如何制定企业战略规划(PPT95页)[1]
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《企业战略计划》PPT课件
表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完）
可整理ppt 32
五、 企业发展战略与市场营销战略
一、两种战略的相互关系 二、市场营销管理过程
市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发 现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务 和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市 场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管 理（调控）营销活动这几个主要阶段。
格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之
后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、
出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的
专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高
达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产
密 苏 里 ·太 平 洋 铁 我们经营铁路 路公司
我们是人与货物的 运送者
施乐公司
我们生产复印设备 我们帮助改进办公 效率
标准石油公司
我们出售汽油
我们提供能源
哥伦比亚电影公司 我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠百科全书 开利公司
我们出售百科全书 我们从事信息生产 和传播事业
我们生产空调器和 我们为家庭提供舒
可整理ppt 21
（1）.同心多元化
同心多元化战略，是指企业利用现有物质技术力量 开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心 向外扩大业务范围，以寻求新的成长。
（2）．水平多元化
水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的 其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以 扩大业务经营范围，寻求新的成长。
5
企业战略规划PPT
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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怎样做战略规划 ppt课件
战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要
3. 总部质询/批 准业务单元经 营中心战略规 划
2. 业务单 元经营中心 制定部门战 略
1. 公司总部 制定/确认公司 战略
战略议 题分析 及解决
主要内容
1. 公司发展宏图及三年战略目标 概述
2. 宏观经济环境及行业发展分析 ，及对业务单元的影响分析
公司总部将整体战略目 标根据战略优先顺序分 解到各个经营中心
公司将分解目标传达给 各经营中心，由各经营 中心根据规划制定中心 的战略
经营中心再将战略分解 到各业务单元，由各业 务单元制定本单元战略 规划
公司最高领导层 经营中心
业业务务单单元元1 业务单元2 业务单元3
由下至上
各业务单元将业务单元
略
战略目标
规
业务，财务
划
战略规划
的
产品服务定位， 对象顾客群，地点，
内
竞争分析，财务战略
组织结构
容
总体组织， 岗位责任，业绩评估管理
业务流程管理系统
集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
质询/批准/公布战略 规划
要点
战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点 ，必须制度化、严格执行
战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、 竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部 因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略
战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之 一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进 行质询
原则
战略规划是公司发展宏图的体现及 细化，是对将来的展望
3. 总部质询/批 准业务单元经 营中心战略规 划
2. 业务单 元经营中心 制定部门战 略
1. 公司总部 制定/确认公司 战略
战略议 题分析 及解决
主要内容
1. 公司发展宏图及三年战略目标 概述
2. 宏观经济环境及行业发展分析 ，及对业务单元的影响分析
公司总部将整体战略目 标根据战略优先顺序分 解到各个经营中心
公司将分解目标传达给 各经营中心，由各经营 中心根据规划制定中心 的战略
经营中心再将战略分解 到各业务单元，由各业 务单元制定本单元战略 规划
公司最高领导层 经营中心
业业务务单单元元1 业务单元2 业务单元3
由下至上
各业务单元将业务单元
略
战略目标
规
业务，财务
划
战略规划
的
产品服务定位， 对象顾客群，地点，
内
竞争分析，财务战略
组织结构
容
总体组织， 岗位责任，业绩评估管理
业务流程管理系统
集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
质询/批准/公布战略 规划
要点
战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点 ，必须制度化、严格执行
战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、 竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部 因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略
战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之 一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进 行质询
原则
战略规划是公司发展宏图的体现及 细化，是对将来的展望
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
企业战略规划报告 ppt课件
•让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
战略规划制定及实施PPTppt讲义
参与质询会议;陈述本商品业务部之战略规划
商品业务部负责人
质询会
形成及各中心战略规划文本
战略议题分析及解决
总部初步形成/确认战略方向及目标
提供输入
*
SCM010727BJstrategic planGB
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
最高领导层
总部战略规划部门
4、金融控股式
在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核;提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划
举例
*
SCM010727BJstrategic planGB
内部竞争力分析
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
决定因素
典型活动
范例
决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态
经营
战略计划
联合利华 沃尔玛 麦当劳
电气 Bank One 百事
惠普 三星 迪斯尼
几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运;以确保它们达标无误
TE Wallenberg Berkshire Hathaway
商品业务部负责人
质询会
形成及各中心战略规划文本
战略议题分析及解决
总部初步形成/确认战略方向及目标
提供输入
*
SCM010727BJstrategic planGB
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
最高领导层
总部战略规划部门
4、金融控股式
在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核;提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划
举例
*
SCM010727BJstrategic planGB
内部竞争力分析
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
决定因素
典型活动
范例
决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态
经营
战略计划
联合利华 沃尔玛 麦当劳
电气 Bank One 百事
惠普 三星 迪斯尼
几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运;以确保它们达标无误
TE Wallenberg Berkshire Hathaway
企业战略制定流程PPT课件
采购
制造
分销
流程1
流程2 流程3
验证
把初步的能力清单按下列 标准测试 1. 其他竞争力/结构因素
创造的驱动价值必须与 公司的价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
有驱动价值
没有驱 动价值
核心竞争力 非核心竞争力
优先
工序1 工序2 工序3 工序4
不优先
不可持续 可持续
6
3-4 个核心 营运能力
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
– 核心产品 – 新产品
• 赢利能力
– 核心业务的回 报
– 新业务的净现 值
• 增长
– 核心业务的增 长
– 新业务的增长 – 潜在需求
• 需要的技能
• 将客户的业务组 • 将竞争对手的业 • 确定客户在增长
合投射到增长阶 务组合投射到增 阶段的业务组合
段
长阶段
12
竞争基础
洞察力/预见能力 • 通过建立或拥有他人不
具备的知识创造财富 (比如：对监管的变化 和客户需求的了解)
一线实施 • 通过在日常任务(比如：
渠道管理)的实施中连 续一贯的优于竞争对手 的表现赢得胜利
结构优势 • 通过拥有结构优势(比
如：市场进入，全球性 规模，技术等)增加财 富
通过彻底重新审视业务体系发现新机会
5
评估经营业绩 评估核心能力
收集竞争对手情况 确定相对价值定位 计算相对成本高低
理解购买行为 对顾客群进行细分 评估顾客群的吸引力
评估核心能力 – 营运技能
产生
1. 列出价值链，确 定含营运能力的步骤
2. 分解流程，确定 创造价值最多的环节
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
企业战略规划(有限公司年度战略规划)PPT幻灯片
2、财务上达不到30%的年 增长目标
3、宽松的管理风格造成沟 通不充分
4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加 剧
2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加
4、社会趋势由运动装向时 尚转变
5、新竞争者加入
ST战略选择
1、在R&D方面继续创新缩 短新产品开发周期（ S3,T1,T4,T5）
2、制定富有竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）
WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1 ） 2、加强管理控制系统，使 产品线得以控制（ W2,W5,T1）
33
成本领先战略
成本控制贯穿于 整个企业
01
02
下述场合，应力求做产业中的成本领先者
•
市场中有很多对
价格敏感的用户
•
实现产品差别化
的途径很少
35
专门化（专一经营）战略
1
2
3
4
提供专有用户特需的产品和服 务
要求：特定的消费群体、细分 市场
2020/3/9
场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没 有或不想专业化于同一目标市场
风险：消费者偏好转向、被竞 争者模仿
36
市场渗透
1
2
3
通过更大的营销努力，提高现 有市场份额
现有用户对产品使用率还可以 显著提高
已采取了收缩和剥离战略，但 均未成功
股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小
43
前向整合
1
2
3
4
5
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制
可利用的高质量销售商有限
稳定的生产对企业十分重要
3、宽松的管理风格造成沟 通不充分
4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加 剧
2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加
4、社会趋势由运动装向时 尚转变
5、新竞争者加入
ST战略选择
1、在R&D方面继续创新缩 短新产品开发周期（ S3,T1,T4,T5）
2、制定富有竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）
WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1 ） 2、加强管理控制系统，使 产品线得以控制（ W2,W5,T1）
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成本领先战略
成本控制贯穿于 整个企业
01
02
下述场合，应力求做产业中的成本领先者
•
市场中有很多对
价格敏感的用户
•
实现产品差别化
的途径很少
35
专门化（专一经营）战略
1
2
3
4
提供专有用户特需的产品和服 务
要求：特定的消费群体、细分 市场
2020/3/9
场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没 有或不想专业化于同一目标市场
风险：消费者偏好转向、被竞 争者模仿
36
市场渗透
1
2
3
通过更大的营销努力，提高现 有市场份额
现有用户对产品使用率还可以 显著提高
已采取了收缩和剥离战略，但 均未成功
股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小
43
前向整合
1
2
3
4
5
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制
可利用的高质量销售商有限
稳定的生产对企业十分重要
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3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
分公司3
……
……
2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状 好 差
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4 产品n
电信设备厂商关键成功因素
初步
研发 基础研究
产品开发
样机生产
生产制造 供应商管理
规模化生产
营销与销售 市场营销
销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
100%=
X
product1 X% product2 X%
product3 X%
2001
X X% X%
X%
2002
X X% X% X%
2003
X X% X% X%
2004
年递增率 2001-2005
X
X%
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
劣势
市场占有率 主要客户
国际业者 • • •
1.3 技术发展趋势
• 主要特点 • 主要功能
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
政策可能的变化及启示 • • • •
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
市场与竞争环境
技术趋势
• • •
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
竞争态势
• • •
1.1 市场需求－市场历史增长
销量
销售额 人民币
年递增率=
X%
X%
主要驱动力
• • •
X%
X%
X%
X%
2005
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
• • • • • •
客户需求
市场份额
1.2 竞争态势
竞争集中力度
100%= 前三名
前十名
其它
厂家数量
销售额
市场份额 百分比
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
主要对手 主要产品
优势
国内竞争对手 • • • •
2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
如何制定企业战略规划(PPT95页)
如何制定企业战略规划 （通用介绍版）
如何制定企业战略规划(PPT95页)
战略规划流程的要点与预期效果
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状(人数)
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
(原料)
• 易调试
• 稳定性
– 具备“攻关”能 力的突击小组 • 明确指标(Bug 数、成本、规 格） • 卡死期限 • 标准化的实施 流程