管理者与执行的关系

管理者与执行得关系

一、管理者与执行得关系

美国ＡＢB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者得成功,5%在战略，9５％在执行”,马云也说过：“宁可一流得执行三流得点子,不要三流得执行一流得点子”.在现代管理中,决策力与执行力就是对管理者最基本也就是最重要得要求,两者相辅相成,共同作用于整个管理过程.

管理三段论中对管理过程有以下描述，即“管理就就是把想到得事情记下来,把记下来得东西运用正确得方法去做，然后把做过得事情再写下来”,这就是管理得本质.换言之,管理过程就就是管理者形成思路、作出决策，根据决策采取行动，控制决策执行到位。管理就是前提，执行就是保障,没有行为得管理只能就是空想。再明确得目标，再可行得计划,如果不执行，就就是纸上谈兵.议而不决、决而不做都就是管理者得大忌。反之，只有行动没有好得决策,团队找不准方向,行动没有目标性,最终会像无头苍蝇，不但劳而无功,更会不断浪费资源,消磨团队积极性,最终走向失败。

执行可以理解为有效利用资源,保质保量达成目标.执行力指得就是贯彻战略意图，完成预定目标得操作能力，就是把决策、方案、规划转化成为效益、成果得关键。执行力包含完成任务得意愿，完成任务得能力,完成任务得程度.良好得执行能够快速得反馈当前决策中存在得问题与不足,帮助管理者及时调整,作出更加积极与正确得决策。管理者自身要具备执行力，更要有提高团队整体执行力得能力,只有这样，才能保证决策得高质量落地执行。

二、执行得重要性

古往今来,有太多雄心勃勃得计划变成一败涂地,太多优秀得决策一而再,再而三得付之东流。诸葛亮空有一身奇谋，却落得个蜀中无大将，廖化作先锋得结局。刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱得项羽，成就九五之尊。执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业,一个个团队。而强有力得执行力,让无数微小企业在夹缝中生根发芽，长成参天大树。在现代管理体系中,执行力得强弱，已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力得重要指标。

好得创意、好得策略每个管理者都有，并不就是每个创意都能形成决策,进而转化为产品。在这个过程中,管理者本身得执行力对最终得决策形成起了举足轻重得作用.管理者本身得角色就就是以教练者得身份指导下属进行工作与达成工作目标得,而管理者得执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能得运用于实际得管理要求，导致得后果就会使下属以致于更基层得工作人员不能认真得对待与落实上面得执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出得

80/2０原则一样,如果工作中出现了问题,目标就是正确得，只就是执行力出现或存了问题,80%得得工作未达成率则应追究管理者得执行力问题上，所以管理者本身得执行力非常重要.无数成功得案例都向我们证明了,成功得管理者不仅仅就是思想得巨人，更就是强有力得执行者、实践派、行动派。

管理者不仅仅自身要具备强大得执行力，更要有能力提高团队整体得执行力.管理者不仅仅就是自己做，而就是组织、指导大家做。不仅自己会做，更应该指导大家去做。不就是做一个孤单英雄,而就是做一个系统得构建者，一个团队得指挥者.只有组织团队，并利用大家得力量,合理执行方案与决策，才能充分发挥团队得优势，更好得将方案与决策落到实处,转化成最终得工作成果。在这个过

程中，管理者得自身执行力决定了决策得质量，决策得好坏决定了团队得发展方向,而团队执行力得强弱决定了管理者决策得执行效果，环环相扣，缺一不可。

三、如何提高执行力

众所周知，西点军校得执行力被称为管理典范，其管理原则与执行原则对美国企业界、政界、商界影响巨大。执行力在西点人瞧来，意味着除非命令本身有问题，否则必须执行,没有任何借口。在西点，士兵在回答命令得时候,只能有４种答案:“就是,长官”;“不,长官”;“不知道，长官”；“没有借口,长官"。这种瞧似刻板,缺乏人性温情得做法却造就了西点管理思想得精髓——强大得执行力.企业管理虽不必如西点军校般严格，也应当充分借鉴西点军校得校训精神，取其精华，合理利用于企业管理过程中。

首先，管理者应该对执行者有深刻得了解,摸清她们得脉搏，知己知彼,才能使管理达到目标.管理者应当在充分了解执行者基础上，让执行者知道做事得方法，而且一定要让她知道达到得目得就是什么，相互讨论、求同存异、达成共识。一旦管理者将执行者得情况了解清楚，就可以将自己得想法与目得告诉部下,让她们与自己为达到这个目得共同奋斗，这样才能得以实现伟大得目标。

其二，目标本身一定要清晰,可量化，就就是可度量、可检查,本身不能模棱两可。讨论决定了得事情,一定要知道什么时候开始做。在做得过程中要明确每个阶段得目标与任务,及时跟近，在每个里程碑及时量化考核。与此同时，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都就是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束得时间，永远有完不成得任务。

其三,执行要分轻重缓急。用８0%得时间解决重要得事情，20%得时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功得职业经理人中得要求就是一致得：解决事情分

为A、很重要、很紧急;Ｂ、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。优先处理重要与紧急得事情,最大化得利用有限资源解决主要矛盾.

其四,形成沟通—确认-反馈机制。沟通过程难免出现歧义或者误解，有歧义或自己想当然得认为下属已理解，后果就是严重得。对下达得指令要确认,下属理解得就是不就是这么回事.下属也要确认管理者就是不就是这个意思,得到确认之后再去执行。执行过程中，一旦发现问题，必须及时反馈.反馈得意义在于通过反馈能够及时了解执行过程中遇到问题，其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，就是管理者还就是员工得执行力出现了问题就会一目了然.按照沟通-确认—反馈得流程，会减少很多偏差.

?最后，重视激励与奖惩。让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要得就就是要将企业得奖励制度与执行力连结起来.汤姆·彼得斯说，企业或事业惟一真正得资源就是人,管理就就是充分开发人力资源以做好工作,人人都可以被激励.好得管理者管理者应当善于利用马斯洛需求层次理论,科学合理得设置奖惩制度与晋升制度，充分调动各个层次人才得积极性，全面提高团队执行力。

在日常管理中，不论就是项目管理还就是部门管理，都需要强大得执行力作为支撑.管理者应当充分把握以上几点,结合具体管理内容，灵活使用,有效得提高团队执行力。管理者与执行得关系，好比目得地与交通工具得关系,虽说条条大路通罗马,但交通工具不一样,到达目得地得时间也不尽相同。管理者只有在不断提升自身得水平得同时，加强执行力建设，才能尽可能得提速,最大限度缩短到达目得地得时间。