵坐标可能是质量特性值,也可能是其统计量,如
、Rx、 等；~x
②增加上、中、下三条控制线作为判断工序有无异常的标准和尺度.
若点子落在控制界限内,认为工序的波动是正常的波动；若点子
控制图及其基本构造
• 产生：控制图是由美国贝尔Bell通信研究所的休哈特W.A Shewhart博
士发明的,因此也称休哈特控制图.
• 定义：控制图是反映和控制质量特性值分布状态随时间而发生的变动情况
的图表.它是判断工序是 否处于稳定状态、保持生产过程始终处 于正常状态的有效工具.
• 控制图与趋势图的比较
• 直方图的作用： 直观地显示质量特性的分布状态；
传递过程波动状态的信息；
便于人们确定在何处进行质量改进
流程图
流程图的定义
流程图就是按照过程发展的连续顺序, 用特定图形语言和结构将过
程的各个独立步骤及其相互联系展示出来的工具.
流程图的作用
1. 流程图可使有关人员认清生产或服务过程中各环节的实际流程和顺
计 不合格品数控 pn 较常用，计算简单，操作工人易
数
制图
于理解
值 不合格品率控
QC质量管理新旧七大工具介绍
旧七大工具简介-散布图
强负相关
弱负相关
负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小，如油的粘度与温度的关系
旧七大工具简介-散布图
曲线相关：变量X增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，当X增大时，Y反 而减小，如记忆和年龄的关系
旧七大工具简介-散布图
不相关：当变量X增大时，另一个变量Y不改变，如气压和温度的关系
（2）作用： ➢ 归纳整理所收集到的数据，以便在不同层面、不同角度问题问题和规律。 ➢ 因为在实际工作中产品质量会因人、机、料、法、环、检测等不同而存在
（2） 作用： ➢ 找出主要问题，优先解决
➢ 充分反映出“少数关键、多数次要”的规律 ➢ 是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法
旧七大工具简介-柏因 死亡人数 累计人数 影响比率%累计比率%
1 酒后驾车 5000 5000 41.67 41.67
2 超速行驶 3000 8000 25 66.67
L xy ——表示x的离差与y的离差的乘积之平方之和，即 (xx)(yy)2
旧七大工具简介-散布图
相关系数r与相关性判断：
r值 r=1 1＞r＞0 r=0 0＞r＞-1 r= -1
两变量间的关系 完全正相关 正相关(越接近于1,越强; 越接近于0,越弱) 不相关 负相关(越接近于-1,越强; 越接近于0,越弱) 完全负相关
旧七大工具简介-因果图
① 整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系
培训计划实施
培训计划制定
结果跟踪
师资 教材
培训项目 员
课时计划
工
培
实际应用
学生反馈
课时跟踪 训
晋升比例
成绩评比
成绩考核
全面质量管理(四)-什么是全面质量管理
全面质量管理（四）—什么是全面质量管理质量大师朱兰（Joseph Juran）曾在他的巨著《朱兰质量手册》第五版（1999年出版）中这样写道：“我们使用全面质量管理这一普遍的提法来指称当今全世界为管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
”费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）对全面质量管理的定义是：“通过有效的系统整合组织内各单位的质量管理、质量维护和质量改进工作，从而实现最经济的生产和服务，取得全面的顾客满意。
”[i]。
中国质协组织专家在总结我国企业实施全面质量管理经验的基础上研究提出了中国式全面质量管理的定义：“企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动”。
并将全面质量管理的基本要求概括为“三全（全员、全过程、全组织）一多样（多种多样的工具方法）”：即全面质量管理是一个需要组织全员参加、覆盖全过程活动、在全组织各有关职能和层次展开实施的管理，其实施过程中可以灵活应用各种有效的工具方法[43]。
国家标准GB/T6583-94-ISO8402-94（质量管理与质量保证术语）中对全面质量管理下的定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
具体地说，全面质量管理就是组织以质量为中心，全体员工积极参与，把技术，管理，和思想教育结合起来，建立起产品的设计、研发，生产、服务等产品质量形成全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使企业及其全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功和发展。
总之，全面质量管理是是科学技术，社会经济和生产发展到一定阶段的必然产物，是人们在对市场经济环境下质量产生、形成和实现过程全面认识的基础上，在实践中对有效管理质量的经验和方法的总结。
综合质量大师们的观点和各种成功的质量管理实践方法和要素，本文将从管理目标、管理理念、管理方法几个方面去学习、了解全面质量管理。
质量管理体系七项基本原则
• 有效的实施质量管理体系的好处
5
2
质量与质量管理体系
6
2.1
什么是质量和质量管理体系？
① 质量：
实体的若干固有特性满足要求的程度；
a. b. 实体：指可感知或想象的任何亊物，包括物质的（如产品）、非物质的（如：服
务）等；
特性：指固有的或赋予的、定性的或定量的可以区分的特征（如：状态、颜色、
气味、含量、杂质，以及及时性、准确性等等）。
25
3.7
关系管理
为了持续的成功，组织需要管理与供方等相关方的关系。
相关方影响组织的绩效。组织应管理与所有相关方的关系，以最大限度的发
挥其在组织绩效方面的作用。对供方及合作伙伴的关系网的管理是非常重要 的。
①
最高管理者在建立经营方针和战略上，应把供方、协作方、合作方都看作是战略同盟 中的合作伙伴，形成共同的竞争优势。
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3.6
循证决策
基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定的因素。它经常涉及多
种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是主观的。重要的是理解 因果关系和潜在的非预期后果。对亊实、证据和数据的分析可导致决策更
加客观，因而更有信心。
① ② ③ ④ 最高管理者制定方针和战略，必须在相关信息和数据的基础上，进行合乎逻辑的分析 和决策。 确立经营目标同样也需使用大量的信息和数据；采取措施收集与目标有关的数据和信 息；确保数据和信息足够准确、可信，并易于理解。 采取有效方法对数据和信息进行分析；基于对经验和直觉的逻辑分析结果，作出决定 并采取措施。 提高各级员工对数据和信息重要性的认识，掌握收集、分析决策的知识和技能，提高 管理和决策能力。
质量管理八种模式和方法
四、如何搭建质量管理体系
设备利用率高=F（人、机、料、法、环、测、信息）=F（人）+F（机）+...+F（信息）=f1（人）+f2（人）+f3（人）+.......=人的输入+人的输出+人的策划、实施、检查、改进+人的风险防范+.......
管理体系高阶图
ISO9001标准条款给出范式
四、如何搭建质量管理体系
Y=F（X）
X：过程条款变量（4.1-4.6）
所以：4.1-4.6的单独变化通过九项基本理念的作用影响了4.7的结果和综合成功。
《卓越绩效评价准则》内容展开和分值分布
过程包括基本要求、总体要求、详细要求3个要求层次，如下图：
五、如何搭建GB/T19580 卓越绩效模式
要求怎么来或为什么会出现这些问题？经验？科学方法？
二、世界知名奖
卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称。最具代表性和影响力的四大奖项。
日本戴明奖（知名度）
美国波多里奇奖（影响力）
欧洲EFQM质量奖（全球卓越奖）
中国全国质量奖
基本事项特色活动领导职能领导力
领导、顾客、系统、全面实践、崇尚简洁、注重实效。
评价标准每两年更新，体现管理实践与创新变革的关系。
1987年，在时任美国商务部部长马尔科姆·波多里奇推动下，《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》获得通过，该法案规定国家质量奖的设立，1988年开始建立评奖准则评审国家质量奖。90年代重新回到世界经济霸主的地位。 卓越绩效模式在全球得到了广泛关注与应用。已有80多个国家开展质量奖或卓越奖评审。
四、GB/T19580 卓越绩效评价准则介绍
基本理念：突出战略计划、突出社会责任、强调过程与结果并重。
设备利用率高=F（人、机、料、法、环、测、信息）=F（人）+F（机）+...+F（信息）=f1（人）+f2（人）+f3（人）+.......=人的输入+人的输出+人的策划、实施、检查、改进+人的风险防范+.......
管理体系高阶图
ISO9001标准条款给出范式
四、如何搭建质量管理体系
Y=F（X）
X：过程条款变量（4.1-4.6）
所以：4.1-4.6的单独变化通过九项基本理念的作用影响了4.7的结果和综合成功。
《卓越绩效评价准则》内容展开和分值分布
过程包括基本要求、总体要求、详细要求3个要求层次，如下图：
五、如何搭建GB/T19580 卓越绩效模式
要求怎么来或为什么会出现这些问题？经验？科学方法？
二、世界知名奖
卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称。最具代表性和影响力的四大奖项。
日本戴明奖（知名度）
美国波多里奇奖（影响力）
欧洲EFQM质量奖（全球卓越奖）
中国全国质量奖
基本事项特色活动领导职能领导力
领导、顾客、系统、全面实践、崇尚简洁、注重实效。
评价标准每两年更新，体现管理实践与创新变革的关系。
1987年，在时任美国商务部部长马尔科姆·波多里奇推动下，《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》获得通过，该法案规定国家质量奖的设立，1988年开始建立评奖准则评审国家质量奖。90年代重新回到世界经济霸主的地位。 卓越绩效模式在全球得到了广泛关注与应用。已有80多个国家开展质量奖或卓越奖评审。
四、GB/T19580 卓越绩效评价准则介绍
基本理念：突出战略计划、突出社会责任、强调过程与结果并重。
质量管理七大原则
6.1风险和机会 的应对措施
6.2质量目标及 其实现策划
6.3变更的策划
7.1资源 7.2能力 7.3意识
7.4沟通
7.5成文信 息
8.1运行的策划和 控制
8.2产品和服务的 要求
8.3产品和服务的 设计和开发
8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制
8.5产品和服务提 供
8.6产品和服务的 放行
8.7不合格输出的 控制
质量管理七项原则产生的背景和意义
背 景
随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工 作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供 高质量的产品呢？ ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2015 年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八 项原则。质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文
件《质量管理原则及其应用指南》发布，在ISO/TC176召开的特 拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理 原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理七项原则 的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在 2015年9月召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反 对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。
质量管理七项原则产生的背景和意义
01
是质量管理实践经验和理论的总结， 尤其是ISO族标准实施的经验和理论
研究的总结；
02
是企业管理的普遍原则，是现代社会发展、 管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发 展的结果；
意
03
是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则， 同时它也为从事工作的审核员、指导企业建立管理体系 的咨询人员和企业内所有从事质量管理工作的人员学习、 理解、掌握ISO9000族标准提供了帮助。
ISO9001-2015质量管理体系七项管理原则
2、领导力
实施措施：
5.使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境之中建立信 任，消除忧虑； 6.为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自主权； 7.激发、鼓励并承认员工的贡献； 8.提倡公开和诚恳的交流和沟通； 9.实施为达到目标所需的发展战略。
2、领导力
企业文化
世界著名哈佛大学
企业文化研究专家 约翰科特 教授断言：
Standardization 。 是一个全球性的非政府组织， 是国际标准化领域中一个十分重要的组织。
1. 什么是ISO ？
➢ ISO组织成立于1947年2月23日
➢ 总部设在瑞士日内瓦
➢ 其主要功能是为人们制订国际标准达成一致意见提 供一种机制
➢ 其主要机构及运作规则都在一本名为ISO/IEC(国际 电工委员会)技术工作导则的文件予以规定
企业文化对企业的长期经营业绩有重要的影响 企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的 关键因素
SUCCESS
THANK YOU
2021/4/18
2、领导力
企业文化与经营系统的关系
企业文化并不是推动发展的唯一因素，文化只 有与经营管理系统相联系在一起，才能推动提 高业绩行为的产生
文化系统
行为
业绩
2、领导力
企业文化
在激烈的竞争条件下，企业运用团队完成工作任务， 团队在构建以及施行企业竞争性战略过程中需要创造良 好的成长氛围，即获得企业文化的支持 ， 尤其在企业经受业务量和盈利率快速增长和急剧下降时 ，会取得员工的相应支持。
3、全员参与
各级人员是组织之本。 只有他们的充分参与，才能使他们的才干
4、过程方法
实施措施：
4.对过程的监视和测量的结果进行数据分析，发现 改进的机会，并采取措施，包括提供必要的资源， 实现持续的改进，以提高过程的有效性和效率； 5.评价过程结果可能产生的风险、后果及对顾客、 供方及其他相关方的影响。
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质量管理方法
---7大质量要素
2018年11月05日
1 2 3
• 终检 • 自检
• 红料箱 • 受控下返工
• 防错 • 首件合格 • 快速反应
4
5 6 7
一、终检
终检 – 是指产品在到达客户那里前在生产线上的 最后一道检验操作。
终检工位作业指导书中的 检查项目来源于控制计划。对于不合格 品一定要制定反应措施，包括返工/报废/等。
四、受控下返工
离线返工： 当返修操作需要太长时间或在线在工艺上不可能时，返工被离线 实施。离线返工在一个专门的返修工位执行。这个工位离生产线很近， 它包括所有必要的工具和方法。它是简单的，没有任何自动化。 在线返工： 由发现缺陷的操作者或班长执行。
非标准化操作： 由于缺陷发生率或变化性决定了它不是一个被标准化的操作。
谢谢各位
六、首件合格
首件合格：工装或原材料更改和停止生产在产品质量上会有潜在 的风险，因此，必须预先对适合安全生产合格件的所有条件进行检查。
首件检查作业指导书： 1）怎样检查和判断合格还是不合格？ 2）逐项检查：检查的方法，必要的工具，极限样件，检具等等。 3）如果有一项不合格时我们该做什么？ 合格首件检验记录： 首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉及到检查的日 期，班次，时间，相关的零件，以及首件的可追溯性。 首件合格件展示： 在车间要专门有一个地方来展—做快速反应时，我们需要一个领导每天在现场去培 训他的团队。它包括监控业绩，确保纪律，现场培训，支持团队 （需要时），召集适当的人员，问题的升级，和最终问题解决的 认可。 快速反应分层管理
总经理
小于30分钟
顾客投诉
上升的问题
生产经理
小于30分钟
顾客投诉
生产线未解决的前三项 问题
班组长
5-10分钟
根据反应规则，生产线发生的问题
七、快速反应
快速反应的5条指导方针： 1.每日跟踪顾客抱怨 2.监督8D的实施 3.展示缺陷件 4.保证客户抱怨的纠正措施在24小时内实施 5.布置其他任务
七、快速反应
一个专门的区域（生产现场）； 要有业绩跟踪及缺陷样品展示； 每天由总经理和工厂管理团队来回顾。
防错装置的检查： 检查防错装置的通用做法是使用标准样件（或者挑战件）来证明 不符合的操作或不合格的产品能够被探测到。 标准样件必须： 1）正确标识（如：零件名称和其应用的设备）； 2）与正常生产的零件清晰地区分； 3）保存在设备附近。 4）必须在每次开班前，换模或生产中断后重新检查。
五、防错
防错装置按照缺陷预防或缺陷探测来分类的话，有如下3个工作 原理： 1）接触方式—利用传感装置在过程中检查其是否接触到了某个零件/ 物体。 2）计数方式—在过程的运行次数固定，或者产品所使用零件数量固定 的情况下，利用计数器来保证只有在规定的运行次数或零件数量 被消耗达到的规定数量的情况下，过程才能继续运行/或者产品才 会被放行。另一个方法是在过程完成前，计算零件或部件的数量； 如果操作者发现有多余的零件或部件，那么就可以判断过程中出 现了什么疏漏。 3）动作次序—利用传感器在过程中检查某个动作或步骤是否运行。如 果某个动作没有运行，或者没有按规定的顺序进行运行，计时器 或其他装置就会使机器自动停止，并向操作者提供信号。
四、受控下返工
返工是在一个产品上所执行的不增值操作，也就是说返工是一种 浪费，只有找到根本原因才能消除返工。 返工分为三种： 1. 离线返工 2. 在线返工 3. 非标准化操作 控制计划和作业指导书包括所有已知的在线和离线返修缺陷清单， 当零件出现缺陷时，用可接受的标准和判断原则来决定是否报废或返 修。每次有新缺陷产生时他们应被更新。
三、红料箱
红料箱 – 只是一个概念，它包括箱子，挂钩，手推车，架子等等； 我们使用它来放置不合格的零件（外购件，半成品，成品等）。目的 有两个： 1. 从生产流中分开及隔离不合格品或可疑品。 2. 为缺陷分析提供样件，以便清除这些缺陷。 红料箱的位置必须在试生产阶段就确认，相应的 放置空间必须被 保留。必须可视，区域定置用红色并且易于操作工接近。操作工应该 用红色贴纸、箭头、胶带、布等在缺陷处进行标识，以便于事后分析。 报废品和可返修品必须分开放置。可使用目视化管理的方法来区 分废品箱和返修品箱（例如红色用来放置报废品，黄色放置可返修品， 使用喷漆或胶带...） 任何规定禁止的返工（例如S/R安全法规特性焊接，气囊摔落等） 必须报废。 外观不合格的零件应该受到保护，避免再次受到破坏，以便于后 续进行分析。 红料箱在班末要清空。
七、快速反应
快速反应可以用来解决任何问题。它更多的是一种思想和管理方 法，而不仅仅是一个工具；可以简单地总结为以下六点：
1. 真实的地点—首先应该去现场，亲自到问题发生的地方去。现 场可能是设备，事故发生的地方，客户处等。 2. 真实的零件—在问题发生时，就要对比好的零件和不合格零件， 识别它们的差异，真正地了解问题。 3. 真实的数据—在现场观察，并且询问操作工。不要靠想象，不 要依赖于别人的汇报。用事实和数据说话。 4、快速反应—对于缺陷要快速反应，立即保护你的客户。首先要 找出根本原因并验证。 5、逻辑思维—逻辑思维是指把问题分析和行动简单地描述清楚。 例如：1、问题是... 2、根本原因是... 3、因此，我们的对策 是... 4、防止重复发生的方法是...
六、首件合格
首件合格：工装或原材料更改和停止生产在产品质量上会有潜在 的风险，因此，必须预先对适合安全生产合格件的所有条件进行检查。
首件检查作业指导书： 1）怎样检查和判断合格还是不合格？ 2）逐项检查：检查的方法，必要的工具，极限样件，检具等等。 3）如果有一项不合格时我们该做什么？ 合格首件检验记录： 首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉及到检查的日 期，班次，时间，相关的零件，以及首件的可追溯性。 首件合格件展示： 在车间要专门有一个地方来展示合格的首件。如果使用相同的工 装或检具来实施同样的操作，那么每一个工装制造的零件都要单独地 确认并展示。
六、首件合格
有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可 能在没有确认检查结果的情况下启动，但这期间生产的零件被看作是 可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证实是合格还是不合 格了。 首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更 新，与控制计划保持一致，例如在客户投诉后（增加检查项），或在 过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的参数，要记录数值 而不是OK或NOK。
对于S/R特性：
五、防错
对于S/R特性：仅允许采用控制系统（如果错误出现就自动中断， 并将可疑零件隔离—操作过程还未完成）的防错方法，而不允许采用 报警系统（向操作者发出出现错误的信号，以使操作者中断过程并解 决问题）的防错方法。 用于在线末探测缺陷的装置不属于防错，因为此时错误已经转变 为缺陷。
离线和在线返工要分别记录。
五、防错
所谓防错—是指一种传感器或者装置，它能在缺陷产生前发现错误。
在项目开发阶段应考虑到防错装置的预算，在批量生产阶段所有 的防错都应按照控制计划规定的频次进行检查。
每个防错装置都应制定详细和清晰的作业指导书，作业指导书应 包括： 1）防错装置的编号（与控制计划对应）； 2）工作原理； 3）检查方法； 4）检查频次； 5）以及出现失效情况下的备用方案。
五、防错
传感装置被普遍应用于防错，大致可分为3种类型：
1）接触型—接触类型的传感器。如果接触到，就会传输一个信号，并 中断过程和/或发出报警信号。 2）能量型—如果某个物体中断了能量的传输，设备就发出信号、并自 动中断。 3）报警型—一旦发生问题，就自动使用诸如颜色、警报、灯光等方式 向操作者发出信号。这种方式可能同时采用接触开关和能量传感 器来实现。
终检工位的检查项目不应超过20个，10个检查项目是终检时推荐 的最大数目。如何计算检查项目？计算一个检查项目：
a. 一个待检查的区域。
b. 一个相同的特性在不同的位置检查。
一、终检
检查项目要根据客户的反馈来更新，特别是要根据客户的抱怨。
无论什么时候需要接受标准，都要有极限样件和缺陷件（实物或图 片）。 需要注意的是如果全身心地专注于检查，操作员的注意力会在两小 时后下降。应当定时地轮换工作岗位。 对于外观检查一定要设置目视检查路径，如下图：
建立反馈机制，任何在终检发现的缺陷，都要立即反馈到生产线并 采取措施，防止缺陷再发生，如：终检不合格品通知单等。，
二、自检
自检 – 是说明作业员判定其所执行的操作是否正确的能力；在每 个工位上，把下一阶段看作顾客，目的是防止缺陷零件流到下一工位。
作业指导书将描述怎样判定操作是否正确，出现缺陷零件时怎样处 理（报废或返修）；针对外观缺陷，应使用图片，极限样件或者缺陷 样件，避免个人主观判断。 班组长有培训和指导作业员执行自检的责任，同时跟踪每个作业员 的相应绩效指标：流出缺陷数量。 自检作业指导书中定义停线原则和反应规则。
---7大质量要素
2018年11月05日
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• 终检 • 自检
• 红料箱 • 受控下返工
• 防错 • 首件合格 • 快速反应
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一、终检
终检 – 是指产品在到达客户那里前在生产线上的 最后一道检验操作。
终检工位作业指导书中的 检查项目来源于控制计划。对于不合格 品一定要制定反应措施，包括返工/报废/等。
四、受控下返工
离线返工： 当返修操作需要太长时间或在线在工艺上不可能时，返工被离线 实施。离线返工在一个专门的返修工位执行。这个工位离生产线很近， 它包括所有必要的工具和方法。它是简单的，没有任何自动化。 在线返工： 由发现缺陷的操作者或班长执行。
非标准化操作： 由于缺陷发生率或变化性决定了它不是一个被标准化的操作。
谢谢各位
六、首件合格
首件合格：工装或原材料更改和停止生产在产品质量上会有潜在 的风险，因此，必须预先对适合安全生产合格件的所有条件进行检查。
首件检查作业指导书： 1）怎样检查和判断合格还是不合格？ 2）逐项检查：检查的方法，必要的工具，极限样件，检具等等。 3）如果有一项不合格时我们该做什么？ 合格首件检验记录： 首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉及到检查的日 期，班次，时间，相关的零件，以及首件的可追溯性。 首件合格件展示： 在车间要专门有一个地方来展—做快速反应时，我们需要一个领导每天在现场去培 训他的团队。它包括监控业绩，确保纪律，现场培训，支持团队 （需要时），召集适当的人员，问题的升级，和最终问题解决的 认可。 快速反应分层管理
总经理
小于30分钟
顾客投诉
上升的问题
生产经理
小于30分钟
顾客投诉
生产线未解决的前三项 问题
班组长
5-10分钟
根据反应规则，生产线发生的问题
七、快速反应
快速反应的5条指导方针： 1.每日跟踪顾客抱怨 2.监督8D的实施 3.展示缺陷件 4.保证客户抱怨的纠正措施在24小时内实施 5.布置其他任务
七、快速反应
一个专门的区域（生产现场）； 要有业绩跟踪及缺陷样品展示； 每天由总经理和工厂管理团队来回顾。
防错装置的检查： 检查防错装置的通用做法是使用标准样件（或者挑战件）来证明 不符合的操作或不合格的产品能够被探测到。 标准样件必须： 1）正确标识（如：零件名称和其应用的设备）； 2）与正常生产的零件清晰地区分； 3）保存在设备附近。 4）必须在每次开班前，换模或生产中断后重新检查。
五、防错
防错装置按照缺陷预防或缺陷探测来分类的话，有如下3个工作 原理： 1）接触方式—利用传感装置在过程中检查其是否接触到了某个零件/ 物体。 2）计数方式—在过程的运行次数固定，或者产品所使用零件数量固定 的情况下，利用计数器来保证只有在规定的运行次数或零件数量 被消耗达到的规定数量的情况下，过程才能继续运行/或者产品才 会被放行。另一个方法是在过程完成前，计算零件或部件的数量； 如果操作者发现有多余的零件或部件，那么就可以判断过程中出 现了什么疏漏。 3）动作次序—利用传感器在过程中检查某个动作或步骤是否运行。如 果某个动作没有运行，或者没有按规定的顺序进行运行，计时器 或其他装置就会使机器自动停止，并向操作者提供信号。
四、受控下返工
返工是在一个产品上所执行的不增值操作，也就是说返工是一种 浪费，只有找到根本原因才能消除返工。 返工分为三种： 1. 离线返工 2. 在线返工 3. 非标准化操作 控制计划和作业指导书包括所有已知的在线和离线返修缺陷清单， 当零件出现缺陷时，用可接受的标准和判断原则来决定是否报废或返 修。每次有新缺陷产生时他们应被更新。
三、红料箱
红料箱 – 只是一个概念，它包括箱子，挂钩，手推车，架子等等； 我们使用它来放置不合格的零件（外购件，半成品，成品等）。目的 有两个： 1. 从生产流中分开及隔离不合格品或可疑品。 2. 为缺陷分析提供样件，以便清除这些缺陷。 红料箱的位置必须在试生产阶段就确认，相应的 放置空间必须被 保留。必须可视，区域定置用红色并且易于操作工接近。操作工应该 用红色贴纸、箭头、胶带、布等在缺陷处进行标识，以便于事后分析。 报废品和可返修品必须分开放置。可使用目视化管理的方法来区 分废品箱和返修品箱（例如红色用来放置报废品，黄色放置可返修品， 使用喷漆或胶带...） 任何规定禁止的返工（例如S/R安全法规特性焊接，气囊摔落等） 必须报废。 外观不合格的零件应该受到保护，避免再次受到破坏，以便于后 续进行分析。 红料箱在班末要清空。
七、快速反应
快速反应可以用来解决任何问题。它更多的是一种思想和管理方 法，而不仅仅是一个工具；可以简单地总结为以下六点：
1. 真实的地点—首先应该去现场，亲自到问题发生的地方去。现 场可能是设备，事故发生的地方，客户处等。 2. 真实的零件—在问题发生时，就要对比好的零件和不合格零件， 识别它们的差异，真正地了解问题。 3. 真实的数据—在现场观察，并且询问操作工。不要靠想象，不 要依赖于别人的汇报。用事实和数据说话。 4、快速反应—对于缺陷要快速反应，立即保护你的客户。首先要 找出根本原因并验证。 5、逻辑思维—逻辑思维是指把问题分析和行动简单地描述清楚。 例如：1、问题是... 2、根本原因是... 3、因此，我们的对策 是... 4、防止重复发生的方法是...
六、首件合格
首件合格：工装或原材料更改和停止生产在产品质量上会有潜在 的风险，因此，必须预先对适合安全生产合格件的所有条件进行检查。
首件检查作业指导书： 1）怎样检查和判断合格还是不合格？ 2）逐项检查：检查的方法，必要的工具，极限样件，检具等等。 3）如果有一项不合格时我们该做什么？ 合格首件检验记录： 首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉及到检查的日 期，班次，时间，相关的零件，以及首件的可追溯性。 首件合格件展示： 在车间要专门有一个地方来展示合格的首件。如果使用相同的工 装或检具来实施同样的操作，那么每一个工装制造的零件都要单独地 确认并展示。
六、首件合格
有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可 能在没有确认检查结果的情况下启动，但这期间生产的零件被看作是 可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证实是合格还是不合 格了。 首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更 新，与控制计划保持一致，例如在客户投诉后（增加检查项），或在 过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的参数，要记录数值 而不是OK或NOK。
对于S/R特性：
五、防错
对于S/R特性：仅允许采用控制系统（如果错误出现就自动中断， 并将可疑零件隔离—操作过程还未完成）的防错方法，而不允许采用 报警系统（向操作者发出出现错误的信号，以使操作者中断过程并解 决问题）的防错方法。 用于在线末探测缺陷的装置不属于防错，因为此时错误已经转变 为缺陷。
离线和在线返工要分别记录。
五、防错
所谓防错—是指一种传感器或者装置，它能在缺陷产生前发现错误。
在项目开发阶段应考虑到防错装置的预算，在批量生产阶段所有 的防错都应按照控制计划规定的频次进行检查。
每个防错装置都应制定详细和清晰的作业指导书，作业指导书应 包括： 1）防错装置的编号（与控制计划对应）； 2）工作原理； 3）检查方法； 4）检查频次； 5）以及出现失效情况下的备用方案。
五、防错
传感装置被普遍应用于防错，大致可分为3种类型：
1）接触型—接触类型的传感器。如果接触到，就会传输一个信号，并 中断过程和/或发出报警信号。 2）能量型—如果某个物体中断了能量的传输，设备就发出信号、并自 动中断。 3）报警型—一旦发生问题，就自动使用诸如颜色、警报、灯光等方式 向操作者发出信号。这种方式可能同时采用接触开关和能量传感 器来实现。
终检工位的检查项目不应超过20个，10个检查项目是终检时推荐 的最大数目。如何计算检查项目？计算一个检查项目：
a. 一个待检查的区域。
b. 一个相同的特性在不同的位置检查。
一、终检
检查项目要根据客户的反馈来更新，特别是要根据客户的抱怨。
无论什么时候需要接受标准，都要有极限样件和缺陷件（实物或图 片）。 需要注意的是如果全身心地专注于检查，操作员的注意力会在两小 时后下降。应当定时地轮换工作岗位。 对于外观检查一定要设置目视检查路径，如下图：
建立反馈机制，任何在终检发现的缺陷，都要立即反馈到生产线并 采取措施，防止缺陷再发生，如：终检不合格品通知单等。，
二、自检
自检 – 是说明作业员判定其所执行的操作是否正确的能力；在每 个工位上，把下一阶段看作顾客，目的是防止缺陷零件流到下一工位。
作业指导书将描述怎样判定操作是否正确，出现缺陷零件时怎样处 理（报废或返修）；针对外观缺陷，应使用图片，极限样件或者缺陷 样件，避免个人主观判断。 班组长有培训和指导作业员执行自检的责任，同时跟踪每个作业员 的相应绩效指标：流出缺陷数量。 自检作业指导书中定义停线原则和反应规则。