私营企业如何做好绩效管理--其他文案
私营企业如何做好绩效管理
私营企业如何做好绩效管理私营企业是指经营主体为私人所有或由私人联合组成的企业。
绩效管理是企业经营管理的核心内容之一，它对企业的发展和运营具有重要意义。
本文将从设定目标、评估绩效、激励员工和改进绩效等四个方面探讨私营企业如何做好绩效管理。
首先，私营企业需要设定明确的目标。
设定目标是绩效管理的首要任务，明确的目标能够指导企业的经营决策和资源配置。
私营企业应该根据自身的发展定位和市场环境来设定目标，目标要具有可实现性和可衡量性，能够让员工明确自己的努力方向和工作重点。
此外，目标的设定还应该与企业的价值观和战略相一致，形成整体的企业发展框架。
其次，私营企业应该建立科学的绩效评估体系。
绩效评估是衡量企业绩效好坏的重要指标，能够全面了解企业的运营情况和员工的工作绩效。
私营企业可以采用多种评估方法，如个人评估、团队评估和综合评估等，对不同层级的员工进行评估。
评估标准应该具有客观性和公正性，避免主观评价和偏见影响评估结果。
同时，企业还应该定期进行评估，及时发现问题并采取相应的措施进行改进和调整。
再次，私营企业需要激励员工，激发其积极性和创造力。
员工是企业的核心竞争力，激励员工对企业的发展具有重要作用。
私营企业可以通过设置奖金制度、晋升机制、培训机会等方式激励员工，根据员工的贡献和绩效给予相应的奖励和回报。
此外，私营企业还可以注重员工价值观的培养，营造积极向上的企业文化和工作环境，让员工有归属感和认同感。
最后，私营企业需要持续改进绩效管理，适应市场变化和企业发展需求。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断修正和完善。
私营企业可以通过企业内部的交流和学习，借鉴成功企业的经验，不断更新管理理念和方法。
此外，私营企业还可以把绩效管理与员工培训和发展相结合，提高员工的综合素质和能力，进一步提高企业的整体绩效。
综上所述，私营企业要做好绩效管理，需要设定明确的目标、建立科学的评估体系、激励员工和持续改进绩效管理等。
通过合理的目标设定和评估方法，激励员工发挥自己的潜力和创造力，私营企业可以不断提升自身的竞争力和市场占有率，在激烈的市场竞争中取得成功。
民营企业的绩效管理
阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。
”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。
绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。
但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现象随处可见。
若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。
因此对中小企业实施绩效管理过程中的各方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。
本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。
病症一：认识肤浅、概念混淆目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。
很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。
到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的面谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。
事实上这都不能算是完全的绩效考核，也就更谈不上管理了。
追究造成这种现象的原因，我们不能排除一些客观因素，例如，民营企业的种种资源限制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于民营企业对绩效管理认识的缺位。
因其认识不足，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业管理的鸡肋。
所以，民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。
从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理的一个方面，只是绩效管理的一个重要环节。
同时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。
私营企业如何做好绩效管理
私营企业如何做好绩效管理在市场经济的发展背景下，私营企业作为经济发展的重要组成部分，在实现长期发展的过程中，绩效管理显得尤为重要。
绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、激励员工以及改进业务流程等手段，以提高企业整体绩效为目标的管理活动。
本文将探讨私营企业如何做好绩效管理，并提供一些有效的经验和建议。
一、制定明确的绩效目标好的绩效管理必须建立在明确的目标基础上。
私营企业应制定明确、具体、可衡量的绩效目标，以确保员工在工作中明确它们的任务和职责。
这样能够帮助企业更好地评估员工表现，并激励他们为实现目标而努力。
二、建立科学的绩效评估机制绩效评估是绩效管理的核心环节。
私营企业应建立科学公正的绩效评估机制，通过合理的评估指标和评估方法，客观地评估员工的工作表现。
评估结果应及时反馈给员工，以便他们了解自己的工作表现，同时也给予他们改进的机会。
三、激励员工积极参与绩效管理企业的绩效管理离不开员工的积极参与。
私营企业应通过激励机制来鼓励员工积极参与绩效管理。
可以设立奖惩制度，如绩效奖金、晋升机会等，来激励员工的积极性；同时，建立良好的沟通渠道，定期与员工进行绩效沟通，听取他们的意见和建议，使绩效管理成为企业与员工之间的共同目标。
四、改进业务流程，优化绩效管理好的绩效管理也需要与企业的业务流程紧密结合。
私营企业应不断改进业务流程，优化绩效管理。
可以引入先进的信息技术系统，提高绩效管理的效率和准确性；可以推行精细化管理，精确分解任务和指标，以提高绩效管理的精度和针对性。
五、建立学习型组织，持续改进绩效管理在快速变化的市场环境下，私营企业应以学习型组织的理念来推进绩效管理。
建立学习的团队文化，鼓励员工不断学习、创新和改进。
同时，通过定期的绩效回顾和总结，及时发现问题，改进管理方法，以持续提升企业的绩效管理水平。
六、关注员工发展，提高员工整体素质员工的发展是私营企业绩效管理的重要内容。
企业应重视员工的培训和职业发展，提供学习的机会和平台，提升员工的技能和能力。
提升民营企业的员工绩效管理
提升民营企业的员工绩效管理在当今竞争激烈的商业环境中，提升员工绩效是民营企业实现可持续发展的重要因素之一。
良好的员工绩效管理可以提高企业的生产效率、减少成本、增加利润，并增强企业的竞争力。
然而，许多民营企业在员工绩效管理方面仍存在不少挑战。
本文将探讨如何有效提升民营企业的员工绩效管理，以期为企业的发展提供有力支持。
一、设定明确的目标和期望在提升员工绩效管理方面，设定明确的目标和期望是至关重要的。
企业应该制定清晰、具体的目标，并将其与个体员工的工作职责相匹配。
员工需要明确地知道他们的工作目标是什么，他们应该完成什么任务，以及如何衡量他们的绩效。
透过设定目标和期望，企业可以激发员工的工作动力和责任感，从而提高员工的工作绩效。
二、建立有效的绩效评估体系建立一个科学、公正、有效的绩效评估体系对于提升员工绩效管理至关重要。
企业可以制定一套全面的评估指标和标准，确保员工的工作绩效得到客观、公正的评价。
此外，企业还可以采用360度评估等多维度评估方法，从不同角度评估员工的绩效，并提供相应的反馈和激励措施。
通过建立有效的绩效评估体系，企业能够及时发现员工的问题和不足之处，并提供必要的培训和支持，以帮助员工不断提升绩效。
三、加强员工培训和发展员工培训和发展是提升绩效管理的重要手段之一。
企业应该提供各种培训机会，帮助员工掌握所需的知识和技能，提高工作能力和绩效水平。
此外，企业还可以制定个人发展计划，为员工提供晋升和提升的机会，激发员工的积极性和承诺感。
通过加强员工培训和发展，企业可以有效地提升员工的绩效水平，为企业的发展创造更多的价值。
四、建立良好的沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制对于提升员工绩效管理至关重要。
企业应该建立一个开放、透明的沟通渠道，及时向员工传达重要信息和决策，并提供必要的反馈和指导。
同时，企业还可以定期组织团队会议、员工培训等活动，促进员工之间的交流和合作，增强团队凝聚力和执行力。
通过建立良好的沟通和反馈机制，企业可以激励员工的工作积极性，增强员工的归属感和忠诚度。
优化民营企业的绩效管理体系
优化民营企业的绩效管理体系一、引言绩效管理是企业管理中的关键环节，对于民营企业而言尤为重要。
如何优化民营企业的绩效管理体系，提高企业整体绩效，是当下亟待解决的问题。
本文将探讨优化民营企业绩效管理体系的方法和策略。
二、建立明确的绩效指标体系1. 设定关键绩效指标：明确企业核心目标，并将其转化为具体可量化的指标，形成绩效指标体系。
2. 划定层级指标：将绩效指标分层设定，体现企业不同部门和个人的绩效目标，以促进整体协同。
3. 确定衡量方法：为每个绩效指标设定对应的评价方法，确保评估结果客观准确。
三、完善绩效考核机制1. 建立双向沟通机制：定期召开绩效评估会议，让管理层与员工充分交流，了解彼此的观点和反馈。
2. 引入360度评估：除了上级对下级的评估，还应纳入同级、下级以及客户、合作伙伴等各方的评估，获得全方位的反馈信息。
3. 设立激励机制：根据绩效评估结果，给予符合条件的员工奖励或晋升机会，激发工作动力。
四、加强绩效管理教育培训1. 提供培训机会：组织相关培训课程，帮助管理人员和员工了解并掌握绩效管理的理念和方法。
2. 推行绩效管理文化：通过内部宣传和示范案例，培养全员参与绩效管理的意识和积极性。
3. 绩效评估技能培养：培养专业的绩效评估人员，提高评估的准确性和公正性。
五、引入信息化管理系统1. 建立绩效管理数据库：将绩效数据进行分类整理，并建立数据库，便于分析和对比。
2. 应用数据分析：通过信息化管理系统，实时监控绩效数据，及时发现问题并采取相应措施。
3. 信息共享与透明化：通过系统的数据共享功能，让企业内部各级员工都能看到相关的绩效数据，增强协作和对绩效的共同关注。
六、持续改进与跟踪1. 定期评估与调整：制定明确的评估周期，定期对绩效管理体系进行评估和调整，保持其有效性。
2. 持续改进措施：根据评估结果，对发现的问题进行改进，并及时跟进落实，保持绩效管理体系的协同性和灵活性。
3. 不断创新与学习：时刻关注绩效管理新理念、新方法，引领行业发展的最新趋势。
如何建立民营企业的绩效管理指南
如何建立民营企业的绩效管理指南随着经济的快速发展和市场竞争的不断加剧，民营企业越来越意识到绩效管理在企业发展中的重要性。
建立一个科学有效的绩效管理指南对于民营企业提高员工绩效、实现企业目标至关重要。
本文将介绍如何建立民营企业的绩效管理指南，以帮助企业提升绩效和竞争力。
一、明确绩效管理的目标与原则1.1 确定绩效管理的目标在建立绩效管理指南之前，民营企业需要明确绩效管理的目标。
这些目标可能包括提高员工个人绩效、促进团队协作、实现企业战略目标等。
根据企业的具体情况，制定适合企业的绩效管理目标，以引导指南的设计与实施。
1.2 确立绩效管理的原则绩效管理的原则是指在实施过程中应遵循的基本准则。
例如，公平、公正、公开是绩效管理的重要原则之一，员工应该明确了解绩效评估的标准和程序，并有机会参与评估结果的讨论和解释。
此外，连续性、激励性和可度量性等原则也需要考虑，以保证绩效管理的全面有效性。
二、制定绩效管理指标体系2.1 确定绩效评估的维度绩效管理的核心是通过明确的绩效指标来评估员工的工作表现。
民营企业可以根据岗位类型、职责范围等因素，确定适合自身的绩效评估维度。
常见的维度包括工作质量、工作效率、工作态度、个人发展等。
2.2 制定具体的绩效指标在确定绩效评估的维度之后，需要进一步制定具体的绩效指标。
绩效指标应该具备可度量性、可比较性和可操作性。
合理的绩效指标能够使员工明确其工作目标，激励其积极行动，并为企业提供数据支持。
三、建立绩效管理流程3.1 确定绩效评估周期与频率绩效管理不同于一次性的考核，它是一个持续的过程。
民营企业需要确定绩效评估的周期和频率，以确保及时监测和评估员工的工作表现。
一般而言，年度评估和季度或半年度评估是常见的选择。
3.2 设计绩效评估流程绩效评估的流程包括目标设定、数据收集、评估分析和反馈沟通等环节。
为了确保流程的科学性和公正性，企业可以建立明确的流程，并提供相应的评估工具和方法。
此外，应充分考虑员工参与和沟通的机制，以增加员工的满意度和信任度。
民营企业如何做好绩效管理
3、合理定位绩效考核，多样化运用考核结果
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核＝打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
2、充分沟通，重视反馈，建立有效的沟通和反馈机制。
避免考核指标硬性下放，绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在私营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
私人中小企业如何进行绩效管理
私人中小企业如何进行绩效管理在当今竞争激烈的市场环境中，绩效管理对于私人中小企业的生存和发展至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、提高员工工作效率、激励员工积极性，从而提升企业整体竞争力。
然而，由于私人中小企业在资源、规模和管理经验等方面存在一定的局限性，实施绩效管理并非易事。
下面，我们将探讨私人中小企业如何进行绩效管理。
一、明确绩效管理目标绩效管理的首要任务是明确目标。
企业需要根据自身的战略规划和发展需求，确定清晰、具体、可衡量的绩效目标。
这些目标应该与企业的长期愿景和短期业务计划相契合，同时也要考虑到员工的实际工作情况和能力水平。
例如，一家生产型中小企业的年度目标可能是提高产品质量、降低生产成本、增加市场份额。
那么，在绩效管理中，就可以将这些目标细化为具体的指标，如产品合格率达到98%以上、生产成本降低10%、市场份额增长 5%等。
同时，将这些指标分解到各个部门和岗位，让每个员工都清楚自己的工作目标和努力方向。
二、选择合适的绩效评估方法私人中小企业在选择绩效评估方法时，应充分考虑自身的特点和实际情况。
常见的绩效评估方法包括关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360 度评估法等。
KPI 法通过对关键绩效指标的设定和衡量，来评估员工的工作表现。
这种方法重点突出，能够有效地引导员工关注关键业务领域，但可能会导致员工过于追求指标而忽视其他重要工作。
MBO 法强调员工与管理者共同制定目标，并在过程中进行监督和评估。
它能够提高员工的参与度和工作积极性，但目标的设定和分解需要较高的管理水平。
360 度评估法则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属甚至客户。
这种方法能够全面了解员工的工作表现，但评估过程较为复杂，容易受到主观因素的影响。
企业可以根据不同部门和岗位的特点，选择一种或多种评估方法相结合的方式。
比如，对于销售部门，可以采用 KPI 法，重点考核销售额、客户满意度等指标；对于管理岗位，可以采用 MBO 法，共同制定管理目标；对于团队合作要求较高的部门，可以引入 360 度评估法。
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私营企业如何做好绩效管理--其他文案
私营企业如何做好绩效管理
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国公司一直重视绩效管理,自然不必多言。
国内企业,不论是国有还是民营,都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效,还是不上”这个问题上犹豫不决,但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践,建立绩效管理体系,实施绩效管理和衡量,而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业,民营企业尤其是私营企业,有其自身的特殊性,概括表现在:关键职位家族化,决策权与经营权相对集中;工作效率低,员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥;企业用人标准也常因一时一事而频繁变化,企业缺乏凝聚力;中层管理人员综合素质偏低;员工缺乏安全感和对企业的认同感,劳资双方互存有戒心。
不重视这些差异性,绩效管理是难以进行的。
私营企业要做好绩效管理,应重视以下十个问题:
第一,统一认识,明确目的
提起绩效管理,人们往往会将它同“绩效考核”相混淆,甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时,又以为就是打打分,然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖）,因而对之产生莫名的恐惧,由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上,绩效管理是一个管理体系,而绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效管理变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。
整体来讲,绩效管理包含四个环节:绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进,四个环节组成一个循环流程,在绩效改进之后又返回到绩效计划,以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分,发奖金。
当然,通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩,奖勤罚懒,以此进行激励,的确是考核的重要目的。
但是,绩效考核的目标是多重的,除上述方式外,还可通过其他方式,如公开表扬、晋升,对绩优员工进行激励。
考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核,发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划。
因此,做绩效管理之前,要澄清认识,消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理,为下面的工作扫清障碍。
第二,要做好绩效管理的基础工作——职务说明书
职务说明书是组织设计的成果之一,它是绩效考核指标设定的重要依据,是绩效管理的基
本点,离开了职务说明书,一些绩效管理都只能是空谈乏味,苍白无力。
然而,私营企业由于受自身特点的影响,往往忽略这个基础工作,每个岗位的职责只限于口头的约定,靠习惯来维护,缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核,就会感到无所适从,最终还是要返工的。
因此,做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系,一个系统,既可以用来进行绩效管理,也可以用来进行职务变动,员工招聘、培训,还可以提供薪酬管理有关的信息,是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
第三,抓住关键绩效指标,不可面面俱到
相对国企,私企不具备人才、管理优势,企业基础管理工作也很不扎实,因此,选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多,企业要找出能驱动价值创造的绩效目标,判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于私营企业来说,又是一个需要注意的地方。
没做考核时,企业处于一种无指标状态,一说要做考核,恨不能把能想到的方面都考虑进来,不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系,通过业绩体系牵引、推动员工,将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
第四,注重指标体系的关联性和一致性
无论是私企还是国企,在制定考核指标时,往往将各个岗位单独拿出来考虑,做完之后也不做整体平衡,结果执行时就发现考核指标及标准并不统一,甚至矛盾,根本做不下去。
事实上,不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性,如果方向不一致,就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如,在对培训员进行考核时,企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一,因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效,因此,企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向,使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
第五,不要片面追求指标的量化
现在搞绩效考核,人们都有一个普遍趋势:一味追求指标的量化,认为只有量化才能保证公平,避免了主观臆断带来的偏差。
实际上,并非一切绩效衡量指标都需量化,而且也不可能做到都量化。
管理既是科学,又是艺术,一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位（职务）,选择最能反映出工作业绩的指标,能量化最好量化,不适宜量化的就不必硬性量化,如工作态度就不好量化,但在员工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度（如360°）的方式进行衡量,通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
第六,充分沟通,避免考核指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下,层层分解的,从公司的整体目标到事业部的目标,再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中,需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式,传递给下一层面。
而被考核的一方,需要根据分解的指标和目标,结合实际的情况,提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议,有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而,绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了,但80%的公司在进行这一环节时,并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题,而是将这一过程变成硬性下放指标,被考核的一方没有发言的权利,即使对指标存在疑义,仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标是不具备激励作用的,由于缺乏被考核方面的积极主动支持,操作性是要大打折扣的。
在私营企业,由于员工对企业的认同感低,绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
第七,重视绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效,在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果,考核优秀的不清楚好在哪里,如何继续提高;考核差的更是莫名其妙,也不知道到底差在哪里。
这样,考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感。
因此,绩效面谈应做到对事不对人,将集中点放在绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性。
其次是谈具体,不要做泛泛的、抽象的评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例。
最后通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划。
第八,将考核结果落实到奖酬上,推动绩效的改进
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了,可企业出于种种考虑,往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现,很多企业都存在这样的问题。
这样做,别说绩效管理了,就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够,相当多管理者会认为我已经发奖金了,员工应该知道怎么去做,可事实上,他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此,兑现奖酬就可发挥双重功效,一是对员工过去的绩效予以肯定,激发其成就感,二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点,并给予建议。
第九,将绩效管理工作普遍化
谈到绩效管理,人们往往认为这是人力资源部门的工作,应由人力资源部门来唱主角。
实际上,员工的绩效关乎整个企业,绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作,建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任,离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中,正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明,只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标,实现多赢的结果。
第十,必要时对原有的组织结构进行适当调整,优化管理流程
在实际操作中经常会遇到这样的情况,一个绩效管理方案出台后,也得到了管理者和员工的认可,但这个方案却并不能很好地推行下去,甚至是推行失败,原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来,例如:岗位设置不合理,流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程,都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时,就会因组织结构不合理,管理流程不畅通而使考核体系无法建立,这时就有必要先做调整优化工作,进一步扫清障碍。