案例保罗的领导方式
智囊故事——保罗.盖帝用人成功实例
智囊故事——保罗.盖帝用人成功实例能够运用人性关切自己的原理，才能使人发挥其最大潜能。
美国首富保罗盖帝（JeanPaulGetty）的财产大约有八十亿美元，他不但家财万贯，而且也是位很会用人的企业家。
有一次，盖帝聘用一位名叫乔治米勒（GeorgeMiller）的人，管理洛衫基郊外的一些油田。
米勒是个优秀的管理人才，对石油业很内行，而且勤奋、诚实。
可是保罗每次去察看油田，总会发现一些浪费或错误的情形员工有闲置浪费的现象；若干工作进度太慢，有的又太快；有些机具太多，有些又太少。
此外，盖帝还发现米勒待在办公室的时间太多，而在油田现场的时间太少了。
上述这些因素，使得油田的费用上升，利润减少。
盖帝确信米勒的才干，但对他的表现不太满意，于是找他来谈话。
盖帝说：妙极了！我只不过在油田待一个小时，就发许多地方可以减少浪费，提高产量，增加利润，而你竟然看不出来。
米勒回答：因为好坏是您的油田。
油田上的一切，都跟您有切身的关系，那使您眼光锐利，看出一切的问题。
米勒的回答，令盖帝心头一震，他连续好几天都在想米勒所说的话，最后他决定做一项大胆的尝试。
盖帝告诉米勒：我打算把这片油田交给你，从今天起我不付你薪水，而付你油田利润的百分比；油田愈有效率，利润当然愈高，那么你赚的钱也愈多。
你看怎么样呢？米勒考虑了一下，就欣然接受了。
从那一天起，一切改观了。
由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系，他遣散了多余的工人，把工具的数量控制得恰到好处，另外又想出更好的作业方法，使工作进度适宜，减少了人力与物力的浪费。
而且，以往他每天至少要花二天在办公室，如今一个月才去一两次。
六十天后，盖帝又去察看油田。
他详细检查作业的情况，已经找不到任何毛病。
结果，油田的费用减少，而产量与利润都大增。
盖帝运用人性关切自己的原理，使米勒发挥潜能，最后两人均蒙其利。
王永庆说：自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。
30.盖·保罗的管理思想精髓：区分开来管理
阅读手记：成功不用说
说起来，我很喜欢欧莱雅这个品牌，包括它的护肤品和护发品，我觉得真的是很好。
有机会采访欧莱雅的总裁盖·保罗，真是一件很开心的事情。但是没有想到这个风光的人物竟然只说前辈们取得了怎样的成就，就是不谈自己的成绩。
记得他给我讲到欧莱雅曾经的一个管理者欧文中，他说欧文是一个很爱玩的人，喜欢骑摩托车，甚至获得过某个奖项。最初欧文只是在欧莱雅里做一个销售员，主要向客户推销产品。到1978年负责欧莱雅意大利的业务，1981年开始管理美国分公司。当时，巴黎的同事无不视美国为畏途。欧莱雅的兰蔻要想打入雅诗兰黛和露华浓掌控的美国高档化妆品市场，被认为几乎是不可能。但欧文中说服了当时美国最大的百货公司之一——梅西百货（Macy's），在其化妆品柜台区，获得了与雅诗兰黛同样的销售面积。这一年，兰寇便获得了25%的销售增幅。
美容顾问的出现表明了我们产品的品牌化更上一层楼。
寻找竞争中的秘方
很多人都说，成功中没有秘诀，真的是这样吗？
从我近几年的经营中可以看到：以2001年的数据为例：收入137亿美元，赢利12亿美元，赢利比上年增长19.6%，这是连续17年赢利保持两位数的增长，据预计，今年还将继续保持两位数增长。从过去三年的数据来看，法国蓝筹股指数下降了24%，而欧莱雅的股票则比指数高出了65%。其他像法国电讯、阿尔卡特和威望迪环球等统统下降了70%以上。于是，在许多投资人看来，欧莱雅的股票最值得放心，它从来没出过大错，是享有最高国际知名度的法国品牌，是投资的安全岛。
案例分析答案
案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。
企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。
2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。
企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。
、浅层次海尔文化，如。
、中层海尔文化，如。
、深层海尔文化，如。
、里层海尔文化，如。
、内层海尔文化，如。
、海尔文化内核，如。
，无不体现全体海尔人集体参与。
3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。
在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。
因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。
常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。
不能一人说了算。
（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1． 你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。
2． 王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。
保罗竞选CEO的启示：一个高效领导者必须要有两面性
ATTEND CLASS上课B BUSINESSMAN USINESS保罗竞选CEO的启示：一个高效领导者必须要有两面性作为丹纳广告策划公司的一名高管，保罗总是尽力取悦每一个人，对下属总是和颜悦色，对客户要求尽量满足，对供应商也非常宽容。
今天上班途中，保罗思绪万千，好像样样事情都得他操心：橄榄球赛季开始了，他计划搞到比赛门票，请公司所有经理同去，同时也给家里弄上4张票；他的助手丽莎自母亲身患绝症后就无法集中精力工作，比如，今天她为了陪母亲看病而把替保罗准备开会材料的事情丢在脑后，弄得保罗不得不亲自上阵，可就是这样，善良的保罗也不忍心责怪丽莎；供应商艾比印刷公司因为自己的失误，要重印整批活，却想和丹纳公司分担重印费用，保罗由于不想和供应商搞僵关系，还保留了妥协余地……不过，在为各种烦心事而担忧的同时，保罗也感到兴奋：下午，他就要和CEO拉里讨论筹建欧洲分公司的事情，而自己的计划书做得相当漂亮。
他觉得拉里一直瞩望自己来接任CEO，这次见到他的计划一定会大加赞赏，并趁着高兴劲儿把指挥棒交给他。
花了一个多小时，保罗终于赶到了办公室，他立即马不停蹄地准备本该由丽莎提供的报表，还与业务开发副总裁乔治就一笔广告合同通了一会儿电话。
广告客户把公司的报价压低了40%，已经到了无利可图的地步。
与拉里同属强硬派的乔治认为，尽管对方开始时免不了要抱怨抗争一番，最终还是会接受公司的报价，因此公司应该拒不降价。
可保罗觉得这个新领域的生意对公司非常重要，怕丧失机会，打算做出适当让步。
终于到了开会时间，保罗兴冲冲地拿着准备好的材料走进会议室与拉里谈话。
可3个钟头的会谈结束后，保罗的心情一下降到了冰点，他觉得自己如同经历了一场噩梦：原以为自己和拉里心心相通，当初还是拉里好说歹说才把自己拉到公司里来。
以前两个人还经常早上一起跑步，共同讨论公司大计、憧憬未来，似乎拉里很希望自己接他的班，怎么一下子两人之间仿佛隔了千山万水？拉里压根儿就没想让自己当一把手？尤其让保罗感到不可思议的是，拉里现在考虑的人选居然是他觉得和自己根本没法比的乔治。
案例10 保罗的领导方式 2
保罗的领导方式为何失败了同一个领导，同样的领导方式，改变的仅仅是领导的对象及所处的情境，为何一个获得了显著成功，一个却彻底失败了？保罗的经历启发了我们对于“有效领导”的深度思考。
通过对纽约办事处与达拉斯办事处成败之间的对比分析，我们不难探究出保罗领导方式失败的原因。
一、纽约办事处为何获得了成功？领导往往与权力相生相伴、相互交织。
而作为领导借以带领团队实现群体目标的基本手段，领导者的权力来源必然成为我们分析“领导的有效性”首要关注的因素。
那么，保罗作为一位领导者，他的权力来源是什么呢？从材料中我们不难发现，在纽约郊区办事处，保罗的权力主要来源于两个方面：（一）正式权力更确切地说，这是组织赋予保罗的法定性权力。
“公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处”，保罗的权力首先是公司执行委员会所授予的，从保罗接受任命之日起就意味着他自此拥有了与该职位相对应的控制和使用组织资源的正式职权，其中包括了决策权、组织权、指挥权、人事权及奖惩权等，这是保罗在组织中以领导者的身份开展领导活动的前提和基础。
（二）个人权力保罗的个人权力来源于三个基础：专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。
1、名牌大学会计专业的学士学位，大型会计事务所九年的工作经历，为保罗积淀了深厚的会计理论基础及丰富的实践工作经验，也为保罗主持纽约郊区办事处的组建工作，有效驾驭办事处的各项业务提供了专业优势。
2、作为公司最年轻的合伙人，保罗的领导潜能及积极的进取意识引起了公司执行委员会的密切关注，并委以重任，独挡一面，在纽约郊区独立开办一家新的办事处。
不难想象，作为新办事处的筹建者，从选址到洽谈、签约、办证、招募、挂牌…，办事处从无到有，工作团队从零到一，无不凝聚着保罗的辛勤付出。
从某个角度而言，是因为保罗的存在成就了纽约郊区办事处的诞生，也因为有了保罗，才有了纽约郊区办事处的工作团队。
年轻有为的保罗作为纽约郊区办事处的创建者，必然为其在团队成员心中赢得了一份尊重与敬佩。
保罗的领导方式
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.25 19:50:0 319:50 Sep-202 5-Sep-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 19:50:0 319:50: 0319:5 0Friday , September 25, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.25 20.9.25 19:50:0 319:50: 03Sept ember 25, 2020
5-Sep-2020.9.25
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.2519:50:0325 September 202019:50
第 五 篇 领导
案例 保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后， 到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。 9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领 导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。 其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。 尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工 作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标 和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 7时50 分3秒下 午7时5 0分19: 50:0320 .9.25
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/25/2
020 7:50:03 PM19:50:032020/9/25
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/25/2
案例 保罗的领导方式
保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯;9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人;公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处;其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力;他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定;对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的;办事处发展得很迅速;到1988年,专业人员达到了30名;保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员;保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人;他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式;他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划;职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务;很快,办事处有了约40名专业人员;但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效;办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户;保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支;他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略;在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量;但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍;在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了;伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力;公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果;问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者,保罗的权力来源有两个：一个是法定权力,即公司执委会授予他的管理岗位权力,这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力,即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位;2、本案例说明了领导的权变理论;同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样;保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩,而在新泽西又取得良好效果;所以,领导方法不是一概而论的;3、导致保罗失败的原因大致有：1实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；2用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；3社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功;。
管理学案例分析总结 含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
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保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。
9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。
他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年，专业人员达到了30名。
保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。
职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。
办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
分析提示：
1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。
2、本案例说明了领导的权变理论。
同样的领导方式，但是工作环境的不同和被领导者的不同，产生的效果也不一样。
保罗在纽约取得了成功，但在达拉斯却遭到败绩，而在新泽西又取得良好效果。
所以，领导方法不是一概而论的。
3、导致保罗失败的原因大致有：（1）实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；（2）用人方面欠妥帖，员工的更换过于频繁，缺乏相对的稳定性；（3）社会环境方面的问题，纽约与达拉斯的社会环境与背景不同，所以，在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功。