生产过程管理程序(全)
工厂生产管理流程及制度
工厂生产管理流程及制度一、生产计划编制与发布1. 生产计划编制：根据市场需求、销售订单及库存情况，生产管理部门制定生产计划，确定生产任务和生产周期。
2. 生产计划发布：将生产计划发布给相关部门，包括生产车间、采购部门和物流部门等，确保各部门了解生产计划，做好准备。
二、原材料采购与供应1. 供应商选择与评估：采购部门根据工厂的原材料需求，选择合格的供应商，并定期进行供应商的评估，以确保原材料质量和供应的可靠性。
2. 订单下达与跟踪：采购部门向供应商下达订单，并及时跟踪订单进展，确保按时供货，以避免原材料短缺导致生产延误或停产。
三、生产执行与监控1. 车间生产安排：生产管理部门根据生产计划和订单情况，合理安排车间生产任务，确保生产效率和质量。
2. 生产进度监控：生产管理部门监控车间生产进度，及时排查和解决生产过程中的问题，确保生产任务按时完成。
3. 生产质量控制：质量管理部门对生产过程进行质量控制，确保产品符合质量标准，减少不良品率。
4. 及时反馈与协调：各部门之间及时沟通、反馈和协调工作，确保生产进程顺利进行。
四、生产物流与仓储管理1. 物流计划与安排：物流部门根据生产计划和订单情况，制定物流计划，包括运输路线、运输方式等，确保产品在正确的时间送达目的地。
2. 仓储管理：仓储部门负责对生产出来的产品进行妥善的仓储管理，包括货物分类、存储条件控制及库存管理等，确保产品安全、便捷地储存和交付。
3. 物流信息管理：物流部门及时更新物流信息系统，跟踪货物运输状态，确保及时了解物流动态，提供准确的物流信息。
五、生产安全与环境保护1. 安全管理制度：制定和完善生产安全管理制度，确保工人和设备的安全，防止事故的发生。
2. 安全培训与教育：对工人进行安全培训和教育，提高他们的安全意识和应急处理能力。
3. 环境保护措施：执行相关的环境保护措施和政策，减少生产对环境的污染。
六、生产绩效考核与改进1. 绩效指标设定：制定适合工厂的生产绩效指标，包括生产效率、产品质量、安全生产等。
生产过程控制程序(含表格)
生产过程控制程序（ISO9001-2015）1.0目的通过对生产过程的控制，使生产能够安全正常的进行，完成预定的生产计划和技术经济指标。
2.0适用范围适用于本公司生产全过程的控制。
3.0职责3.1生产部负责对公司所有产品的生产过程进行控制。
3.2质检部负责对公司所有产品的生产过程提供技术支持。
4.0工作程序4.1生产计划4.1.1根据公司营销部门年度销售预算，结合生产设备能力、原料供应、生产品种的定额标准、制品存量、上期生产的执行情况、销售合同、成本核算等综合因素，公司经营会下达年度生产预算计划指令。
4.1.2根据年度生产预算计划指令，生产部负责编制各生产品种的月度生产计划或具体作业实施计划，下达至各生产车间及相关部门。
4.1.3生产计划的实施由生产部实行监控，并通过日常调度、现场指挥、生产记录等形式进行检查监督，生产部按照均衡生产的原则组织生产车间进行生产。
4.1.4根据生产计划，供应部应做好原辅材料、包装材料、燃料、生产用具和备品备件等的供应保障工作。
4.2生产调度4.2.1公司的生产调度日常工作由生产部指定的人员负责。
4.2.2各级调度负责人应对责任范围内的生产情况、设备运行情况、公用系统供给和使用情况进行检查监督，协调生产进度，对水、电、气等的供给和使用按生产需要进行合理调度。
操作人员必须服从相关的调度指令，以保证生产按计划正常进行。
4.3制造工序的运行管理4.3.1生产部主管负责各车间生产工序的运行管理，生产部负责检查、监督与考核；班组长负责本班生产工序的运行管理，生产部主管负责检查、监督与考核。
4.3.2制造工序运行管理的主要内容有：生产批号、生产操作记录、原辅材料领用、产品(中间产品)质量及入库、操作规程的执行情况、交接班制度的执行情况、生产进度、安全生产、设备运行状况、设备清洗管理等。
4.3.3工序生产原始记录由生产操作人员负责填写，生产部主管负责检查并按月整理，贮存和保管具体见《记录控制程序》。
生产管理流程范文
生产管理流程范文生产管理是指对企业生产的一系列活动进行规划、组织、调度、控制和改进的过程。
它涵盖了原材料采购、生产计划、生产组织、生产调度、生产控制和生产改进等方面。
一个良好的生产管理流程可以帮助企业高效地利用资源，提高生产效率，降低成本，提升质量，从而实现企业的长期可持续发展。
以下是一个生产管理流程的范文，供参考：第一步：原材料采购1.确定生产所需的原材料种类和数量。
2.与供应商协商价格和交货时间。
3.下订单并跟踪原材料的采购情况。
第二步：生产计划1.根据市场需求和销售预测制定生产计划。
2.根据生产能力和资源情况调整生产计划。
3.将生产计划分解为每个生产阶段的具体任务。
第三步：生产组织1.根据生产计划组织生产线和生产人员。
2.分配生产任务和工作岗位。
3.制定生产操作规程和质量标准。
第四步：生产调度1.根据生产进度和生产能力进行生产调度。
2.确定每个生产阶段的开始时间和结束时间。
3.调度生产线和人员，保障每个环节的顺利进行。
第五步：生产控制1.监控生产进度和生产质量。
2.及时发现和解决生产中的问题。
3.调整生产进度和资源分配，以确保生产计划的实施。
第六步：生产改进1.对生产流程和工艺进行分析和评估。
2.找出问题和瓶颈，提出改进措施。
3.实施改进措施并跟踪效果，不断优化生产流程。
以上是一个简单的生产管理流程范文，实际的生产管理流程可能会更加复杂，需要根据企业的具体情况进行定制。
在制定和执行生产管理流程时，企业应该充分考虑生产需求、资源情况和市场变化，不断优化流程，提高生产效益。
同时，注重团队协作和沟通，保障信息的畅通和流转，确保整个生产过程的顺利进行。
生产设备全过程管理程序
生产设备全过程管理程序一、前期准备1.设立管理团队：成立专门的设备管理团队，由设备管理负责人带领，包括设备工程师、设备技术员等。
2.资源准备：保证所需人力、物力、财力等资源的充足，为设备管理工作提供保障。
二、设备选购与验收1.设备选购：根据生产需要，制定设备选购计划，明确需求，并对市场上的设备进行调研和比较，选择适合的设备。
2.设备验收：在设备交货之前，组织验收团队进行设备验收工作，确保设备性能符合要求。
验收内容包括设备的外观检查、功能性能测试、安全可靠性评估等。
三、设备安装与调试1.设备安装：根据设备安装图纸和相关要求，组织安装人员进行设备安装，确保设备安装正确、牢固，设备各部件连接稳固。
2.设备调试：安装完毕后，由设备工程师进行设备调试，包括外观检查、各部件运转测试、系统集成测试等，保证设备运行正常。
四、设备操作培训1.设备操作培训计划：针对设备操作人员制定操作培训计划，明确培训内容、培训方式和培训时间等。
2.设备操作培训：进行设备操作培训，包括设备的基本原理、操作流程、注意事项等，确保操作人员熟练掌握设备的操作方法。
五、设备维护维修1.维护计划编制：制定设备维护计划，包括定期检查、润滑、清洁、保养等维护内容，明确责任人和维护频率。
2.维修响应：设备出现故障时，及时响应并进行维修，确保设备能够尽快恢复正常运行。
维修过程中，记录维修记录，及时处理设备故障。
六、设备更新与淘汰1.更新需求评估：定期对设备进行评估，分析设备的使用寿命、功能性能、更新需求等，制定设备更新计划。
2.设备淘汰：在设备使用寿命结束之后，进行设备淘汰工作，包括设备的报废、回收等处理，确保设备的合理处置。
七、设备数据管理1.设备档案管理：建立设备档案，记录设备的基本信息、安装调试记录、维护维修记录等，方便管理和查询。
2.设备数据分析：定期对设备数据进行分析，评估设备的运行状况和维护保养效果，优化设备管理策略。
以上是生产设备全过程管理程序的基本内容。
生产过程管控流程完整版
生产过程管控流程完整版一、生产计划阶段：1.调研和市场分析：了解市场需求和趋势，确定产品规格和要求，制定生产计划。
2.制定生产计划：确定生产周期和数量，安排生产资源和人力。
二、物料供应阶段：1.供应商选择和评估：选择可靠的供应商，评估其产品质量和交货能力。
2.物料采购：与供应商签订合同，采购所需物料。
三、生产准备阶段：1.工艺流程设计：根据产品规格，设计工艺流程，并编写工艺文件。
2.设备和工具准备：确保所需设备和工具的可用性和功能正常。
3.人员培训：对生产操作人员进行培训，使其熟练掌握工艺流程。
四、生产执行阶段：1.物料检验：对进货物料进行外观和性能检验，确保符合质量要求。
2.生产过程监控：对关键工艺参数进行监控和记录，以确保产品在规定的参数范围内。
3.异常处理：对生产过程中出现的异常情况进行分析和处理，确保产品质量不受影响。
4.成品检验：对生产出的产品进行全面检验，确保符合质量标准。
5.质量管理：进行质量管理体系的执行和维护，包括内部审核和纠正措施。
五、产成品储存和分发阶段：1.产品标识和包装：对产品进行标识和包装，确保在运输和储存过程中不受损。
2.产品储存：将产品存放在指定的场所，按照要求进行分类和保管。
3.产品发货：根据订单要求，安排产品发货，并及时跟踪物流信息。
六、售后服务阶段：1.客户反馈：收集客户的反馈信息，了解产品的使用效果和问题。
2.问题处理：对客户反馈的问题进行调查和分析，并及时做出解决措施。
3.持续改进：根据客户反馈和问题处理情况，不断改进产品和生产过程。
七、数据分析和绩效评估阶段：1.数据分析：对生产过程中的关键数据进行统计和分析，以评估生产效果和质量水平。
2.绩效评估：根据数据分析结果，对生产过程进行绩效评估，并制定改进计划。
以上是一个完整的生产过程管控流程，通过对生产过程中各个环节的监控和控制，可以提高产品质量，降低生产成本，并确保产品的及时交付。
同时，通过数据分析和绩效评估，可以不断改进和优化生产过程，提高生产效率和质量水平。
全套生产管理程序文件
生产科业务规定第一条本公司为了加强生产管理，有效地运用物料、人力、设备(机器、工具)，并使之在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效率、质量，并降低成本，获得最大的经济效益，特制定此规定。
第二条业务部于下年度开始前三个月，提出年度销售计划，生产科依据年度销售计划，制定出年度生产计划，并针对主副料需要、人力、设备负荷等拟定计划。
第三条依据年生产计划、业务部开出的制造通知单以及现有库存量(成品、半成品)拟订月生产计划。
第四条生产管理单位于接到业务部开出的制造通知单时应：(一)安排生产进度预定表。
(二)计算所需的主副料(何时再需要)，在购备时间之前，通知存量管理单位安排原料。
(三)将外协加工计划通知给外协管理单位，以便先寻求适当的外协厂商。
第五条生产管理单位，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每旬定期分配安排次日起十天内的生产进度表。
第六条依预定和实际的生产进度，发出工作命令(发出前要确知物料情况)和发料单。
(一)工作命令一联给现场制造各科组(同时要附工作程序图、操作标准、检查标准等)，一联通知质量管理单位。
(二)发料单，一联给现场制造各科组，一联通知库管单位备料。
(三)要在开工三天之前发出工作命令和发料单，但特殊情况不在此限。
第七条由现场制造各科组每日报来日报表，了解实际的生产进度，且要实地追查、督促。
第八条现场制造各科组，无法按照进度如期完成或有任何困难时(机器、模具损坏、停电等)，应尽快将原因通知生产管理单位，予以调整工作。
第九条当制造完工后，将工作命令详细填写在有关栏目处，送回生产管理单位销令。
第十条于每批产品(订单)完工后，要将有关资料，如生产日报表、工作命令、发料单、外协加工等资料汇总，并对实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发生。
还需汇总成本分析、产能资料等，所有资料要建档备查，以利作业的进行。
第十一条生产管理单位要经常地与业务部、存量管理单位、外协管理单位、质量管理单位、技术单位以及现场制造各科组保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并要能弹性地应变。
工厂生产管理流程及制度
工厂生产管理流程及制度工厂生产管理流程及制度你知道工厂生产管理流程及制度是怎样的吗?你对工厂生产管理流程及制度了解吗?下面是yjbys店铺为大家带来的工厂生产管理流程及制度的知识，欢迎阅读。
一、原材料进厂检验制度1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。
2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。
3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。
4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。
5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。
如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。
6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。
7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。
二、生产管理制度生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。
为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。
本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。
1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。
公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。
2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。
生产制程管理程序文件(5页)
1、目的1.1对过程中影响产品品质的各个因素进行控制，确保产品品质满足规定的要求。
2、概述2.1 本程序文件适用于生产过程控制及适当环境下生产。
2.2 生产过程包括装配、注塑、车缝及五金加工。
3、职责3.1PC部负责有效安排生产计划，确保资源的充分利用，以最低的成本按时完成生产，确保货期的准时达成。
3.2生产部通过有效管理，负责确保全部生产操作符合规定之作业要求，以保证品质的制造过程，同时达到生产计划的有效执行和要求。
3.3PE部负责制定[工程流程图]、[检查指导书]、[作业指导书]及必要时提供技术支援和有效之工夹具，以确保生产效率的提高和品质问题的减少。
4、程序4.1当PC部收到[生产通知单]后，即作合同评审（COP3.1）。
4.2若能通过评审的[生产通知单]，有关人员需每周制定或更新一份[生产计划]/ [加工计划](加工车间用)交PC负责人确认后，发出给有关使用部门（COP3.1）。
4.3生产部收到[生产计划]/[加工计划]后，应考虑是否有能力按生产计划生产，如以下几种因素：A.物料的实际状况。
B.人员的满足状况。
C.PD交货期的缓急状况。
D.机器、工夹具的准备状况。
4.4如生产部无法满足以上要求时，则由PC提出并作以下处理：A.在满足客户要求的前提下，由PC变更生产计划。
B.如不能满足客户要求，通知销售支援部与客户进行沟通修改订单的要求（方法参照[合同评审程序]）。
4.5当生产之前准备资源满足后，可安排有效之生产。
4.6生产部依据[生产计划]和[物料需求单]中“实际用量”栏之数量发出[领料单]，将[领料单]副本交到仓库领料，并按各型号之[工程流程图]进行排拉生产。
非流水线生产车间的作业及检测人员的安排见[非流水车间人员配制要领]。
4.7生产部根据[作业指导书]及[生产通知单]要求作业，直至包装后的成品存放于待检区，待FQC作最终检查（COP10.1）。
4.8每个生产工序的半成品,均由生产线检测工按[检查指导书]及[生产通知单]要求进行所需之制程中检查.(COP10.1) 生产线检测工检查位置根据[工程流程图]要求。
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生产过程管理程序
1.目的
对生产过程加以控制，并利用统计技术监控过程能力以确保生产
过程和产品能满足要求。
2 .范围
本管理规定适用于产品生产制造过程的控制。
3 .引用文件
生产过程管理程序
4 .定义
4.1统计控制：描述一个过程的状况，这个过程中所有的特殊原
因变差都已排除，并且只存在普通原因。
4.2稳定过程：是指处于统计控制状态的过程。
4.3特殊过程：是指其结果不能完全通过对产品检验与测试进行
验证的过程。
5 .职责
5.1生产部：负责制定产品的生产计划，并监督实施以及生产过程。
5.2质量部：根据相关统计技术（SPc尴控过程能力。
5.3综合部：协助各部门对人员的教育培训及资格认定。
6 .工作程序
6.1确定SPC统计项目及质量特性
6.1.1生产部工艺工程师对统计项目的质量状况及其质量稳定性进行分析，确定出SPC统计项目及质量特性
6.1.2确定SPC统计项目及质量特性的原则
a）对产品的性能、精度、寿命、可靠性、安全性等有直接影响的质量特性；
b）图纸给出的关键/重要特性；
c）经常出现故障的质量特性。
6.2确定控制图的类型
6.2.1根据所控制质量特性的数据性质进行确定：数据为连续值，应选择"计量值控制图"，即平均值-极差控制图、平均值-标准差控制图、中位数-极差控制图、单值-移动极差控制图等；数据为离散值时，应选择"计数值控制图"，即不合格品率控制图、不合格品数控制图、缺陷数控制图、单位缺陷数控制图等。
6.2.2按控制图的用途确定：用来分析过程是否处于受控状态时，选择分析用控制图；用来监控过程是否处于受控状态时，选择控制
用控制图。
6.3制定样本抽样方案并收集数据
6.3.1抽样间隔的确定原则
6.3.1.1以下情况现样间隔应减小
a）在过程特性控制初期阶段；
b）过程能力指数低于1.33的特性；
C）关键、重要特性。
6.3.1.2以下情况抽样间隔可以适当加大
过程特性长期处于稳定状态且过程能力指数高于133的特性。
6.3.2数据收集原则
操作者在工艺人员的指导下根据控制图类型和实际条件按如下原则收集数据：
. 样本容量为5;
5个测量值连续测量；
每天收集不少于2个样本；
. 共收集25个样本；
样本应来自同一个总体，即一个样本中所包括的各个个体是
在同一生产条件下生产出来的。
6.4给制分析用控制图
6.4.1工艺工程师选择好所需控制图后利用收集到的数据，计算出控制图的中心线及上下控制限，在"计量值控制图"或"计数值控制图"上绘制分析用控制图，同时在图上注明"分析"字样。
6.4.2工艺人员按控制图的判异准则（见附录8.1）对分析用控制图进行分，判定过程是否处于统计受控状态。
如果该过程未达到统计受控状态，应分析影响生产过程的因素，制定改进措施，然后重新收集数据，重新绘制分析用控制图，直到过程达到统计受控状态。
6.4.3初始过程能力指数（cp&cpk）和过程性能指数（Pp&Ppk）的评价。
6.4.41在过程处于统计受控状态的前提下,工艺工程师利用收集到的数据计算初始过程能力指数和过程性能指数，对过程能力进行评估。
6.4.52对于初始过程能力指数未达到1.33和过程性能指数未达到L67的质量特性，工艺人员负责调查原因，制定整改措施，直到过程能力指数达到L33且过程性能指数达到1.67以上。
如果经过整改，过程能力指数和过程性能指数仍无法满足要求，可采用如下方式解决：
a）按《纠正和预防措施管理程序》如召质量专题会议，采取措施；b）经技术部确认，放宽公差要求，必要时需得到顾客批准; C）对生产产品实施100%全检。
具体的过程能力指数和过程性能指数处理措施见附录8.2
6.5确定SPC统计项目及质量特性列表
生产部工艺工程师将确定的"SPC统计项目及质量特性列表"每年1月报质量部。
6.6绘制控制用控制图，实施统计过程控制
6.6.1经过初始过程能力研究，生产过程已达到统计受控状态，且过程能力指数大于1,将分析用控制图的控制限固定下来，作为控制用控制图的控制限，对过程进行监控。
6.6.2操作者按照控制计划的要求进行抽样、记录数据、计算并绘制控制图。
6.7控制图的判定
6.7.1按如下的判异原则（见附录8.1）对控制图进行判定: a）点出界判异
b）界内点排歹怀随机判异
6.7.2工艺工程师定期对控制图进行分析，如果控制图出现异常，工艺工程师负责调查原因，保证过程处于统计受控状态，采取相应整改措施并填写"纠正预防措施表当出现重大异常时，必须停止生产，直到生产线恢复到统计受控状态。
6.7.3如果控制图未出现异常，但5个测量单值中一个测量值或更多处于规格限之外，则应加大抽样力度，即往前取样25件，如果25个测量值都处于公差内，那么该批产品可以放行。
如加大取样的25个值中有一个或多个测量值处于公差之外，对本批产品应实施全检，同时操作者应通知工艺工程师进行分析调整。
对于出现的不合格品，按《不合格品管理程序》进行处理。
6.7.4随着控制用控制图在生产过程中的统计控制，各种影响生产稳定的因素逐渐受控，生产趋于稳定。
当出现控制限过宽情况时，应对生产中使用的控制图进行适时调整，使其达到更高的质量要求。
6.8统计过程控制执行情况
生产部每季度作出"SPC实施情况报告”一式二份，一份由生产部自存，另一份交质量部，质量部以工艺纪律检查的方式，对生产线的统计过程控制的执行情况进行检查，以确保统计过程按要求进行。
6.9过程能力指数评审
6.9.1工艺人员选取25个样本，每个样本5个数据共125个统计过程控制数据进行过程能力指数计算。
6.9.2过程能力指数的评定每年进行1次。
6.9.3过程能力指数大于或等于1.33,如果过程能力指数未达到1.33以上，由工艺工程师负责调查原因，制定改进措施，然后重新评价，直到过程能力达到1.33以上。
6.10重新进行初始能力研究
如下情况需重新进行初始能力研究:
设备更新或变更；
工艺方法和工艺参数变更；
. 工艺装备变更。
7记录表单
序号记录名称编号
保存期
贮存
介质
保存
地点
1SPC统计项目及质
量特性列表BSPM04-153年纸质
生产部
2纠正预防措施表BSQC06-023年纸质
生产部
3控制图BSPM04-163年纸质
生产部8附件
8.1附录：控制图的判异准则
8.2附录：过程能力指数及处理措施
8.1附录：控制图的判异准则
8.1.1点子超出控制界限（含落在控制界限上）；
8.1.2点子在控制界限内排列不随机；
8.1.2.1连续3个点子中至少有2点落在U±2Q以外；
8.1.2.2连续7个点子中至少有3点落在U±2Q以外；
1.1.1.1续10个点子中至少有4点落在U±2Q以外；
8.1.2.4连续7个点子在中心线一侧；
8.1.2.5连续11个点子中至少有10个点子在中心线一侧；
8.1.2.6连续14个点子中至少有12个点子在中心线一侧；
8.1.2.7连续17个点子中至少有14个点子在中心线一侧；
8.1.2.8连续20个点子中至少有16个点子在中心线一侧；
8.1.2.9连续7个点子上升或下降；
8.1.2.10连续12个点子落在u±。
范围内;
8.1.2.11点子排列呈周期状（指点子以一定的时间间隔作用相同的上升或下降的重复排列）；
8.1.2.12连续8点在中心线两侧且无一点在U±Q范围内；8.1.2.13连续5点有4点落在中心同一侧的u±。
范围内。
8.2附录：过程能力指数及处理措施
过程能力指数越大，表明产品的离散程序相对于技术标准的公差范围越小，因而过程能力就越高；过程能力指数越小,表明产品的离散程序相对公差范围越大，因而过程能力就越低。
因此，可以判断过程能力指数的数值大小来判断能力的高低。
Cpk界限判断所采取的措施
Cpk>1.67理想
状态可以考虑放宽对特性波动的控制；降低对机械设备的原材料的要求，放宽检查，设法降低成本
1.33<Cpk <1.67能力
充足
采用控制图控制工序，使其处于稳定状
态，确保产品质量稳定；适当简化产品检
验工作，换全检为抽检或减少抽检频次
K Cpk≤1.33有过
程能
当为L33时，处于正常状态；当接近1时，
应加强管理；一般不能简化检验
力
0.67< Cpk≤l 过程能
力不足
分层调查影响过程能力的各种主要因
素，并采取相应措施，使其恢复正常；
对产品进行全数检查，进行分级筛选确
保出厂产品质量。
Cpk≤0.67
无过程
能力不能继续生产，必须改革生产，待确认过程能力充足后，再进行正常生产；对已生产的产品进行全数检查。
批准：会签：审核：编制：。