太阳马戏团的价值曲线

1.太阳马戏团的价值曲线
案例使用说明：本案例用于第三章资源能力分析的讨论学习，案例讨论的目的在于通过实际案例使大家深入理解价值链、价值曲线，理解蓝海战略中关于价值创造的分析。

一、案例背景介绍
1984年成立的太阳马戏团是堪与迪斯尼媲美的加拿大“国宝”，是世界上规模最大、收益最高也最受欢迎的表演团体。

它每年有11个节目在全球巡演，足迹遍及四大洲的100多个城市，拥有5000万名观众，年收入达到4亿美元，是加拿大最大的文化产业出口商。

中国观众熟知太阳马戏团，还因为管理学名著《蓝海战略》将它的成功案例，作为全书的开篇。

太阳马戏团的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。

但太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。

太阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。

他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。

这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润。

他们体认到赢在未来唯一的选择，就是要彻底跳脱同行竞争，另辟蹊径，吸引全新客群。

他们的策略如下：
1.「消除」(Eliminate)了传统马戏的动物表演、中场休息时的叫卖小贩。

2.「减少」(Reduce)了特技表演带来的惊险刺激。

3.太阳马戏团居然可以「提升」(Raise)它的票价，缔造前所未有的成功转型，为什么？
4.太阳马戏团「创造」(Created)出许多同业没有提供的价值——
(1)肢体新艺术：它招募一批体操、游泳、和跳水等专业运动员，好让他们踏上另一座舞台成为肢体的艺术家；
(2)感官新体验：它运用炫丽的灯光、华丽的服饰、撼人的音乐加上融合歌舞剧情的节目制作，创造感官上的新体验。

许多成年观众以及企业团体因此成了忠实观众，这些新客户让太阳马戏团挣
脱传统的桎梏，走上蓝海的道路。

二、新闻链接：太阳每天都是新的——专访太阳马戏团总裁兼CEO丹尼尔•拉
马尔
本文的主角是加拿大的太阳马戏团，似曾相识，对吗？是的，你对它应该不会很陌生,它正是《蓝海战略》的开篇案例，也是最主要的案例。

23年前，这个马戏团只不过是几个志同道合的艺人组成的草台班子，他们走街串巷，以杂耍娱人。

23年后，这个团体已有成员3,500余人，节目所到之处，无不风靡，年收入逾6.2亿美元，利润率高达25%。

成功的背后，隐藏着怎样的逻辑和实践？让我们跟随该公司的总裁兼CEO
丹尼尔·拉马尔（Daniel Lamarre），一道去探索和发现它的独到之处。

文化和背景差异是太阳马戏团面临的主要挑战之一。

公司的员工来自44个国家和地区，使用的语言多达27种。

然而，该公司不仅让艺术创作成为跨越差异的桥梁，更把各种文化巧妙地融合在一起，开创出一种独特的表演形式。

无论具有什么样的文化背景，观众都可以从中发现本民族文化的影子，同时还能领略异国文化的风情。

艺术创作与经营利润，在许多文艺团体看来就好像鱼和熊掌，不可得兼。

太阳马戏团却认为这个问题很简单，那就是遵循“创作始终优先”的原则。

拉马尔认为，“只要创作出世上最好的节目，人们就会乐于掏钱买票”，丰厚的利润也自然手到擒来。

而"先设定好财务标准，然后再谈创作"的做法反而是本末倒置。

太阳马戏团非常清楚，自己成功的关键在于让观众“乐于掏钱买票”。

不过，它在创作节目的过程中，从不借助市场研究去了解观众的喜好。

它奉行的方略是，“引领顾客的需求，而不是受顾客需求的引领”，并认为这是“保持优势的唯一方式”。

保持优势？没错，拉马尔是在谈论竞争。

模仿是不可避免的，竞争对手迟早都会出现。

拉马尔虽不讳言规模和先发优势是竞争的利器，但是他认为公司面临的唯一风险是自满和固步自封。

他“并不担心竞争对手，而是非常关注自身，关心怎样找到新的艺人、新的创作人员、新的创作概念，从而不断突破自我、重塑自我（reinvent ourselves all the time）”。

这就是蓝海战略所推崇的创新精神。

事实上，《蓝海战略》所提出的“加、减、增、删”，该公司早在1987年推出《我们重塑了马戏》这个节目时就已基本完成，而巡演不过是马戏行业数百年前就已形成的业务模式。

因此，从本质上讲，太阳马戏团自那之后的创新，就只是“产品”创新。

不过，其间也有例外。

比如，太阳马戏团在推出常驻节目时，让合作伙伴为其建造专用演出场所，节目只在此演出，这或许可称为业务模式的创新。

这家马戏团虽然实力雄厚，但坚守“客流制造器”（traffic builder）的本色，并不染指价值链的其他环节。

它虽然在开发新业务上下了不少功夫，但仍坚持把现场演出当成“面包和奶油”（bread and butter business）。

这些“面包和奶油”的制作可不简单，那是一个“创作无止境”（work in progress）的过程。

该公司在决定创作一台新节目后，首先是组建创作团队。

一个创作班底通常由20来人组成，成员来自不同国家。

他们会用一年左右的时间寻找和开发节目概念，然后用一年左右的时间选派角色和准备制作，再排演一年左右方可上演。

节目上演之后，还会花一年甚至几年的时间不断修改，直到它们臻于完美，在多年以后也仍然具有生命力。

而且，该公司从不使用原班人马创作第二台节目。

太阳马戏团保证节目生命力的方法很值得玩味。

拉马尔说，他们的创作是“挑战驱动型”（challenge-driven）。

也就是说，节目“在艺术创作上要有挑战性”，否则无论赢利前景有多么好，创意也会遭到否决，因为那样只会让节目变得平庸，无法给观众带去惊喜。

三、太阳马戏团价值曲线分析
（一）蓝海战略的基石：
CEO的两只手——价值＋创新
什么是价值：顾客认为物有所值
什么是创新：商业模式的差异化
有的人只重视价值，不重视创新，他们只是市场的跟随者。

有的人只重视创新，不重视价值，超出顾客的购买力和心里价位
什么是价值曲线？
——先画战略地图：哪些是基本要素？
——对这些基本要素增强、减弱、筛除和创新，形成新的价值曲线：
加减乘除表
（二）太阳马戏团的蓝海战略
太阳马戏团是一家股票上市公司，为什么马戏团可以成为股票上市公司？当我们想到马戏团的时候，就会想到很多动物做表演，比如训狮、老虎跳火圈等等，这些都是传统马戏团的概念。

现在很多西方国家都非常重视保护动物，马戏团的演出常常遭到动物保护人士的抗议，而且马戏团到世界各地表演的成本很高，这些都是马戏团面临的困境。

太阳马戏团认识到要想赢在未来，唯一的选择就是要彻底地摆脱与同行的竞争，另辟蹊径来吸引全新的顾客，于是他采取了以下举措：第一，“消除”了传统马戏团的动物表演，成为唯一一家没有马戏的马戏团；第二，“消除”了中场休息时间叫卖的小贩，从而为观众创造一个优雅的观赏环境；第三，“减少”了特技表演带来的惊险与刺激；第四，招募了一批体操、游泳和跳水等专业运动员，让他们成为另一座舞台上的肢体艺术家。

通过这些改变，太阳马戏团提升了票价，实现了前所未有的转型。

（三）太阳马戏团的价值曲线
太阳马戏团的加减乘除表。