新加坡淡马锡国有资产管理模式
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（1/4） 财政部与淡马锡的“一臂之距”
淡马锡虽全资隶属于新加坡财政部，但二 者具有明确的职责划分。新加坡财政部作 为政府机构，担当的是政策制定者和市场 监管者的角色；淡马锡作为一家私人公司， 以盈利为目的进行投资，持续追求股东的 最大回报 淡马锡独立于政府部门，完全按照商业化 模式运作。淡马锡不会参政议政，亦无需 在投资决策时过多关注公众利益、社会发 展等政府议题。其唯一股东新加坡财政部 并不干预淡马锡的日常运营，只有在涉及 淡马锡关联公司的股份并购、出售等重大 事项时，才会参与进来。这一机制真正实 现了公司所有权和经营权的“两权分立”， 给淡马锡提供了一个几乎完全市场化的环 境，使其能够遵循市场规律进行最有效地 决策
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（3/4） 政府委派官员进入淡马锡董事会，影响和监督 多元化之二
董事会负责对公司管理层进行监 督和约束，董事会内设执行委员 会（ExCo）、审计委员会（AC） 和领袖培育与薪酬委员会 （LDCC），由董事会成员分别领 导，各司其职。公司不另设监事 会 公司的重大决策 定期审核淡马锡的财务报告，监督公司的财务 及运营状况 不定期派遣专员到淡马锡或其子公司了解情况 淡马锡因资金不足需要政府注入新的资本时， 须报请财政部审批
董事会的 多元化
独立董事 执行董事
为了保持董事会的独立性，淡马锡规定董事长的任期不得超过9年，董事任期不得超过6年， 每位董事最多兼任6家企业的董事职位 新加坡民选总统（独立于总理领导的新加坡政府）对淡马锡董事会成员或首席执行官的任免 拥有独立否决权 董事会最为重要的职责之一是任命淡马锡的管理层，通过市场化的薪酬在全球范围内聘用公 司管理层，遵循“能者居其位”的原则。董事会中政府部门背景的董事仅有2人，最大程度 地避免了淡马锡在管理层任命上对“体制内”人选的偏袒
淡马锡只是国企改革的一种模式
淡马锡只是国企改革的一种模式核心提示： 早在李荣融时期，有关中国应当在推进国企改革时学习借鉴新加坡淡马锡经验的话题，就引发了社会的广泛关注。
但实际上，这条路并未良好实践，国企改革仍然走得老路。
三中全会提出的国企改革又让淡马锡模式受到关注，这个模式到底为何？又是否合适我国国情呢？早在李荣融时代，有关中国应当在推进国企改革时学习借鉴新加坡淡马锡经验的话题，就引起了社会各方面的广泛关注。
为此，李荣融还专程赴新加坡，就这一问题进行考察学习，了解淡马锡的经验。
但是，从此后国企改革的实际情况看，淡马锡经验并没有有效运用到中国的国企改革之中。
即便也组建了类似于淡马锡的国家投资开发公司和中国诚通集团，在实际操作过程中，也与淡马锡有着天壤之别。
一方面，国家投资开发公司无论从企业规模、投资方向还是产业结构看，都没有能够发挥国有资产运营公司的职能。
相反，也象其他国有企业一样，将资金投向了一般竞争性行业，从而，没有实现厉以宁教授所提出的提高资源配置效率的目标；另一方面，中国诚通集团的组建，其出发点也不是为了发挥国有资本的平衡与投资功能，更多的还是处理一些不良资产、解决一些遗留问题。
也正因为如此，中国诚通集团别说发挥国有资本的运营和平衡功能，自身运行的压力还非常大。
所以，淡马锡模经验在这些年中国国有企业的改革中，并没有得到学习和借鉴，更多情况下，国有企业改革走的还是以前的老路，要么退出，要么国有企业之间的合来合去，属于小打小闹、小补小修。
因为，所谓退出，也基本是难以生存下去的企业。
而随着十八届三中全会的召开，有关加快推进国有企业改革的话题，也再一次成为社会各方面关注的焦点。
普遍认为，三中全会审议通过的决定，在如何推进国有企业改革问题上，已超出了预期。
其中，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司的提法，似乎与此前各方比较关注的淡马锡模式存在许多契合之处。
因此，近一段时间以来，有关下一步国企改革将参照淡马锡模式，对所有权和经营权进行分离的观点，也迅速多了起来。
淡马锡模式与中国国企改革
淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。
三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。
淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。
从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。
淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。
但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。
且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。
淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。
1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。
在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。
”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。
单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。
那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。
作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。
公司治理案例分析-淡马锡模式
三、淡马锡公司治理
董事会 4名政府公务员+9名民间企业家
执行委员会
检查所有国联企业的重大项目投资事项 管理层 业务活动具体实施
财政（审计）委员会
监督公司在股票和资本市场上的投资活动
根据公司章程规定，公司仅高层领导（董事长、总裁）的任命 需经财政部复审、报总统批准，其余董事没有一个是政府派出的， 没有一位是现任的官员，全部都是市场化的人才担任。
二、淡马锡模式
淡马锡模式的核心就是董事会制度，它实现了政企分 开和决策层同经理层的分开。淡马锡控股公司不受政府决 策干扰，拥有淡马锡100%所有权的新加坡财政部在公司内 部的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会 架构，淡马锡与其旗下企业的关系也是如此，不直接介入 其经营决策，只是通过董事会来对其进行管理，这是一种 分层递进的控制方式和有效的约束机制。 淡马锡控股公司的经营宗旨就是以客户为导向，利用 雄厚的国家财政实力做后盾，批量处理中小企业贷款担保 申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”，提 供中小企业融资。
工作经历
陈育宠 (Bobby CHIN YC) 吴友仁 (GOH Yew Lin)
自2014年6月起 自2005年8月起 2002年5月起任执行董事； 2004年1月起任首席执行长 自2010年1月起 自2014年6月起 自2006年10月起
公司现任执行董事兼CEO由现 任新加坡总理李显龙的妻子何晶女 士担任。公司董事会目前共由13名 董事组成，4名为政府公务员，另外 9名为企业界人士，其中大部分是非 执行董事，都是来自独立私营企业 的商界领袖。
的控股地位。国家以股东身份行使国有资产的所有权，通
过任免董事长、董事以及同企业签订计划合同等方式来主 导企业发展方向。
马锡模式
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两种关系
（1）、国资委与企业的关系； • 国资委要处理好与其所出资的国有企业的 关系，必须将自己定位于股东会而非董事 会来履行出资人职责。 • 国资委在行使职能中应做到“到位”而 “不越位”，“不错位”。
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经理层； 淡马锡管理层拥有一批面向全球招聘，熟悉不同行 业投资环境的专家。例如从世界级金融机构如汇丰、 花旗、美国运通聘来的金融专才。每个人都有自已的 强项。 此外，淡马锡也和外部专家维持良好的合作关 系和进行广泛的交流.综合公司内、外部专家的意见使 淡马锡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。
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五、对成都市国资委的建议
1、成都市国资委的定位； 成都市国资委一定要把握新的国有资产管 理体制改革“出资人代表”制度这个核心，对 自身进行科学的定位，逐步做到： • 不缺位—行使出资人职责到位； • 不越位—不干预企业日常商业运作 • 不错位— 不履行政府的公共管理职能。
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四、淡马锡模式对我国公司治理的启示
1、借鉴淡马锡公司治理机制，解决国企公司治理“形 式化问题”； （1）、大力推行外部董事制度，推进董事会的再造； （2）、创造监事会独立运作的机制； （3）、董事、监事职业化建设及经理人市场的培育；
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2、组建国有控股公司，构建政府与企业的隔离带； 淡马锡公司是一个宝塔型的产权结构体系，从政府 到母公司、子公司、分公司多达6个组织层次产权体系。 我国经济区域广阔，行业众多，各级国资委可以有针 对性地对企业按行业、按产业链进行整合，组建全国 性和区域性两种控股公司。也就是构建中央“淡马锡” 和地方“淡马锡”。国资委则通过对这些控股公司实 施股权管理来充分行使股东权益。
【新加坡眼看中国】淡马锡模式是中国国企改革良药吗
【新加坡眼看中国】淡马锡模式是中国国企改革良药吗新加坡眼按：正值两会期间，昨天（3月12日），中国国资委主任肖亚庆在就“国企改革”相关问题回答记者提问时表示：“淡马锡一直是我们学习的榜样，在国企管理和国资监管方面确实做了很多有益的尝试。
” 中国官方层面正面提及学习淡马锡并不多见，就此问题，新加坡眼特邀新加坡国立大学李光耀公共政策学院顾清扬副教授来进行解读。
环顾全球，国有资产经营得好的并不多见，这几乎成了世界难题。
大部分的理论和实践都对国有资产运作持悲观态度，所建议的解决方案大都是一卖了之。
然而，新加坡的国有资产经营却走出了一条创新之路，他们在经营中恪守市场原则，不仅保证了国有资产的持续增值，更处理好了国家、政府、共同投资者、私人经济与国民利益的关系，实属不易。
尽管新加坡是蕞尔小国，国有资产总量与偌大的中国相比仅为九牛一毛，但其充满创新元素的运作机理，的确有可借鉴之处。
借鉴新加坡经验，盘活中国庞大国有资产，这将对中国长期发展产生无可限量的推动作用。
新加坡的国有资产分别由新加坡金融管理局、新加坡政府投资公司和淡马锡控股负责管理。
其中，淡马锡的运作模式最具特色和代表性。
淡马锡是按照新加坡公司法注册的公司，财政部是其唯一的股东。
淡马锡1974年成立时从财政部接手了35家国营公司共计3.54亿新加坡元的资产。
截至2015年3月，淡马锡的资产已经累积到2660亿，股东年回报率为16%。
作为控股公司，淡马锡将国有资产以股权的形式投资在新加坡的企业，这些新加坡企业便被称为与淡马锡的政府股权有关联的“政联企业”或“淡联企业”。
至2015年3月，淡马锡市值为2,660亿新元。
国有资产经营之所以难，是由于其本身固有的一些弊端，例如：政企不分、信息不对称、委托-代理关系问题、预算软约束、垄断、缺乏竞争、激励不足等等。
这些问题相互影响和加强，阻碍了国有资产有效运营。
因此，一个有效的国有资产运营模式，必须要能解决上述问题。
“淡马锡”到底管不管用？
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“淡马锡”到底管不管用？
作者：
来源：《新城乡》2014年第01期
十八届三中全会《决定》针对国企改革提出，要以管资本为主加强国有资产监管，组建若
干国有资本运营公司。对此，经济学家胡祖六表示：设立国有资本管理公司以资本管理国有资
产，新加坡淡马锡模式无疑是最佳参照。镇江市国资委副主任谭浩俊则认为，与新加坡相比，
中国在企业的数量、规模等方面还存在很大的差异，淡马锡经验只能学习借鉴，而不能照搬照
套。
淡马锡控股，是新加坡政府于1974年成立的投资公司，新加坡财政部拥有100%的股权。
其模式是，政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股
公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡
控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招
募。
如何学淡马锡模式？不妨看两大观点碰撞的火花。
——编者
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示我国国有公司治理结构不完善，存在一股独大、董事会制度不健全、专业经营人才缺失、缺乏有效的制约机制等现象。
淡马锡公司由于采用多元的人事管理制度、市场化的经营理念、强势权力的董事会、完善的制衡机制、选择性的控股和有效的監管机制成为国有资产经营管理的典范。
借鉴淡马锡成功经验，我国国有企业必须理清所有制关系，建立完善的市场监管和激励机制，推动国有资产经营公司发展。
标签：淡马锡资产经营公司启示一、引言在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。
有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。
淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为”亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。
然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。
从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。
因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。
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新加坡淡马锡国有资产管理模式
新加坡淡马锡是一家拥有庞大国有资产的公司，负责管理新加坡政府
的投资组合。
该公司成立于1974年，致力于通过投资、管理和增值国有
资产来为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。
淡马锡的投资领域广泛，包括房地产、金融、能源、运输和通信等。
淡马锡的国有资产管理模式具有以下特点。
首先，淡马锡运用长期投资策略。
淡马锡注重长期价值的增长，而不
只是短期利润的最大化。
他们认为，长期的投资有助于稳定和可持续地增
加资产价值，为国家和社会创造长期福利。
因此，淡马锡在投资中采取了
一种以长期利益为导向的理念，不受短期市场波动的影响。
其次，淡马锡注重多元化投资。
为了降低投资风险，淡马锡将资金分
散投资于各个行业和地区。
通过投资于不同行业和不同地区的企业，他们
能够分散风险并获得更多的机会。
淡马锡在世界各地拥有广泛的投资组合，包括亚洲、欧洲、美洲和澳洲等地区。
第三，淡马锡注重长期稳定的投资收益。
淡马锡使用有效的风险管理
工具和策略，以确保长期稳定的投资回报。
他们对投资进行详细的尽职调
查和风险评估，以确保选择具有潜力和稳定增长的企业和项目进行投资。
同时，他们还通过积极的管理和参与来提高投资项目的绩效，以实现更好
的投资回报。
最后，淡马锡注重社会责任。
淡马锡作为一家代表新加坡政府进行投
资的公司，注重社会和环境的可持续发展。
他们在投资决策中考虑了社会
和环境的因素，以确保投资项目对社会和环境的造成最小影响。
此外，淡
马锡还通过各种方式回馈社会，包括慈善捐赠、社区援助和培训等。
总的来说，新加坡淡马锡的国有资产管理模式以长期价值增长、多元化投资、长期稳定的投资回报、与合作伙伴的合作和社会责任为特点。
通过这种模式，淡马锡能够有效地管理国家的资产，并为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。