品牌重新定位案例

品牌重新定位案例：宝马、李宁、宜家的重新定位cdmatimes发表于:
2007-5-23 14:48来源:
品牌xx
随着市场和消费者的变化，重新定位取代定位，成为企业更关注的词语。

代表实践：
xx、xx、xx的重新定位。

最近，由于某热播影片对宝马“为富不仁”的调侃，这个汽车业奢侈品牌在中国市场的再定位问题引起了很多人的注意。

事实上，这一年里，不光是宝马，还有李宁、宜家、飞利浦……就连红旗这个在国人心目中有着特殊地位的品牌也在再定位的路上艰难前行。

品牌定位是指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，以吸引目标顾客。

市场不是静止的，品牌的定位也不能一劳永逸。

正如营销学之父菲利普·科特勒在《营销管理》中所认为的那样：
也许一种品牌在市场上最初的定位是适宜的，但当“消费者爱好偏移”或“竞争品牌逼近”时，它可能不得不面对重新定位的问题。

可见，品牌的定位总是与竞争者、消费者以及品牌自身这三个因素相伴而行，而再定位则是为了治愈对这三个因素认识不清而引发的三种病症。

区别竞争对手
很多品牌长着相似的面孔，它们以相近的价格向同类顾客出售近似的产品。

这是由于企业患上了竞争近视症——不是想办法超越对手，而是模仿竞争对手来给自己的品牌定位。

这个时候，你只有通过再定位来塑造一张不同的面孔，与竞争品牌形成区隔，才能从同质化竞争的泥潭中解脱出来。

首先要做的是对竞争品牌的定位进行深度了解，找出其空档。

这个空档可以是被竞争品牌忽略的消费人群，如麦当劳退出竞争激烈的家庭市场，转而针对尚未被竞争对手占领的年轻人市场来对品牌进行重新定位；也可以是与竞争品牌不同的核心价值诉求，如旺旺果冻在初入市场时，曾比照喜之郎等知名果冻品牌给自己定位，结果没有成功，后来经过对果冻市场的仔细研究，发现果冻品牌大多诉求“温馨、亲情”、“健康、营养”，于是旺旺果冻提出与众不同的“快乐”主张，将自己定位为“快乐的果冻”。

而王老吉走得更远，它将再定位的目光投向了行业之外。

王老吉原来的定位是“中药凉茶”，而消费者普遍认为“药”是无需也不能经常饮用的。

为此，王老吉跳出药茶行业，赋予自己一张饮料的面孔——“预防上火的饮料”。

王老吉的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基连锁，与百事可乐等国际饮料品牌站在了同一起跑线上。

由于太多品牌的进入，消费者的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息。

所以，在给自己的品牌重新定位的时候，别忘了顺手一击，对竞争品牌进行“负面定位”。

即你的品牌新定位不仅要能反映本品牌的优势，还要能反映竞争品牌的劣势。

进行“负面定位”的关键在于瞄准竞争对手的弱点。

汉堡王初入市场时，曾试图抄袭麦当劳的优势，然而它没有成功。

后来它发现麦当劳是“儿童拖着父母去的地方”，而有些孩子不愿被视为儿童。

于是汉堡王将目标客户重新定位为年纪稍长的消费人群，长大了去尝汉堡王用火烘烤的口味。

这样的定位把麦当劳定义为“小孩子的地方”。

从而吸引了那些不想被视为儿童的孩子们。

重新定义目标xx
品牌的价值来自于目标顾客对品牌的忠诚基础上产生的购买行为。

只有获得了目标顾客的认同，品牌才具有了鉴别和保护商品的作用。

如果一个品牌不被目标顾客认同，这个品牌便患上目标偏移症。

病因主要有两个：
一是进入新市场时照搬品牌在原有市场的定位；二是当目标用户变化仍坚持原有的品牌定位。

在中国市场上，宝马目标用户的偏移最为引人注目。

作为运动和操控性能突出的豪华轿车品牌，宝马的定位是“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”。

而在中国，宝马却被认为是暴富阶层用来炫耀身份的道具，并且经常与“为富不仁”相联系。

在销量下滑的同时，宝马也终于意识到中国市场的特殊性——对于中国“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”来说，宝马的高价位是一道很难跨越的屏障。

在这种情况下，如果背离市场需求照搬其在欧洲的定位，会造成更多目标用户的流失。

为此，国产宝马在2005年进行了最高10万元的价格下调，以求走出“有钱人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，将它的目标客户群重新定义为有知识有品味的成功人士。

宜家的情况又有些不同。

8年前，宜家以高档时尚的形象进入中国市场，然而随着中国家居市场的逐渐开放和发展，消费者在悄悄地发生着变化，那些既想要高格调又付不起高价格的年轻人也经常光顾宜家。

这时，宜家没有坚持原有的高端定位，而是锁定那些家庭月平均收入3,350元以上的工薪阶层，重新定位自己的目标顾客，并针对其消费能力对在中国销售的1,000种商品进行降价销售，最大降幅达到65%。

宜家希望借此回到其在欧美取得极大成功的“家居便利店”定位，扭转其在中国市场销售量逐年递减的趋势。

只有来自内心的力量才能持久，重新定位后的品牌要获得消费者的忠诚，就必须从内心打动目标顾客，引起目标顾客的情感共鸣。

这就需要企业针对目标消费者的心理特征、性格爱好，以其容易接受的方式与他们进行互动。

宝马在中国市场的目标消费者是有教养和不错职业的中产阶层，他们无论是对家庭，还是对社会，都有较强的责任心。

为此，宝马进行了一系列的企业公益性的赞助活动，还引进一批高雅文化和艺术交流项目，并积极开展中德之间人才和技术的培养和交往。

实现有效价值传递的重要一步，就是直接针对目标消费群进行传播，激发他们的购买欲望，进而促使其将购买欲望转化为实际的购买行动。

宜家的员工会适时到顾客家中拜访，了解普通家庭的现实状况。

因为北京顾客更喜欢在网上聊天，北京宜家还专门成立了宜家粉丝博客，增加与顾客的交流机会。

宝马在重新定位以后，对一些特别锁定的目标客户开展了特别项目：
如每月定期和某些主要的新闻记者聚会；和一些媒介代表探讨汽车的功能；和特别目标客户群尝试七系列的宝马；对已经购车的车主开展教育、培训，经常提醒他们遵守交通安全法规，并开展儿童安全教育方面的工作等等。

这使宝马创造和顾客直接接触的机会，传达许多不同的讯息。

重塑品牌个性
广告大师奥格xx认为：
“最终决定品牌的市场地位的是品牌本身的性格，而不是产品间微不足道的差异。

”这个性格，便是品牌的个性。

由于消费者的购买多具有非专家购买的特点，购买过程中存在信息不对称问题，他们决定买或不买某一产品很大程度上取决于该品牌是否具有鲜明的个性。

耐克的“Justdoit”表达了其叛逆张扬的个性。

阿迪达斯让人想到30多岁的成功男士，个性稳健。

而李宁品牌在消费者心中有着各种个性，比如运动的、荣誉的、亲和的、民族的等等。

飞利浦呢？消费者似乎总也弄不清这个欧洲电子业巨头到底是卖剃须刀的公司还是制造CT机的大佬。

当消费者对品牌的印象不一致或模糊时，这个品牌便患上了个性分裂症。

因为个性分裂症，品牌价值会遭到消解——1997年到2001年间，李宁的销售量一直停滞不前；2000年左右，飞利浦的销量已连续7个季度下滑——这两个著名品牌都面临着远离消费者的危险。

引发个性分裂症的原因之一在于品牌本身定位不明。

如飞利浦，其产品从小家电、照明、消费电子、半导体到医疗系统全线铺开，没有人会否认它的知名度，但很少有人会概括出它的特性。

直到飞利浦将其麾下的五大业务部门重新整合为“医疗保健、时尚生活和核心技术”，并在2004年启用“senseandsimplicity”（精于心、简于形）的品牌主张，飞利浦的新个性才清晰起来。

品牌传播过程中的不统一现象也会引发个性分裂症。

如李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格，乃至形象代言人的选择上都存在不统一、不连续的问题。

在确立了“激发潜能，超越自我”的品牌新个性后，李宁公司统一了对外口径，除了确定“因为专业，一切皆有可能”为统一广告语，还通过专卖店、公关活动，甚至包装袋各种途径诠释“可能”的概念，强化品牌个性。

品牌个性再鲜明，也只是消费者头脑中的一个概念，只有和符合个性的产品相结合，虚实相生，品牌才能抓牢消费者的心。

李宁针对与其“激发潜能，超越自我”的品牌个性相符合的篮球、足球等体育项目不断推出新产品。

2003年，李宁公司与李铁签约，共同致力于专业足球产品的开发；2004年，李宁推出专业篮球鞋FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌。

2006年的北京国际马拉松赛上，李宁的专业跑鞋又赢得赞誉。

而飞利浦则已经开始致力于与品牌个性相一致的简单实用的产品的开发，并将产品的操作界面简单化，把复杂技术隐藏起来。

飞利浦专门组建了由服装设计师、IT架构师、建筑设计师、放射专家和汽车设计师组成的“简化顾问组”，负责对产品的外观和操作界面设计给出建议方案。

值得注意的是，品牌重新定位不是万用灵丹，而且非常昂贵。

企业必须考虑到自身的承受能力，并在内部达成共识后，再去讨论定位的变与不变。

LUCKY CHEN
《世界经理人》杂志。