精益变革管理(TP手册)
精益管理-变革图解分享
精益生产变革图解4
了解单件连续流
第四个层次（Build-to-sequence）被标记为白金级别，完全的拉式生产，最大的改变在于对物料的 管理，“适量的物料”需要MRP计划体系的支撑，带来了人员的减少和物料库存的降低。
精益生产变革图解5
了解单件连续流
第五个层次（Replenish-to-sequence）被标记为钻石级别，将拉式扩展到供应商端，通过看板协同供 应商与自己的步调，进一步降低库存，通过加强上游的供应链降低自己库存成本。
推动组织围绕现场建立快速响应、处理问题的机制与能力 ？
精益生产变革图解1
了解单件连续流
第一个层次（Ship-to-sequence）是推式生产方式，被标记为铜的级别，生产产品并存储起来，按要 求整备后发货，这一层次必须实现严格的质量控制，并被后面的各个阶段继承下来。
精益生产变革图解2
了解单件连续流
A
B
连续流：“加工一件, 流转一件”
AB C
C
“批量大小 = 1” “单件流”
流动
理想价值流里的活动—完成一项任务的基本步骤列队，或关注的 对象都是稳定地、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。
但实际的情况是价值流经常是受阻和停滞的。 精益思想的“流动”原则是强调价值流要“流动”起来 。
流水不腐，户枢不蠹！ 流动能够提高效率，减少资源占用，降低成本！
第二个层次（Verify-to-sequence）也是推式生产，被标记为银的级别，与第一层的增加了发货控制 （供应链中的配送环节），但并未消除最终产品库存，发货前通过验证确认保证产品数量、质量、规 格型号等无误，保证交货期并减少退换货带来的损失。
精益生产变革图解3
了解单件连续流
精益化管理手册
精益化管理手册序言1985 年，美国麻省理工学院教授詹姆斯•沃麦克、丹尼尔•琼斯等人经过长期关注和研究以丰田公司为代表的企业运作模式后，得出这样的结论——对于现代企业而言，精益化方式是最适用的一种管理方式，是 21 世纪的主流管理模式。
我国在 2002 年实行电力市场改革后，发电企业面临着前所未有的成本与效益方面的压力，为解决经营困境，很多企业开始纷纷学习并导入精益化管理。
在企业中有效地推进精益化管理，有赖于全体员工的共同参与，员工越是了解其内容，掌握其方法，精益化管理的成效就越是显著，就越有利于实现企业与员工的双赢。
为深入推进公司二次创业，全过程实施精益化管理，使员工更全面、更深入地学习和应用精益化思想，公司特编制精益化管理资料手册，介绍精益化管理的理论知识与实践应用。
全册共分为三篇，基本内容如下：第一篇为知识篇，介绍了精益化管理的主要内容及常用工具，包括消除浪费、准时化、自働化、现场改善、标准作业、品质管理与时间管理；第二篇为实务篇，通过案例形式，展现了公司近年来在精益化管理上取得的成效，供参考学习；第三篇为理念篇，通过精益化管理的十项原则，阐述精益化管理的精髓。
由于时间仓促，水平有限，文中难免纰漏与不足，敬请指正，我们将根据反馈意见进一步修改与完善。
目录序言 (1)目录 (2)Ⅰ 知识篇 (3)第一章精益化管理简介 (3)一、精益3二、精益生产3三、精益化管理3第二章消除浪费 (3)一、企业基本活动4二、浪费的概念和类型4三、消除浪费的方法5第三章准时化 (8)一、准时化的概念8二、实现准时化的方法8第四章自働化 (11)一、自働化的概念11二、实现自働化的方法11第五章现场改善 (15)一、现场改善的概念15二、5S 管理15三、目视管理18四、现场改善的方法20第六章标准作业 (28)一、标准作业的概念28二、标准作业指导书28第七章品质管理 (31)一、全面质量管理31二、全面生产保全34第八章时间管理 (36)一、时间管理的概念36二、时间管理的方法36Ⅱ 实务篇 (38)第九章现场改善实务 (38)第十章流程化作业实务 (40)第十一章标准作业实务 (44)第十二章品质管理实务 (45)Ⅲ 理念篇 (47)第十三章精益求精 (47)Ⅰ 知识篇第一章精益化管理简介精益所见精益化思想提供了诸多方法，它以越来越少的投入获取越来越多的产出。
从上至下的精益改善革新模式-TPI.
重 点 课 题
个别目标/贡献率
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严 密 性
实施成果
19
什么是生产性(Productivity)
TPI技法
●TPI的含义
◐ Total ◐ Innovation : 把所有活动的箭头合起来 : 经营管理技术的革新 ◐ Productivity : 使生产的力量有效的扩展
●TPI的特点
◐ 把“Top-Down‖,―重点主义”的姿态作为基本 ◐ 各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献 ◐ 有效的构筑具有热情、活力的实施体制 ◐ 为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标 达成和效率基准进行提示
明 确 : 无论什么 都要做得确切 (体系,数值) 确 信 : 这样做可以明确地了解(成功,贡献) 信 赖 : 把“凝聚一切力量”作为基本准则 (参加,协作)
25
TP Innovation的特点
区分
时代性背景
26
旧的管理活动
高速成长时代 限制竞争(保护国内市场) 生产者主导 大量生产小品种 市场变化速度缓慢 内部期望 期望结果 (茫然的期待) Bottom-Up方式 事业场期望 公司带来何种变革？
实现超一流
超一流水平
革新 革新
期 待 ↓ ↑ 贡 献
合力 TOP DOWN
目标的共享化
(发展中心)
↓融合↑ 防御 (整顿中心 至源头)
P(生产性), Q (品质), C (COST), D(交货期)
从上至下的精益改善革新模式TPI课件
TPi的特点包括
030405Fra bibliotek全面性：TPi涵盖了企业 运营的所有方面，包括 研发、生产、供应链、 销售等。
持续性：TPi追求持续的 改进和创新，而不是一 次性或短期的优化。
系统性：TPi强调从上至 下的系统性的精益改善 ，包括战略规划、执行 实施和评估反馈。
精益改善的理念与原则
精益改善的理念：精益改善是一种以客户为中心、追求 卓越、持续改进的管理哲学。它强调在价值流中不断消 除浪费，提高效率和效益。 以客户为中心：将客户的需求和反馈作为改进的导向， 以满足客户需求为出发点。
持续改进与优化实施效果
监测与评估
反馈与改进
通过关键绩效指标（KPIs）和其他评估工 具，监测精益改善活动的实施效果，确保 目标得以实现。
根据监测结果，及时调整和优化改善活动 ，确保其实施效果持续提升。
培养持续改进文化
知识管理
培养员工养成持续改进的习惯，鼓励他们 在日常工作中发现问题并提出改进建议。
案例二：某服务企业精益改善实践
总结词
某服务企业通过精益改善，提高了客户满意度、优化了服务流程、降低了成本。
详细描述
该企业引入TPi精益改善革新模式后，从客户服务、内部流程、人力资源管理等方面进行了全方位的优 化和改进。通过深入了解客户需求、持续改进服务流程、提高员工工作效率等方式，实现了客户满意 度提高、服务流程优化、成本降低等目标。
的竞争力。
适应市场变化
市场变化快速，企业需要具 备快速响应和适应变化的能 力。通过精益改善，企业可 以灵活应对市场变化，迅速
调整生产和销售策略。
实现可持续发展
通过消除浪费和优化流程， 精益改善有助于降低资源消 耗和环境污染，实现可持续 发展。
精益管理工具使用手册(下)
精益管理工具实用手册(下)二零一五年六月二十日目录一、精益管理工具箱分类....................................................................................................... 错误!未定义书签。
二、部分精益管理工具使用要点概述.................................................................................... 错误!未定义书签。
三、部分精益管理工具介绍 ................................................................................................... 错误!未定义书签。
(一)发现问题工具............................................................................................................... 错误!未定义书签。
1.精益改善地图............................................................................................................... 错误!未定义书签。
2.八大浪费....................................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.价值流分析................................................................................................................... 错误!未定义书签。
精益管理改善手册精选ppt
是否 返单
订单 类别
品牌
款式 说明
预计 齐资 料日
B
排期表 实际
齐资 料日
实际 唛架 完成
日
生产 周期 C=A-B
绣印花说明
绣印花 厂
宝1
101669 正常 I20100901B 3801 450 3-13
卡宾 男短裤 1-8 1-11 1-13 49
三色标+后袋
顺豪
工时工资率 序号 代码
1
A
难易度 特难
最大出货日
2007-1-5 2007-1-5 2007-1-27 2007-1-13 2007-2-8 2007-1-13 2007-2-12
接单至出货 周期
研 发 阶 段
生 产 阶 段
10D
101 D
40D
44D
做头办 （2010 -8-13）
订货会办 （2010-9-21）
客人订货会 （2010-11-5）
二：导入准备阶段
2-1 人员准备与硬件准备 2.1.1 确定项目组成员 2.1.2 选择样板线 2.1.3 相关资料收集
2-2 导入教育
精益管理 LEAN Management
江门宝发纺织服饰织造有限公司
6
2-1 人员准备与硬件准备:确定项目组成员
精益管理 LEAN Management
●
确定精益项目专任名单及组织架构
精益是宝发发展的两翼之一。为了我们在今后的工作中能更方便的使用相关 知识，手法，标准化文件来进行改善活动，我们对前段时间的工作进行了系统的 总结。于是，就有了现在这版《精益管理改善手册》。
在此，我们要感谢各事业部的IE课长，梁柯，马耀，韦辉，杨健骅，曾庆章 以及所有参与改善同事。你们的实践活动为本手册的成功编订提供了实践依据及 宝贵的建议。多谢！
变革管理指南
变革管理指南许多组织在惯性占据主导地位并创造出一种“无法做到”的文化时挣扎，其他人则沦为产生关键适应需求力量的牺牲品，两者都必须改变以保持竞争力。
今天，为所需的组织变革寻找帮助和结构本身就是一个行业，它提供了许多框架、模型和方法，这些框架旨在简化规划和实施，以改进公司变革管理目标的部署和成功。
一、变革管理历史从变革管理革命一开始，重点就放在了变革的心理因素上，这些因素会引起抵制和怨恨。
Kubler-Ross悲伤模型是变革接受情绪影响的早期和最好的例子之一，该模型的一个元素可以在大多数变革方法中找到。
今天，有许多结构化框架可用于个人或团体变革计划，找到正确的方法并利用清晰的分步流程可以使更改尽可能轻松。
即使有大量的结构化框架或模型，改变也并非易事。
大多数人倾向于抵制变化，并且对现状有强烈的偏好。
在个人改变方面，我们看到人们迅速放弃了新年的决心、打破了饮食计划，以及昂贵的运动器材兼作衣架。
尽管个人变革很难实施，但通过工作场所的组织变革来推动一大群人更难。
工作场所变革举措确定为当今员工压力的最大原因之一，了解不同的变革管理模型，以便你可以选择最适合你的团队或公司的方法。
二、变革管理模型工作场所压力的原因包括缺乏对为什么需要改变的理解，以及用于实现长期改变的方法。
为了帮助个人或组织完成整个过程，可以采用许多模型来战略性地实施和简化组织变革管理。
下面列出了一些最知名的方法，并在文中进行了更详细的描述。
流行的个人和组织变革管理模型包括：每个模型都侧重于相当容易实施和衡量的流程，这些模型也提供了发展良好沟通、技能提升和领导力的结构，以帮助解决因抵制、不情愿甚至敌视变革过程而遇到的困难。
贝克哈德和哈里斯的“为什么要改变？”模型提供了一种数学分析，通过冗长的前期分析来量化变革成本。
该公式用于识别“如果”和“什么”需要更改。
在SIPOC中可以找到另一种量化方法，它代表供应商、输入、流程、输出和客户，为分析而构建的过程改进表是六西格码和精益制造过程管理的主要内容。
精益生产管理手册中英文版
制程与制程间WIP
4. Station To Station WIP工位与工位间WIP
9
What is Standard WIP 什么是标准WIP
• WIP means INVENTORY. INVENTORY is Basically ‘bad’. WIP就是库存。库存从根本上说是“不好”的。
• Standard WIP is the Ideal or Should be conditions for WIP 标准WIP是理想WIP或者是WIP的应有状态。
• However, before you fully achieved Standard WIP Quantity, you might need to go through various stages to understand your process Muda and bottle neck 然而，在完全达到标准WIP数量前，你需要经过不同的阶段了解制程中的浪费和瓶颈。
客户每月需求量是792K。每天工作小时是22小时，一个月20天。
Takt Time
AvailableTime 有效时间 CustomerDemand客户需求
22Hoursx 20 daysx 3600s 792,000pcs
1,584,000 792,000
2 sec
•Takt Time calculation shall display all the variable and units to make clarity to all. 计算节拍时间时要显示所有变量及单位，便于大家理解。
the Bad 坏的减半
▪ Inventory Reductions 降低 库存
Double the
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爱波瑞咨询管理集团公司
TP Management 导入必要性(现象分析)
实施 前
虽然不知道是什么.. 但是认真做
问他们 忙什么?
为什么 做这件事情?
别人叫我做,所以做…. 哎
你的目标是 什么?
参加课题的组员没有正确理解为什么做这件事情 , 即使理解了, 也因为没有提示正确的目标 , 所以无法集中执行.
¶ 过程管理 ·成果指标管理体系构筑
¶ 实施成果评价 ·成果和Cost的相关分析 ¸Corrective Action
Out-Put
MASTER PLAN 推进TFT组织 面谈 REPORT
经营战略课题 经营目标
综合目标(业绩目标 和 体质目标) 主要管理指标(KPI)
目标展开图 组织别目标及评价项目
D
O
F/B
W N
细部推进计划树立(组织,日程,担当者)
B O
T
T
Six Sigma
对策实施
TPM
•经营管理推进委员会
活动
O M U
•成功/失败案例
P
•革新研究Team活动
综合成果获得
优秀Team奖励
标准化,RULE化
TP 推进步骤
推进顺序项目
主要内容
调整 验证
1step
2step 3step 4step 5step 6step 7step
导入准备 环境分析 目标设定 目标展开 对策选定 对策实 施 成果管理
¶MASTER PLAN作成 · 导入教育 ¸ 内部体制诊断(面谈)
¶ 经营环境分析 ·经营现况 分析 ¸公司 KPI分析
¶ 综合目标设定 ·管理指标整备(KPI 指标) ·综合目标展开 编辑 ¶ 目标展开Image 确定 · 下部目标展开 ·目标制造成本 Simulation ¶对策 Library 作成 ·对策导出 及 贡献验证 ¸实行计划树立
TP 推进体系 - 标准型
经营战略
TOP的方向 • 经营基础巩固 • 革新活动体系确立
目标管理
TOP DOWN
经营管理战略
◎ 利益极大化 - 工厂收率改善 - 受注扩大 - 新市场开拓
◎ 经营体质强化 - COST-CUT - 原材料单价降低 - 新产品生产性 确保
方
销售
增大
向
展
业
开绩
成本
目
节减
标
◎ 重点项目改善课题展开到小组 按照精益路径，推行改善活动
员工满意
TP 推进体系 - 成本主线型
全社/部门 革新目标
目标 展开 及 管理 领域
Team革新目标
Input减少 材料费减少
收率 购买单价
对策 展开 及 管理 领域
Team革新目标
劳务费减少 经费减少 在库减少 Output增大 生产量增大 销售增大
对策一览表 目标-对策 Matrix 对策实行 计划书
过程管理运营指南 成果指标和Q-COST的联系
经营目标达成 综合生产性革新
I ( 自力实行 )
Implementation
P ( 全员参与 )
Participation
TP Management
顾客满意 品质革新
C ( 全员共享 )
Consensus
员工满意 Morale 向上
TP Management 概要
目标执行系统
战略课题执行 执行课题执行
工资 人员数
能源 包装费 统制固定经费 资材在库 产品在库
对策 联系 活动 及 管理 - 精益改善 课题 - TPM课题 - 其他 个别改善 课题
负荷率 稼动率 能率
产品别 顾客别
TP 推进体系 - 方针达成型
环境分析 经营分析 VISION
经营方针
综合目标
设计技术
个别目 标
对
策
检
讨
对策选定
T O P
水平/垂直 Communication增大
展开目标
展开重点目标 展开具体目标 部门间调整
要因分析 要因分析
获得成果 经营成果分析
获得综合成果
Incentive
TOP 诊断
获得部门成果
ㆍTEAM Monitoring
获得个别成果
(周1~2回)
列举对策
对策实施
设定对策
树立日程
实施对策
不足对策 挽回计划
Hale Waihona Puke 监控* Total : 「范围的综合」, 「课题, 达成目标的综合」
TP 的基本思想
□ 战略性管理系统
- 从内部导向,比较型的生产力提升中脱离出来 - 从行业、企业文化的角度，利用独自的战略和系统提高综合生产力
□ 从问题解决型转换为课题解决型
- 从改善的积累转化为理想、极限型的导向
□ 以Total来追求全体最优化
什么是TP Management
综合生产性 向上(TP mgt)
(以下简称为 TP 或 TP mgt)
Total …………………………. 企业 或 事业部(工程) 所有 技能 和 活动
Productivity …………………..
根据新的概念 飞跃增长经营效率
Management………………….
计划 ·管理系统的构筑和运营
品质 向上
顾客别 产品别 地区别
制造 设计 资材
制造 市场 资材
革新战略
体质目标
制造部门
技术部门
营业部门
为顾客满意的 Principle Flow -Down 精益改善活动展开
管理 (c)
经营管理展开彻底
改善 (I)
分析 (A)
测量 (M)
◎ TOP-DOWN方式的明确的目标设定 及目标展开
◎ 利用事实数据，明确现位置和目标 水平
TP Management 导入 必要性(现象分析)
实施 后
以前我们做的事情 是损失 !!!!
所以要做这件事情
目标应该这样 树立
这目标的达成 与公司的目标 联系
实施课题之后正确设定损失的概念 , 工作的必要性 , 工作的目标 , 认识到课题目标的达成与公司的目标及成长有联系
不仅是示范课题, 公司全体要导入 TP Management(综合目标管理系统) 必要性了解!!!
- 目的导向、Q C D Well Balance - 从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力
□ Management的状态评价和自我管理
- 以技术发展为基本，确立公司独有的管理模式
TP 推进效果
为了实现公司的经营目标，以现场具备基本和科学的管理体制为基础，构筑 公司 固有的经营管理系统，达成经营目标，实现顾客满意、员工满意、社会满意。
综合目标管理(TP) （KPI改进系统）
战略课题导出 执行课题导出
方法
方法
人才育成系统
经营目标管理系统 TP Management
经营目标达成
TP 推进结构
设定目标 TOP 方针
综合目标设定
检
证
确
定
○ 以顾客要求与全部门的观点,展开目标 ○ 按照彻底的要因分析具体化目标 ○ 因为各部门,阶层参与阶段别展开,