49阿米巴经营之组织划分
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。
《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。
在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。
传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。
阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。
阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。
阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。
与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。
传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。
而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。
阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。
建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。
内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。
阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。
内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。
总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。
通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。
阿米巴培训
稻盛和夫：阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的 分部门（分商品）核算的会计体系
1.1阿米巴经营的本质
• 经营企业就是经营人心，人人成为经营者
利
益 能 力
权 利
责
任
人人成为经营者前期是：责权利对等，先有责任再赋予权力和利益
1.1阿米巴经营的本质
• 责权利双循环
（9）战略检讨调整 1、该做什么？ （4）业绩 分析改善 （5）共同共有 4、目标达成 责任
分析的内容重点
·经营利润销售额差异 ·经营利润边界利润率差异 ·经营利润固定费差异 ·销售额差异 ·边界利润差异 ·经营利润差异 ·边界利润率差异 ·经营利润率差异 ·商品（产品）结构差异 ·变动费用项目类别差异 ·商品（产品）成本构成要素差异 ·异常变动费项目产生的分析 ·劳动生产率的差异 ·人*月劳动生产力的差异 ·设备生产率的差异 ·X积生产力的差异 ·资金生产率的差异 ·盈亏平衡点差异 ·盈亏平衡点安全度差异 ·盈亏平衡点结构差异
总费用线
盈亏平衡点
变动费线
固定费线
销售额
5.4变动费的变化与盈亏平衡点的变化
Y费用
P1
总费用线
变动费率上升 时，盈亏平衡 点上升P0→P1
P0 P2
变动 费率
固定费线
变动费率下降 时，盈亏平衡 点下降P1→P2
P2
P0
P1
X销售额
5.4变动费的变化与盈亏平衡点的变化
盈亏平衡点的安全性=计划或实际销售额/平衡点销售额 盈亏平衡点的安全性
优 良 中 可 差
指标
超过150% 130%-150% 115%-130% 105%-115% 低于105%
5.5损益预测实绩分析模型：损益预测分析实绩分析分类体系
解密“阿米巴” 以及阿米巴经营模式探讨
解密“阿米巴”（导语）稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。
阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。
2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。
被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。
50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。
一、阿米巴的诞生1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。
创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。
公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。
即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。
他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。
中国的《西游记》给了他很强的启示。
孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。
稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计2013-11-12步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
如何把阿米巴经营模式应用于人力资源管理
如何把阿米巴经营模式应用于人力资源管理阿米巴经营模式是一种注重团队合作、强调以小组为单位管理和激励员工的经营管理模式。
它源于日本，已被广泛应用于不同行业和领域。
如何将阿米巴经营模式应用于人力资源管理，可以帮助企业更有效地管理员工、提高团队凝聚力和个人绩效。
本文将介绍阿米巴经营模式的核心原则，并探讨如何在人力资源管理中应用这些原则。
一、阿米巴经营模式的核心原则阿米巴经营模式主要由以下几个核心原则组成：1. 小组为单位阿米巴经营模式将企业组织划分为小组，每个小组分担着特定的任务和责任。
这些小组在团队合作中互相依赖，相互支持。
每个小组都具有一定的自主权和经营责任。
2. 利润中心每个小组都被视为一个利润中心，负责发展和管理其所负责的业务领域。
小组的目标是实现盈利，并与其他小组竞争。
小组的绩效和成果与其利润直接相关，激励着小组成员积极参与、主动贡献。
3. 经营决策权下放阿米巴经营模式鼓励将决策权下放到小组层面。
每个小组负责制定和执行自己的经营计划，包括目标设定、资源分配、预算制定等。
这样可以提高决策的灵活性和执行效率。
4. 绩效考核与激励机制阿米巴经营模式重视绩效考核和激励机制。
小组的绩效以实际盈利情况为依据，通过绩效考核和奖励机制激励员工积极参与经营活动，不断提升工作质量和效益。
二、如何将阿米巴经营模式应用于人力资源管理将阿米巴经营模式应用于人力资源管理可以提升员工积极性和团队成绩，具体可以从以下几个方面入手：1. 建立小组化的工作组织企业可以将员工组织划分为多个小组，每个小组负责特定的任务和责任。
每个小组设立为利润中心，给予他们相应的决策权和经营责任。
小组成员之间互相合作、相互依赖，形成紧密的合作关系。
2. 下放决策权给小组企业应该向小组授权，鼓励他们参与决策制定、目标设定等工作。
小组在制定经营计划时应具有一定的自主权。
同时，加强对小组的指导和支持，保证他们在决策过程中兼顾企业整体利益。
3. 设立绩效考核和激励机制建立基于绩效的考核和激励机制是将阿米巴经营模式应用于人力资源管理的重要一环。
阿米巴经营模式
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
单位时间核算=（生产总值-费用)/总时间
提高单位时间核算的三种方式
多接订单 增加生产
减少浪费 降低费用
提高效率 缩短工作 时间
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
单位时间核算=（生产总值-费用)/总时间
单位时间核算制
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
单位时间核算制是用“附加价值”的尺度来衡量事业 活动的成果的。“附加价值”是指销售额减去生产该 产品所需要的材料费、设备折旧费以及除劳务费之外 的所有经费开支； 为了对自己到底创造出多少附加价值能够一目了然， 用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价 值。
成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因 素。 “对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情 只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止”
经 营 会 计
阿 米 巴 经 营
京瓷哲学
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
利他之心——稻盛和夫经营哲学的真谛
稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲 学 —— “自利利他”。自利是人的本性，没有自利，人 就是去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没 有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一 在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创 始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的 创始人本田宗一郎）
阿米巴经营稻盛和夫
业 集
客户
阿米巴2
团
地区
阿米巴成员
考核每小时产生的附加价值
……
阿米巴n
每个阿米巴独立经营、独立核算，都有经营者、销售额、成本、利润。
把大组织细分成一个个小集团：制作通俗易懂的“单位时间核算表”，使经营
内容通过玻璃般透明的单位时间核算制度体现。
17 每一2个0员2工1/都3是/6主角
17Leabharlann 阿米巴介绍——阿米巴经营哲学
16 每一2个0员2工1/都3是/6主角
16
自主成长
阿米巴介绍——什么是阿米巴
阿米巴经营概念
阿米巴经营概念：是指将组织划分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经 营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。
产品
阿米巴1
企
工序
阿米巴领导人
考核销售额、成本、利润
➢ “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理， 将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿 米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算， 持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造 激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
全员参与
用经营理念和信息共享提高员工的经营意识：首先要有能够让全体员工接受的 经营目的和经营理念。如：“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为 人类和社会的进步与发展做出贡献。”直截了当地把公司的实情告诉大家，以 赢得大家的理解。
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感：通过尽可能地公开公司信息， 营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。在共 同参与经营的同时，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
阿米巴经营模式
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
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阿米巴经营之组织划分
阿米巴经营之组织划分 (1)
1.背景介绍 (4)
1.1.京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系） (4)
1.2.日航重生与阿米的复制 (4)
1.2.1.经营的真谛：得人心者得天下。
调动员工积极性，激发员工潜能。
(5)
1.3.改革的成功=经营方案×人心×执行 (5)
1.3.1.所谓执行力就是执行计划的能力 (6)
1.4.新生代职业价值观 (7)
1.5.重新定义公司 (7)
1.5.1.金正、微软、谷歌 (7)
1.6.让每个员工都成为稻盛和夫 (7)
1.6.1.责任 (7)
1.6.2.权力 (7)
1.6.3.利益 (7)
三角关系责权利对等(责任, 权力, 利益) (7)
1.7.举例F1赛车车轮拆装 6秒 (8)
1.7.1.组织能力远远重要于业务能力 (8)
1.8.举例韩都衣舍创业 (8)
1.8.1.智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴 (8)
2.阿米巴实现权责利对等的九大系统 (9)
2.1.阿米巴经营单元 (10)
2.2.经营会计与核算 (10)
2.3.内部交易与定价 (10)
2.4.业绩分析与改善 (10)
2.5.经营哲学系统（原点） (10)
2.5.1.公司的经营理念 (10)
2.6.组织及个人业绩评价系统 (10)
2.7.薪酬/培训及晋升系统 (10)
2.8.年/月度经营计划系统 (10)
2.8.1.双向的业绩合同 (11)
2.9.企业战略系统 (11)
根(阿米巴经营单元, 经营会计与核算, 内部交易与定价, 业绩分析与改善) (11)
枝干(组织及个人业绩评价系统, 薪酬/培训及晋升系统, 年/月度经营计划系统, 企业战略系统) (11)
3.阿米巴组织结构-球状结构 (11)
3.1.横向做大结构效能 (11)
3.2.纵向做强组织效能 (11)
4.组织变迁轨迹 (11)
4.1.企业的生命周期 (12)
4.1.1.从生产活动过程看微观 (12)
4.1.2.从企业生命发展过程宏观 (12)
4.1.3.事业跟人一样有诞生、成长、衰亡的过程 (12)
5.KONW-HOW的建立与事业的扩大 (12)
5.1.KONW-HOW=MK × MG × MD (市场开发经营管理商品开发） (12)
6.阿米巴组织划分的一二三 (12)
6.1.一个前提 (13)
6.2.二项注意 (13)
6.3.三大条件 (13)
6.4.四项原则 (13)
6.5.五大步骤 (13)
6.5.1.梳理公司的战略理念及主营业务模块 (13)
6.5.2.梳理SAU SBU (13)
6.5.3.梳理新的事业单元SBU (13)
6.5.4.子主题 4 (14)
6.5.5.子主题 5 (14)
7.从价值链区分阿米巴经营单元 (14)
8.阿米巴组织划分三重门 (14)
8.1.打工 (14)
8.2.自己干 (14)
8.3.成就事业 (14)
打造平台激活人心(打工, 自己干, 成就事业) (14)
9.经营管理职能 (14)
9.1.计划目标分解 (15)
9.2.经营数据分析 (15)
9.3.组织绩效检查 (15)
9.4.流程制度梳理 (15)
PDCA(计划目标分解, 经营数据分析, 组织绩效检查, 流程制度梳理) (15)
10.阿米巴组织设计——三湾改编 (15)
10.1.内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神15 10.2.外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背 (16)
组织建设上的发力提升队伍战斗力(内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神, 外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背) (16)
10.2.1.搭起大架子收拾小摊子 (16)
10.2.2.建立贯通从高层到最基层的组织体系 (16)
10.2.3.尊重和新人成员，调动成员的积极性创造力 (16)
10.2.4.明确纪律犯者必究 (16)
10.2.5.顶层设计+中层发力 (16)
10.2.6.整合而大求大道树正气立新风先做好自己再整合他人 (16)。