保罗的领导方式
NBA最具领导力的球员谁是最好的队长
NBA最具领导力的球员谁是最好的队长在NBA（美国职业篮球联赛）中，每支球队都需要有一位出色的队长来领导球队，稳定团队氛围，提升球队整体实力。
队长的领导力和影响力对于球队的成功至关重要。
本文将针对NBA中最具领导力的球员展开探讨，探讨谁是最好的队长。
一、勒布朗·詹姆斯勒布朗·詹姆斯一直以来都是NBA最为杰出的球员之一，他拥有卓越的篮球天赋和强大的领导力。
他在球场上总是能够调动全队，激发队友的潜能，并且在困难的时刻挺身而出。
詹姆斯在几支不同的球队都表现出了出色的领导能力，为球队带来了多次冠军荣誉。
二、泰瑞斯·唐斯泰瑞斯·唐斯是明尼苏达森林狼队的队长，他是一位年轻而又有激情的球员，深受队友的尊敬。
唐斯在场上总是能够在关键时刻冷静应对，并带领球队向前。
他善于与队友之间建立密切的联系，在球场上起到了极为重要的领导作用。
三、克里斯·保罗克里斯·保罗曾效力于多支球队，而无论在哪支球队，他都是一位极具领导才能的队长。
他是一位睿智的球员，总能通过自己的组织能力和领导才干，为球队带来更多的胜利。
保罗的领导风格兼具战略和感染力，总是能够带领他的队友在困难时期保持冷静。
四、德怀恩·韦德德怀恩·韦德曾与勒布朗·詹姆斯并肩作战，他是一位备受尊敬和崇拜的队长。
他在球场上展现了卓越的技术和出色的领导能力，为球队树立了榜样。
韦德在关键时刻总是能够挺身而出，稳定队伍，并带领球队赢得胜利。
五、蒂姆·邓肯蒂姆·邓肯是圣安东尼奥马刺队的传奇队长，他是一位非常低调但又非常有领导力的球员。
邓肯为人谦逊，总是能够激发队友的潜能，并对每个队员给予充分的信任。
他通过自己的表率作用，为球队树立了一种团队意识和协作精神。
结论NBA中最具领导力的球员谁是最好的队长，很难给出明确的答案。
每个球员都有自己独特的领导风格和影响力，他们在不同球队中的表现也各具特色。
管理学基础案例分析
管理学基础案例分析丰田公司的职工管理制度（略）1、本案例突出体现了哪项管理职能？体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态。
它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2、根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。
既对个人产生激励又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。
管理学基础几个案例分析例解1、案例3-1—见P61页答案例4-1—见P83页答案例7-1—参考答案：（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。
（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。
（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。
2、案例10-2—参考答：（1）保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。
（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。
《管理学》期末试卷2(含答案)
C.同意取消。因为管理者的权威下降，不利于企业发展。
D.同意取消。只要做好深入细致的思想政治工作，非正式组织会自动解散。
9、奠定管理行为科学基础的是
A.马斯洛的需求层次论B.赫茨伯格的双因素理论
C.麦格雷戈的X—Y理论D.梅奥的人际关系学说
2、叙述弗鲁姆期望理论的主要内容，该理论有怎样的现实指导意义？（10分）
《管理学》试卷B
参考答案
一、选择题（每题1分，共30分）
题号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
答案
B
D
C
A
A
B
D
B
D
B
B
B
D
A
C
题号
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
答案
D
A
A
B
B
C
B
B
D
C
C
A
3、彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的应用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具有管理技术和能力，但不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明
A.充分掌握管理理论是成为有效管理者的前提
B.管理工作是否有效，不在于是否具有管理理论
C.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技能和管理工具的应用能力
A. 20000台B. 31250台C. 8750台D. 22750台
案例保罗的领导方式
保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。
9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。
他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年，专业人员达到了30名。
保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。
职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。
办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。
案例10 保罗的领导方式 2
保罗的领导方式为何失败了同一个领导，同样的领导方式，改变的仅仅是领导的对象及所处的情境，为何一个获得了显著成功，一个却彻底失败了？保罗的经历启发了我们对于“有效领导”的深度思考。
通过对纽约办事处与达拉斯办事处成败之间的对比分析，我们不难探究出保罗领导方式失败的原因。
一、纽约办事处为何获得了成功？领导往往与权力相生相伴、相互交织。
而作为领导借以带领团队实现群体目标的基本手段，领导者的权力来源必然成为我们分析“领导的有效性”首要关注的因素。
那么，保罗作为一位领导者，他的权力来源是什么呢？从材料中我们不难发现，在纽约郊区办事处，保罗的权力主要来源于两个方面：（一）正式权力更确切地说，这是组织赋予保罗的法定性权力。
“公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处”，保罗的权力首先是公司执行委员会所授予的，从保罗接受任命之日起就意味着他自此拥有了与该职位相对应的控制和使用组织资源的正式职权，其中包括了决策权、组织权、指挥权、人事权及奖惩权等，这是保罗在组织中以领导者的身份开展领导活动的前提和基础。
（二）个人权力保罗的个人权力来源于三个基础：专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。
1、名牌大学会计专业的学士学位，大型会计事务所九年的工作经历，为保罗积淀了深厚的会计理论基础及丰富的实践工作经验，也为保罗主持纽约郊区办事处的组建工作，有效驾驭办事处的各项业务提供了专业优势。
2、作为公司最年轻的合伙人，保罗的领导潜能及积极的进取意识引起了公司执行委员会的密切关注，并委以重任，独挡一面，在纽约郊区独立开办一家新的办事处。
不难想象，作为新办事处的筹建者，从选址到洽谈、签约、办证、招募、挂牌…，办事处从无到有，工作团队从零到一，无不凝聚着保罗的辛勤付出。
从某个角度而言，是因为保罗的存在成就了纽约郊区办事处的诞生，也因为有了保罗，才有了纽约郊区办事处的工作团队。
年轻有为的保罗作为纽约郊区办事处的创建者，必然为其在团队成员心中赢得了一份尊重与敬佩。
情境领导模式
领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有 信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而 是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这 种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项 特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督 的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是， 这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平， 并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩 效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告 诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。
案例 保罗的领导方式
保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯;9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人;公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处;其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力;他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定;对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的;办事处发展得很迅速;到1988年,专业人员达到了30名;保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员;保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人;他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式;他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划;职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务;很快,办事处有了约40名专业人员;但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效;办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户;保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支;他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略;在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量;但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍;在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了;伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力;公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果;问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者,保罗的权力来源有两个：一个是法定权力,即公司执委会授予他的管理岗位权力,这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力,即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位;2、本案例说明了领导的权变理论;同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样;保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩,而在新泽西又取得良好效果;所以,领导方法不是一概而论的;3、导致保罗失败的原因大致有：1实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；2用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；3社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功;。
管理学案例分析总结 含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.25 19:50:0 319:50 Sep-202 5-Sep-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 19:50:0 319:50: 0319:5 0Friday , September 25, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.25 20.9.25 19:50:0 319:50: 03Sept ember 25, 2020
5-Sep-2020.9.25
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.2519:50:0325 September 202019:50
第 五 篇 领导
案例 保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后， 到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。 9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领 导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。 其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。 尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工 作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标 和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 7时50 分3秒下 午7时5 0分19: 50:0320 .9.25
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/25/2
020 7:50:03 PM19:50:032020/9/25
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/25/2
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事 处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办 事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工， 以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在 此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加 的工作量。但预期中的新业务并没有接来。所以又重新缩减了 员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业 人员被解雇了。
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月25 日星期 五下午7 时50分 3秒19: 50:0320 .9.25
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月下午7 时50分 20.9.25 19:50S eptember 25, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月25日 星期五7 时50分 3秒19: 50:0325 September 2020
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是 一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合 伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理 方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期和长期的客户 开发计划。职员人数增加得相当快。为的是确保有足够数量的员工来处理预 期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
分析说明
领导能力，是与他人共同完成工作，同时获取他人的信 任与合作的能力。几乎工作的每一方面都会受到领导能力 与领导艺术的影响。
领导者发挥作用有三方面限制性因素：自身（知识、 能力、背景、经验等）下属的能力、工作的环境（组织的 政策、程序和社会规范等）。
领导权力有五种来源：强制权力、奖赏权力、合法权 力、专家权力、感召权力。不能简单依赖法定的权力。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并 开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将 保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出 很好的效果。
讨论题：
1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导 的权变理论？为什么？
3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能 成功？其影响因素有哪些？
如何成为一名有效的领导者没有现成的公式，领导艺 术应该与文化环境相匹配，领导者可以改变领导方式来改 善工作的业绩。
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2520.9. 25Friday, September 25, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。19:5 0:0319: 50:0319 :509/2 5/2020 7:50:03 PM
谢 谢 大 家 020 7:50 PM9/25/2020 7:50 PM20.9.2520.9.25
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。25-Sep-2025 S eptember 202020.9.25
• 13、无论才能知识iday, September 25, 20202