ERP沙盘模拟实习总结报告

ERP沙盘模拟实习总结报告

历时两天半的ERP沙盘模拟课终于圆满画上了句号。在这6年中，我们C公司的7位成员充分合作，各尽所能，合力完成了艰辛的为期6年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。现在我们暂时不会再为生产，市场，财务牺牲掉我无数的脑细胞了，终于可以坐下来总结自己在这整个经营过程中的收获和感想，更觉得把知识投放到真实环境中去检验的迫切：有太多东西要更明明白白地学习，还有太多东西要尝试地将它彻底颠覆。以下是我在这两天半ERP沙盘模拟中的总结和得到的一些感悟。

一、看看我们公司的经营

起始年

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

第六年

利润

2

-22

-33

11

34

12

5

所有者权益

66

44

11

22

56

68

73

从上表的数据可以明显地看到本公司前两年经营之艰辛，几乎到了破产的边缘。随着第三年经营策略的改变，扭亏为赢，最终取得了较为理想的业绩。第一年，本公司经过高层的一致意见决定采取保守的经营策略，只研发P2和开拓国内市场同时以少量的广告费获得必要的订单，在订货会刚开始时令公司大感惊讶，因为有的公司投入的广告费竟达9m，而本公司却只有区区的3m，最终排名倒数第一，失去了争夺市场领导者的地位，更为痛心的是白白地浪费了2M。但也由于广告费少，所以公司仅仅售出了1个P1。不过

此时我们的财务总监作出了一个英明的决定，充分利用较高的所有者权益，贷完所有的长期贷款。相对缓解了后面各期经营的资金困难。第二年，年初的时候，公司决定再投资一条半自动生产线和全自动生产线。由于有了第一年订货会的经验，公司决定加大P1的广告投入（后来证明是严重错误的），加大P1的生产。订货会的结果是广告费高达12M，却只拿到了4个P1订单，造成P1大量积压，同时由于生产P2由于没有定单也被积压，资金被套牢了。第三年，在订货会上，我们悟出了力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿，仅仅以4M的广告费就同时进入了本地和国内市场，把积压的P1全部售出，P2也有理想的订单。使本年我们公司获得34M可观的利润。第四年，公司减少了P1全力生产P2，成为了P2国内市场的领导者和控制者。第五年，由于有极大的还款压力，公司决定全力一拼，决定再一次利用我们所有者权利进行长期贷款以还贷即将到期的长期贷款。确保了公司的平稳生产，有效地防止了资金断流。第六年，在获得资金保证的情况下，我们获得了ISO9000认证和亚洲市场准入。这就确保了我们获得较好的定单，使全部的产品都基本上销售出去并实现赢利，圆满地完成了六年的公司经营。

总之，经过这六年的经营，我们C公司最终以分之差屈居第二名。从整个生产经营过程来看，我们似乎要比第

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一名的E公司顺利得多，他们是靠什么优势击败了我们呢？这是一个我们要去深刻思考和总结的问题。具体来说，我认为有以下原因：

第一，我们没有吃透规则，尤其是对评分标准的不了解。ERP沙盘的规则设计本身具有好多漏洞和不足，好些地方我们都没利用好，我们仅仅是在贷款方面获得了很好的“规则利益”。在评分规则方面，我们对具体的评分指标和权重不太了解，结果就吃了规则的亏。这就给我们提了一个醒，在以后的生活中，无论做什么事情都要最大限度地了解规则和利用规则，避免再吃规则的亏。

第二，细节决定成败，必须注重细节。我们公司最大的失败就是前期在广告投放这个细节上没有处理好。尤其是在第二年的广告投放上，明明当时的市场老大已有归属，在我的极力反对下可我们还是投了12M的广告费，这简直就是得不偿失。还有在第四年时由于一时的疏忽把没有开发的亚洲市场也投了2M的广告,这也就白白地浪费了.

第三，经营过于保守。保守策略既是我们取得相应成绩的关键，也是我们屈居第二的一个重要原因。保留了三条手工生产线，仅仅开发了一种新产品P2，这直接对我们最后的综合评分造成了不可估量的影响。因此，在以后的生产经营中，一定要注重前期的产品和市场开发，但要坚持适度的原则，避免过于盲目。

二、看看我的采购

采购总监，在ERP沙盘模拟中好像是一个可有可无的职位，对整个企业生产经营的作用也并不明显，其重大决策都与此无关。干一行就爱一行，因此，我作为采购总监就要深深地爱上它，并尽最大努力干好它。积极配合企业的其他各部门，做好本职工作，实现采购贡献最大化。

作为采购总监，我的准备工作就是熟悉采购规则，明确采购流程。原材料采购主要涉及两个环节，签订采购合同和按合同收料。签订采购合同时要注意采购提前期，R1，R2原料需要一个季度的采购提前期；R3，R4原料需要两个季度的采购提前期。货物到达企业时必须照单全收，并按规定支付原料费或计入应付账款。在掌握相应规则的同时，还必须作到尽职尽责，我想作为采购总监，其主要职责有：1、全面负责公司采购工作，确保生产、研发所需物料及时到位；

2、研究产品成本，拿出有竞争力的降成本措施使成本下降；

3、协调好与财务总监和生产总监的关系。既要确保生产所必须的原材料，又要做到库存最小化，不让资金因库存闲置下来，实现资金的时间价值最大化。

我们C公司只生产P1和P2产品，因此就只涉及原材料R1和R2的采购，相对较为简单，下面以第六年的采购情况为例：

生产要素（R）

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任务清单

一季度

二季度

三季度

四季度

R1

R2

R1

R2

R1

R2

R1

R2

季初盘点数量

1

原材料入库

3

1

3

2

3

2

3

2

下原材料定单

3

2

3

2

3

2

本季原材料入库合计

3

1

3

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3

2

3

2

本季原材料出库合计 3

2

3

2

3

2

3

2

季末原材料库存数量 0

当时我们有6条生产线：3条手工生产线，2条半自动生产线，一条全自动生产线。其中仅有2条手工生产线生产P1产品，其余全部生产P2产品。我们在遵守规则的前提下，通过科学的计算，得到了如上表所示的最为合理的采购统计表。通过上表所确定的采购计划，我们最终满足了生产的最大化，同时也实现了零库存的目标，最有效地节省了资金流，缓解了较为紧张的资金状况。

三、六年之感想

第一，要Team不要Group。

上ERP沙盘模拟这样的课，我总是把它和team这个单词联系在一起。我认为team是强调一个团队，有协作能力的，比如我们推崇的teamwork,可以解释为“团队合作”。而group,更侧重于“一个小组”，不一定是一个有协作能力的团体，很有可能只是一群人凑在一起，却做着毫不相关的事。所以，如果要想做出好的决策，绝对要做team而不是group。每个小组都有着自己成长的故事，虽然有不同的成长细节，但成长阶段却是大致相同的。从磨合到默契，从默契到新的磨合，再到更高层次的默契，总是要慢慢经历的。

第二，具备战略意识。

作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度

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上决定了公司方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P2市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。

第三，树立共赢的思想

共赢互利的思想很重要，市场并不是独赢、双赢，而是共赢如果一味想到的是压倒竞争对手的话，自己的利益也不会得到保障，追求双赢，争取把蛋糕做大。

第四，必要的知识结构和管理能力。

企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展。在拥有必要的管理知识的同时还必须具备相应的管理能力。

ERP模拟课程严密而成熟的设计，令我们在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的认识，深

刻的体验和课程中实际操作的记忆，让“书本上的知识”和实际工作中的问题很快链接起来。经过2天的模拟对抗，让我们公司的队伍由各顾一摊到从全局的利益出发考虑如何作好自己的事来配合整体的发展。我们由争吵到冷静的坐下来分析；由指责别的部门到仔细检查自己部门的问题；由不断抱怨到为了公司努力克服各种困难。我可喜的看到：两天里每个人的变化、每个人为了团队所做出的贡献，每个人身上散发出来的管理者的气质。这堂课不但给我们提供了实践自己知识的机会，提高我们发现问题，思考问题，解决问题的积极性。同时它也是一个互相交流，互相学习，互相切磋的平台。

在此感谢张老师为我们奉献了这样一堂精彩的实践课！

最后用一句话来结束我的总结：只有实践过知识的人，才能真正拥有知识。

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