PMP考试疑难题汇总解析

学员疑问：讨论结果是什么呢？助教解析：确定合同改进空间、执行经验教训调查都是结束采购的时候要做的，检查与审计只是检查卖方对可交付成果或卖方过程是否符合合同的一个检查。

2.学员疑问：怎么看出是C呢？这题说的是要记录卖方绩效，明确最佳实践等难道不是采购审计吗？助教解析：焦点小组聚焦问题，头脑风暴发散问题，所以选焦点小组。

从利弊看，焦点小组可以帮助达成一致，但可能会忽略一些问题，头脑风暴可以尽量全面的收集想法，但在找重点方面还要结合其他工具来用。

3.学员疑问：为什么选B？助教解析：题目中问题是部分成员不发表意见，另外一部分成员不满了，这个不发表是既不口头表达、也不邮件表达，正式非正式场合都不表达，所以均衡沟通方式也没办法让他们表达。

学员疑问：为什么选A？助教解析：题干要求整合想法，亲和图是只对想法做分类，但不关注不同类别间想法的差异跟联系的。

5.学员疑问：不合格不就是属于质量成本的一种么？为什么不选C？助教解析：应对不合格发生的成本是质量成本的一种，如果不应对放任自流就没有这个成本了。

就题干来说，选项A更直接，这个现象就是不合格，为了解决不合格，会付出C质量成本。

6.学员疑问：问的是不会造成不可接受成本增加，那就是说可以接受一定得成本增加，那不就是要赶工了吗？助教解析：注意这个题目的场景是在制定进度计划的时候，不是在执行的时候。

做计划的时候，如果要求工期提前，原本串行的任务如果并行处理风险较小，可以做并行处理来缩短工期。

在执行中并行风险较大的原因是，一旦延误出现，如果快速跟进，跟进都是最邻近的任务，风险可能高可能低，没有选择的余地，但在规划阶段不一样，你可以优先快速跟进并行风险低的活动，选择余地大。

学员疑问：确保工程师的理解要先于C吧？助教解析：客户说应用程序无效，你得先确认他说的无效跟你的需求是否一致，是一回事儿不，如果不是一回事儿，可能要变范围基准；如果是一回事儿，那说明程序有质量问题，需要修改。

比如你需求是按时间段查询记录，你的程序做完之后，客户说怎么不能按记录类别查询呢？这就跟需求不一致了，如果要满足客户的需求就得做范围变更。

8.学员疑问：怎么理解？助教解析：三个单位都需要的关键资源数量只有一人，很容易发生资源冲突，还是个关键资源，他的不足可能导致项目的失败。

（跟89题说的风险基本是一个事儿）9.学员疑问：为什么是事业环境因素呢？助教解析：风险是资源缺乏技能；问章程的哪项输入能体现该风险，跟人有关，是事业环境因素；SOW是范围方面的风险；商业论证是成本、收益方面的风险；组织过程资产通常都是缺乏经验、缺乏流程支撑之类的风险。

10.学员疑问：为什么选C呢？助教解析：选项C这个失败的风险就是指题目中可能影响项目交付日期的风险。

风险概率和影响矩阵是分析出风险的发生概率、发生影响后，对概率影响做综合判断的工具，这个不能轻易改，一改所有经它判断的概率影响得分都得对应修改。

11.学员疑问：这题不分析就直接提变更吗？助教解析：选项C识别的是变更对项目的影响，是第二个分析，应该在提交变更请求之后了。

变更大都是因为问题的发生导致的，问题发生时，先对问题分析，看如何解决，是否需要变更，这是第一次分析；如果需要通过变更来解决问题，那提交变更请求，再看这个变更（即问题的解决方案）对项目的影响。

12.学员疑问：不分析和了解情况吗？助教解析：这个场景是在收尾期间的，可交付成果与技术标准不一致有两种可能：可交付成果质量不合格；验收时使用的技术标准与最初批准的不一样，但这个变更没有很好地管理记录。

既然可交付成果已经验收了，那说明可交付成果的质量没有问题，那就是变更管理的问题了，这应该在经验教训中好好总结下为什么变更管理没做到位；选项C在可交付成果有质量问题，不满足技术标准是，才需要了解可交付成果跟技术标准的差异，并解决这个差异。

学员疑问：为了避免负面影响不就需要有效的沟通吗？助教解析：假设需要更新沟通管理计划，那要更新哪项内容呢？现在只是听到传闻，并不是确切的，你就跑去跟干系人就这个问题沟通，万一干系人说没有啊，你听谁说的？岂不是很尴尬。

干系人对项目的负面态度也是项目的一种风险，制定应对计划，当风险触发器发生，或风险发生时，就用应急计划来应对这个风险。

14.学员疑问：这题不能用预期货币价值分析吗？助教解析：预期货币价值要基于同一个时间点，我们看到的题目通常没有强调时间的问题，就认为回收期都一样，这个题强调了时间，A收益多，但时间长，B收益少，但能更快获得收益，所以还需要更多信息进行判断。

15.学员疑问1：如何分析A呢？助教解析1：原型法可以照着原型收益用户的反馈，客户对关键部件的担忧可以在原型出来后让客户体验原型，看担忧是否还存在，如果存在具体是哪块的问题，你是对那个方法有疑惑？学员疑问2：我记得PMbok中貌似只有范围那章涉及到了原型法，是在开发出原型让客户确认，然后再迭代开发，这道题是客户对关键组件有潜在风险担忧，做题的时候没想到这个方面，当时在B和C中间纠结，认为如果客户对风险担心，是不是可以开一个引导式研讨会，让大家的意见统一，D是质量相关的，应该不算是风险应对的方式吧。

助教解析2：开引导式研讨会顶多可以确定客户的担忧，但无法解决担忧，担忧只有在看到实物时才会放心，原型其实就是让用户提早真切感受到实物的一种方法。

D6西格玛是质量管理、流程管理的一个方法，是过程中使用的方法。

学员疑问1：这两个题目都涉及到成本效益分析。

6823 为什么不是C成本分析，6888不是C质量审计呢？质量设计不是有对已批准变更的实施情况进行确认的作用吗？助教解析1：（6823）这道题要做成本效益分析，也得先对这个可能出现的问题有应对方案，才能分析问题造成的损失、方案的收益，如果收益大于损失就执行方案，收益小于损失就不能执行这个方案，寻找其他方案或者不对问题做处理。

（6888）这道题质量审计识别活动执行过程是否遵循了质量政策，也就是质量审计关注过程，而非应对措施的结果。

如果说增加新的软件功能在执行过程中都很规范，但很不幸，这个解决方案本身就不适用于解决产品缺陷的话，执行得再规范都没有意义，这是质量审计审查不出来的。

比如你很饿了，你男朋友说多喝点儿热水，还很贴心的端来了一杯热水，你是不是很想抽他？学员疑问2：6823题目里只提到发现了问题，而没有相关解决方案，所以成本分析没有办法进行。

也就是说质量审计对批准的变更请求的实施情况的审计，关注点不在于产品功能，而是实施变更过程中是否符合公司和项目的质量政策。

助教解析2：质量审计假设你的目标及措施都是正确的，在这个基础上看你的执行过程是否正确。

17.项目发起人指示一个高端项目的项目经理将预算降低10%，此外，项目发起人要求在干系人通知之前定期更新，且在某些情况下，在团队成员通知之前更新。

项目发起人解释说CEO和领导团队已在上一次管理会议上批准这些变更项目经理下一步应怎么做？A.执行项目管理计划中定义的项目任务B.按照这些请求更新项目预算和进度计划C.将该请求通知项目干系人和项目团队成员D.审查变更管理计划和干系人沟通需求学员疑问：如何解答呢？助教解析：这个题目描述了变更跟沟通两个要求，B只是应对了变更没有应对沟通；对于变更，发起人说CEO和领导团队批准了，你还得去看看变更管理计划里，这个变更是否应该CEO跟领导团队批准，是否还需要其他人，比如客户的批准。

18.学员疑问：这道题B是第二次分析吗？助教解析：B评估变更的影响是第二次分析。

19.学员疑问：这个题为什么不选择A？助教解析：可行性已经被批准了，项目就可以立项启动了。

部分产品经理不支持产品概念可以作为一个风险进行管理，但不影响项目的启动。

因为可研期间就会有支持有反对，最终可研批准，说明总体认为项目可行。

20.学员疑问1：书上387页题目里这个采购活动目前在诉讼阶段，可见已经是采购结束过了。

为什么不选A？助教解析1：采购诉讼实际可以在采购结束前发起，也可以在采购结束后发起，书上“采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序”，更准确的说，应该是实施采购结束。

项目经理跟团队一起讨论经验教训，成员提到还有合同在诉讼，应该是在收尾总结是没关注采购这块的收尾。

学员疑问2：怎么理解题目中的“被终止的采购活动”呢？从书上的话来看，结束采购有两种结果：合同协议完成或终止是不是说明此时已经执行过结束采购过程了呢？助教解析2：这个“过程中被终止的采购”就是合同出现争议，没有正常结束的合同，比如买方采购软件，卖方交付后，买方认为没有满足需求，但卖方认为满足了规定的需求，双方无法达成一致也无法协商，进入诉讼，那本该继续进行的验收会、尾款交付、合同关闭等就都被终止了。

21.学员疑问：这道题客户只是在询问工程是一个可能的新功能问题，并没有表达确定的想要增加新功能的想法，项目经理听到团队成员这么一说，就直接根据变更管理计划进行变更了吗？客户都没有提交变更请求，项目经理就直接开始忙活了的感觉呢？助教解析：按变更管理计划行事，看下变更的12步，一开始是先避免不必要的变更，不是出了问题上来就提变更的。

22.学员疑问：之前在百分网做的给的答案是B一模一样的题，究竟选哪个合适呢？助教解析：这种就选C按变更管理计划行事。

学员疑问：为什么不选B？助教解析：从解析看，选项B开始变更请求过程不是提交变更请求或实施整体变更控制，不确定是不是翻译问题，如果考试时B的英文是提交变更请求/实施整体变更控制，那就选B，如果不是就选D。

24.学员疑问：为什么这个错误不能看错风险，来查看应急计划呢？助教解析：这其实是个最合适的问题，因为题目中没表明这是个已知风险，所以不一定有应急计划，但不论是否有应急计划，都要做变更，按变更流程去处理。

25.学员疑问：更换项目经理了，不需要更新干系人登记册吗？助教解析：先用排除法，变更日志、干系人登记册都是服务于项目经理的，就像你换手机号不会更新你自己的通讯录一样；审查风险管理计划，我的理解是，接手新项目，要看项目现状、接下来要做什么、接下来可能有什么风险，如果对风险处理不好，项目有很大可能进入救火状态，导致正常项目活动不断被打断。

学员疑问：那从哪儿可以看出来会影响风险管理的方法论呢？助教解析：这个我用的排除法，公司重组不会影像做过程改进的方法论，排除AC；也不会影响项目的质量要求及质量管理方法论，所以也不会改质量管理计划，排除D。

风险管理计划中不止有方法论，比如干系人的承受力，因为部门被关闭，这些部门与项目相关的人员在风险方面的态度、承受力就要被修订。

27.学员疑问：如何理解？助教解析：假设我们定个规则：不允许对其他成员有负面评价。

这个标准其实是有问题的，人与人相处，正面评价跟负面评价都是客观存在的，就像有的人工作很积极，在别人眼里可能是多管闲事，所以没办法靠规定把客观存在的情绪堵住，所以通过团建释放负面情绪，找到造成负面评价的原因并解决，帮助团队更好的协作。