商业自有品牌的优势与实施策略

商业自有品牌的优势与实施策略内容摘要：商业企业在应用自有品牌战略提高其竞争力时，应综合应用自有品牌战略与制造商品牌战略；应注重研究提升自有品牌感知质量的途径；战略联盟是开发自有品牌的最佳组织形式。

关键词：自有品牌制造商品牌感知质量商店形象战略联盟商业自有品牌是上世纪90年代以后首先出现在西方发达国家的一个新的亮点，是零售商与生产商力量对比发生重大变化的结果。

在这几十年里，商业自有品牌在西方发达国家获得了很大的成功。

在中国，商业自有品牌的应用也引起了理论界和实际部门的重视，研究商业自有品牌成为热点。

其研究主要集中于自有品牌的起源、发展背景、优劣势分析，以及在中国的发展现状、面临的问题等等。

从现有的文献看来，当前关于发展自有品牌的必要性、可行性等宏观层面的问题在理论界已经形成了一定的共识，但对具体实施过程中所遇到的问题及其解决等微观层面的论述则较少。

同时，现有的研究大多处于定性研究阶段，相对较少采用定量分析手段和实证分析手段。

本文拟从自有品牌战略的具体应用这一微观层面来探析。

综合应用自有品牌战略与制造商品牌战略在欧美日等发达国家的大型零售企业中，自有品牌商品所占的比例较高。

日本最大的零售企业大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌，英国大型超市约30%以上的商品为自有品牌，美国的西尔斯公司销售的商品中有90%以上是自有品牌。

有的企业甚至只使用自有品牌，例如英国马狮集团只销售自有品牌的产品。

这些现象容易给人一种误解，似乎零售企业在其销售的商品中自有品牌越多越好。

伦敦商学院的奎尔奇曾对这个问题表明了自己的观点：自有品牌的发展并不意味着能够排挤掉制造商品牌。

对大多数零售企业而言，可能应该是两种品牌战略兼用比较适宜。

这是由于对商业企业而言，经销制造商品牌的商品和自有品牌的商品各有利弊，兼用两种品牌战略能够达到优势互补。

商业企业经营自有品牌商品的优势价格优势一般而言，商业企业经营自有品牌商品可以获得更大的利润空间。

这是由于一方面零售企业可以直接找到具有过剩生产能力的生产商为之生产商品，从而省去中间环节，节省交易成本，获得较低进货价格；另一方面，由于自有品牌的商品只放在零售企业连锁店内部销售，其价格不像全国性的知名制造商品牌一样具有可比性，消费者对自有品牌商品的价格敏感性不强，因而降价压力不大，使得定价空间比较大。

独占优势对制造商品牌而言，商业企业很难实现独占。

制造商往往会把其制造商品牌商品放在很多零售店里销售。

而商业企业的自有品牌可以通过商标注册寻求法律保护，从而形成独占优势，而高品质的自有品牌商品更能形成独占的差别优势。

特色优势我国大型商业企业普遍存在着市场定位模糊、“千店一面”的现象，造成这种现象的一个重要原因就是商业企业仅依赖制造商品牌进行经营。

创建自有品牌可以使商业企业拥有独家产品，让这些品牌成为此店区别于彼店的重要标志，以体现自己的经营特色。

商业企业经营制造商品牌商品的优势促销优势由于竞争导致的生存压力，使得拥有制造商品牌的生产企业往往不能忽视对促销的投入，而且往往注重在全国性的大型媒体上进行各种活动，这样可以减少商业企业对促销的投入。

节省库存优势现在很多制造商能够提供快速便捷的送货服务，这样可以减少零售企业的库存，同时减少商业企业的资金占用。

而商业企业在经营自有品牌的商品时，往往要使用大量的资金库存大量的商品，以保证不断货。

减少风险优势零售企业在经营制造商品牌时，如果由于产品质量不合格等导致消费者不满意，消费者首先对拥有这一品牌的制造商不满意。

而自有品牌则和商业企业的联系更紧密，两者一荣俱荣，一损俱损，发展自有品牌对商业企业而言，风险更大。

名牌优势商业企业也可以利用制造商的名牌优势来吸引消费者，在当前大多数自有品牌的名牌效应不明显的情况下，商业企业更应运用制造商的名牌优势来吸引消费者。

当前适于发展自有品牌的商品大多数商业企业使用自有品牌战略时不可能像马狮集团一样只使用自有品牌，这一点容易形成共识，关键是要选择好恰当的商品项目来发展自有品牌。

在当前的营销环境下，适于发展自有品牌的商品主要包括：品牌意识不强的商品品牌意识强的商品，商业企业开发自有品牌产品的难度就很大，即使开发出来也很难得到消费者的认可。

而对于那些品牌意识不强的商品，如洗衣粉、肥皂、卷纸等，商场可以通过促销等手段很容易影响消费者的购买行为。

销售量大和购买频率高的商品商品的购买频率高，商业企业在开发自有品牌时，才可以实行大量开发订货，从而降低开发成本。

同时对购买频率高的商品消费者也较易接受新品牌。

单价较低的商品单价较低的商品，对消费者而言购买的风险性较小，商家容易利用各种促销手段促使消费者尝试购买其自有品牌。

而对单价高的商品，消费者的购买决策时比较慎重，商家在促销自有品牌时更困难。

技术含量不高的商品技术含量不高的大众消费品，消费者容易识别其真假好坏，如服装、食品、饮料以及家庭用品和文具等。

反之如电视机等产品，消费者需要更多地依靠商标和生产企业的知名度、技术实力等间接地对商品品质进行判断。

在英国，日杂品占自有品牌商品的３７％，而在瑞士，这一比例为４１％，与家用电器等耐用消费品相比，这些商品实施自有品牌更容易获得成功。

保鲜、保质要求程度高的商品如食品、蔬菜、水产及其他保质类商品，商业企业可以以良好的商誉作保证，利用渠道短的优势及时地把货真价实的商品提供给广大消费者。

注重研究提升自有品牌感知质量的途径自有品牌商品的客观质量是商品所具有的实际质量，而感知质量则是自有品牌的客观质量通过商家的信息传播，在消费者心目中形成的对客观质量的主观认识。

对商业企业而言，发展自有品牌应该更注重自有品牌感知质量的提升，而不是单纯练内功，注重客观质量的提升。

从市场营销的角度而言，注重客观质量而不注重感知质量，实际上是一种生产导向型的营销观念。

客观质量良好只是具有了让消费者满意的必要条件，只有把这一信息准确地传递给消费者，形成消费者良好的感知质量，消费者才会产生购买欲望。

如果商家仅注意其自有品牌客观质量的提升，没有注意到商品的客观质量到感知质量存在一个转化的过程，而是一味抱着“好酒不怕巷子深”的观念，那么极有可能形成其自有商品的客观质量与感知质量不相符，消费者难以产生购买欲望的局面。

当前自有品牌在中国的发展也有类似现象。

消费者对自有品牌的评价不高，购买意愿不强烈。

究其原因，一方面是因为零售商开发的自有品牌产品类别集中于无品牌产品，即价格低廉的食品和杂货品等，其产品主要是和无品牌产品相竞争，其质量表现平平；另一方面，许多商业企业在开发自有品牌时，不注重分析客观质量和感知质量的区别，没有强烈意识到消费者心目中的感知质量才是影响甚至确定其购买的关键因素，或者说零售企业即使认识到了感知质量的重要性，也不了解影响自有品牌感知质量的重要因素和提升其感知质量的途径。

影响自有品牌感知质量的因素很多。

首先，自有品牌的客观质量是影响其感知质量形成的重要因素。

1990年，盖洛普在美国的调查显示，73％的消费者认为在购买自有品牌的时候，质量非常重要。

其次，客观质量是重要的影响因素，但不是唯一的因素。

前面提到的Richardson的研究已表明：价格和包装对自有品牌的感知质量的形成有着重要影响。

再次，促销对消费者感知质量的形成也有着重要影响。

最后，对自有品牌的感知质量形成而言，其自有品牌所有者商店的形象也应是非常重要的因素。

关于这一点，国内外的有关学者作了一定的定量研究，得出了相对一致的结论。

江明华和郭磊在2003年通过对商店形象与自有品牌感知质量的实证研究，证实了商店形象与自有品牌感知质量正相关，消费者对商店形象的评价越高，则对其自有品牌的感知质量就越高。

而购物环境、购物氛围和服务水平，以及服务人员的态度和消费者的购物经历等是影响消费者感知商店形象的主要因素。

研究影响自有品牌感知质量的因素为零售企业提升自有品牌感知质量指明了具体的方向和途径。

战略联盟是开发自有品牌的最佳组织形式按照交易费用理论, 在给定生产要素的情况下，企业可以有三种选择来组织经营，自己生产，或从现货市场购买，或合作生产。

商业企业在开发自有品牌商品时也有这三种选择：自己生产组织形式该种组织形式是指商业企业所经营的自有品牌商品，不仅是自己直接开发的，而且也是自己直接进行生产的。

这种组织形式对企业来说，由于自有品牌商品的开发和生产都是自己直接完成的，因而投入较大，风险比较大，同时期望收益的回报要求相应也较高。

一般适合于人才、规模和信誉等条件具备的大型商业企业。

市场购买组织形式该种组织形式是指商业企业所经营的自有品牌商品在开发、生产中存在着购买行为，或者购买别人所开发研究的成果，或者购买别人所生产出的商品，以自己的品牌来进行销售。

战略联盟组织形式战略联盟是指两个或两个以上的企业为达到资源共享、优势互补的目的，通过各种契约而结成的优势互补，风险共担、要素双向或多向流动的松散型或持续而正式的关系。

零售商可以和具有过剩生产能力的生产商结成战略联盟，共同开发自有品牌。

这是一种适应性比较广泛的组织形式。

按照交易费用理论来说，自有品牌的这三种组织方式都存在着交易成本。

自己生产实质上是一种企业内部组织形式，即把生产企业纳入商业企业内部形成一个企业，这种组织形式存在着企业内部组织交易费用。

市场购买则是商业企业通过市场来开发自有品牌的一种组织形式。

由于市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，因而存在着交易费用。

战略联盟则是介于市场与企业之间的一种组织形式，是基于几个具有核心竞争力的成员企业的动态联盟。

其实质是企业在资源有限的情况下，为了取得竞争的最大优势，企业仅保留关键功能，而将其它功能通过各种方式借助外力进行整合的一种形式。

商业企业其优势在零售领域，其劣势在生产领域。

因而商业企业可以和生产企业形成战略联盟，形成优势互补来开发自有品牌。

战略联盟属于关系范畴，介于“企业”和“市场”两种组织形式之间，既有内部一体化的控制协调的优势，又有市场的灵活性。

从交易费用理论来看，战略联盟组织形式相对购买组织形式而言，它把原来自由市场中的交易限制在战略联盟内部进行，让组织内部的交易代替自由的市场交易。

这种组织内部的市场交易可以减少自由市场的交易费用。

同时，相对组成实体企业而言，战略联盟的优点在于其灵活性，当战略联盟完成战略任务或由于条件的变化导致预期的目标难以实现时，可以予以解散，使企业在市场中以最低的成本退出，降低了企业转换成本。

当然，战略联盟在减少市场交易费用的同时，内部组织费用也会有所增加。

为了有效控制内部组织费用，成员企业可以精简企业的规模，分离效率低下的部门，实现组织结构的扁平化，以提高自身效率。

可见，战略联盟不仅可以有效地减少市场存在的交易费用，而且可以克服随着一体化扩展而产生的组织费用，使交易费用达到最低。