项目部的人员调配及管理
项目部的人员调配及管理
项目部的人员调配及管理
在施工项目管理中，人员配备和管理是至关重要的。
只有通过精准的人员安排，才能确保项目的顺利进行。
此外，合理的人员配备还可以避免人才闲置和物质资源浪费的问题。
根据施工项目管理手册，项目部的定员实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。
基本岗位包括项目经理、项目总工、项目政工、项目财务、项目计划统计、项目预算、项目劳资、项目内业和项目质安等。
而弹性流动岗短期聘用包括施工、技术等阶段性专业人员，可短期聘用，工作完成后回原单位或去新项目。
这样可以避免人员过多，减少本企业的成本，同时也增加了人才资源的流动和利用率。
根据项目的大小，施工项目管理手册将项目分为特大型、大型、中型、小型和特小型项目，并根据不同的内容确定人员数量。
以劳务分包方式为主的项目部定员标准为：特大型项目35-50人、大型项目25-35人、中型项目15-25人、小型项目
5-15人、特小型项目3-5人。
工程分包方式的项目经理部定员
标准为3-10人，不包括二、三线的人员。
所有的人员配置按需分配。
项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按照《项目经理及项目班子的配备和管理的规定》进行。
管理人员一般是企业内部提携，如果企业内部人员不足，再向外聘请。
项目经理有人事管理权与任免建议权，但也不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种。
人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
合理的人员配备可以实现较高水平的资源生产率，同时要注意人力资源之间的优化组合和协调一致。
项目部管理人员职责和人员配置规定
项目部管理人员岗位职责和人员设置规定根据行业的发展规定和企业近年来管理的成功经验，企业规定室内装饰项目部可以设置12.1-12.8共8个管理岗位，但不是每个项目都必须设置8人,项目部应本着节省管理成本、提高管理效率的原则，设置项目部管理岗位。
1.一般规定。
对有些项目协议额较小、有些项目相距较近，应采用：D一人多项：有些管理岗位的人员可以在两个或两个以上的项目担任同一职务，如材料员、预决算员等；2）一人多岗：有能力的管理人员可以在一种项目上同步担任两个或两个以上的职务，如项目经理兼施工员，安全员兼库管员等；但施工员不能兼任质量员，材料员不能兼任库管员等。
3）有些岗位除非总包明确规定必须设置，否则应不设，虽然设置也应由8个管理岗位中的人员兼任，如资料员、设备员等。
2.逐渐培养的规定。
伴随企业的发展，项目管理人员的能力和职务也会提高，为防止出现青黄不接的局面，每个区域/项目都应制定人员培养计划，在填报“管理人员和作业班组一览表”（施1-1）时：1）应明确培养人和被培养人，在内部例行检查/审核时发现B⅛问题，将追究培养人的职责。
2）企业关注项目部每个岗位的管理人员的教育和培训（职业资格）、更看重他们B¾技能和经验（实际能力）。
3.其他规定。
有时为满足投标时的承诺，进场后向监理申报的“项目管理实行规划（施工组织设计）”中“管理及技术人员名单”可以与内部的“管理人员和作业班组一览表”（施1-1）存在个别不一致，但必须保证影响工程质量和施工过程安全的人员是可以胜任的。
每个岗位应明确职责，对应的各类文献数据表单应由对应的岗位人员处理实行，不应交其他岗位人员代为完毕。
项目经理职责1在项目管理中心的领导下，代表企业全面履行施工协议约定的内容，是履约过程中项目的安全、质量、经济利益的第一负责人。
2负责管好项目印章，审核、签发以项目部名义发出0¾内、外文献，并承担有关责任。
3熟悉国家规范、原则，理解施工定额、工艺，掌握企业各项管理程序、规定和规定。
工地人员调配管理制度规范
工地人员调配管理制度规范一、总则为了规范工地人员调配管理，提高工地管理水平和员工队伍素质，保证工地施工安全和质量，特制定本调配管理制度。
二、适用范围本规定适用于所有被开展施工作业的工程项目，包括建筑工地、道路工程、桥梁工程等。
三、调配管理权限1.项目经理经调度员的汇报调配具体人员。
2. 调配的人员必须经过项目部负责人的批准，严禁任意私自调配。
3. 调配功能的人员必须对工程项目的情况熟悉，了解项目部各类工种、用人需求、员工素质等。
四、调配管理程序1. 工地项目经理或调度员需提前统计工地各类工种人员需求，编制出工种调配计划。
2. 根据工种调配计划，由调配功能的人员进行调配。
3. 调配前需向在岗人员进行通知，经过沟通协商后实施调配。
4. 调配后需进行人员变更登记，保证调配信息的准确性和及时性。
五、调配原则1. 调配人员需根据工地实际情况合理安排，严禁随意调动员工。
2. 调动时需充分考虑员工的个人情况，做到事事通知、人人满意。
3. 调配后需加强对新调配人员的培训与指导，确保新员工能够适应新环境。
4. 调动人员需确保各项内容不违反国家法律法规和公司相关规定。
六、调配管理要求1. 工地项目经理和调度员需严格按照调配计划进行人员调配。
2. 调配功能的人员需对工地实际情况及用工需求有充分的了解，确保调配人员的有效性和合理性。
3. 调配时需与调整前后的员工进行充分的沟通和交流，保证员工的合法权益。
4. 调配后需对调配的人员进行跟进检查，确保员工能够胜任新的工作岗位。
七、调配管理细则1. 调配后需召开会议对员工进行工作适应性及工作任务要求进行详细的说明和交底。
2. 调配功能的人员需与新员工交代好工作任务并与其签订书面协议。
3. 对于新员工调配需逐一交底并签字确认。
4. 对调动人员进行岗位新适应期的认定。
八、调配管理考核1. 对调配功能的人员进行人员调配管理的工作成绩进行定期考核。
2. 对调配功能的人员进行调配结果进行评价。
项目管理机构及人员配置计划
项目管理机构及人员配置计划一、项目管理机构我公司对本工程非常重视，把该工程作为重要工程来组织管理，建立从公司到作业层三个层次有机组合的工程项目管理体系，即：1、公司组建项目指挥部由公司副总经理任指挥，其组成人员包括公司总工程师，公司职能部门的主要负责人，其职责是对工程进行指挥、协调，授权项目指挥部对工程项目进行全过程施工管理，向项目经理发出指令，下达责任目标，解决应由公司负责解决的有关该工程的各种问题。
2、工程现场项目经理部由项目经理、项目副经理和项目技术负责人等组成，其主要职责是在项目经理领导下，分工负责，代表公司全权指挥贵公司联合厂房钢结构工程的实施工作。
3、施工作业班组在项目部领导下，分工负责与合作，完成本工程安装的全部工作。
4、现场项目部主要岗位职责（1）项目经理①组织编制项目质量计划，保证整个项目按照ISO9001标准体系运作。
②主持编制项目管理方案，确定项目管理目标与方针。
③确定项目管理组织机构配备人员，制定规章制度，明确职责。
④及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容如重大技术方案决策。
⑤接受业主及监理的指示，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益不受到损害。
（2）项目技术负责人①在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制，确定项目质量记录，对项目质量技术的关键过程和特殊过程实施控制，确定项目的相应技术和落实措施及决策。
②审核具体施工方案，协调解决各相关施工单位的的技术质量等问题。
③落实设计及监理的技术要求，保证设计、监理的要求与指令得以贯彻实施。
④组织技术攻关小组对本项目的关键技术难题进行攻关，进行新工艺、新技术的分析、应用，确保本项目顺利实施。
⑤组织有关人员对构件及围护材料的质量进行监督、验收、认可。
（3）项目副经理①在项目经理领导下组织施工现场的施工活动。
②动态管理计划进度，管好材料计划、劳动力计划、机械调配计划，确保工程如期完成。
工地人员调配管理制度规定
工地人员调配管理制度规定第一章总则第一条为规范工地人员的调配管理，提高工地人员的管理效率和工作质量，保障工程的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于本公司所有工地的人员调配管理工作。
第三条工地人员调配管理应遵循“公开、公平、公正”的原则，确保人才的合理配置和有效利用。
第四条工地人员调配管理应坚持“以人为本”的理念，根据不同工程的需求和人员的特长和能力，科学合理地安排人员的工作任务和岗位。
第五条工地人员调配管理应注重人才培养和激励，不断提高员工的工作积极性和工作能力。
第六条工地人员调配管理应加强对各类工人的安全教育，确保工地人员的安全施工。
第七条工地人员调配管理应加强对各类施工人员的管理和监督，遵循相关法律法规，规范施工行为，保障工程的高质量、高效率、高安全。
第二章人员调配管理的原则第八条工地人员调配管理应坚持党的领导、科学决策和依法管理的原则，保证工程的安全、质量、进度和环保。
第九条工地人员调配管理应坚持公开、公平、公正的原则，不得擅自调配人员，必须按照相关规定进行调配和安排。
第十条工地人员调配管理应坚持因岗施训、能岗施用的原则，根据人员的工作能力和特长，合理配置人员的工作任务和岗位。
第十一条工地人员调配管理应坚持激励和约束并重的原则，采取奖励和惩罚的方式，激励员工的积极性，约束员工的不良行为。
第十二条工地人员调配管理应坚持安全第一、预防为主的原则，加强对工地人员的安全教育和管理，确保工程的安全施工。
第三章人员调配管理的程序第十三条工地人员调配管理应坚持科学决策的原则，根据工程的实际需要、人员的特长和能力，制定人员调配计划和方案。
第十四条工地人员调配管理应坚持公开、公平、公正的原则，充分听取工程部门和人员的意见，做到公开透明，保证调配的公平性和合理性。
第十五条工地人员调配管理应坚持培训和激励的原则，加强对人员的培训和激励，提高员工的工作能力和积极性。
第十六条工地人员调配管理应坚持安全教育的原则，增加对施工人员的安全培训和教育，提高员工对安全施工的意识和责任感。
监理项目部的人员配备计划及岗位职责
序号岗位配置人数职责计划进场时间备注1 总监 1 大的节点验收参加2 驻场代表 1 主持现场工作开工至竣工3 土建工程监理工程师6 开工至竣工4 电气工程监理工程师1 开工至竣工5 给排水工程监理工程师2 开工至竣工6 暖通工程监理工程师1 开工至竣工7 市政工程监理工程师1 开工至竣工备注考虑到工序穿插，各施工阶段无明确时间界限，人员具体配置应以现场需要及业主方通知为准。
1、总监理工程师职责（1）全面负责项目监理机构安全监理工作。
（2）确定项目监理机构人员及其岗位职责。
（3）主持编制监理规划，审批监理实施细则（包括安全监理实施细则和应急救援预案等）。
（4）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员，检查监理人员工作。
（5）组织召开监理例会。
（6）组织审核分包单位资格。
（7）组织审查施工单位组织设计、（专项）施工单位方案。
（8）审查工程开复工报审表、签发工程开工令、暂停令和复工令。
（9）组织检查施工单位现场质量、安全生产管理体系的建立及运行情况。
（10）组织审核施工单位的付款申请，签发工程款支付证书，组织审核竣工结算。
（11）组织审查和处理工程变更。
（12）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔。
（13）组织验收分部工程，组织审查单位工程质量检验资料。
（14）审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收。
（15）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。
（16）组织编写监理月报、监理工作总结，组织整理监理文件资料。
（17）检查项目监理机构安全监理工作制度落实情况。
（18）对施工单位拒不整改或不停工整改的情况，向建设行政主管部门报告。
（19）主持工程质量缺陷责任期的监理工作。
2、专业监理工程师职责（1）参与编制监理规划，负责编制本专业的监理实施细则。
（2）针对工程特点、施工单位现场条件、季节特点，结合专业知识、技术和经验，对安全监理的范围、内容、工作程序、措施等进行策划，明确安全监理工作的重点和难点。
项目部人员配置及岗位职责
项目部人员配置及岗位职责随着现代社会对项目管理的重视程度不断提升，项目管理已经成为企业实现战略目标的重要手段之一。
在一个项目中，项目部人员的配置和各自的岗位职责的合理安排至关重要。
本文将围绕项目部人员的配置和岗位职责展开论述。
一、项目部人员配置项目部人员的配置需要根据项目的规模和特点进行合理的安排。
下面是一个通常的项目部人员配置，仅供参考。
1. 项目经理（Project Manager）：项目经理作为项目的核心人物，负责整个项目的策划、组织、协调和控制。
他需要具备扎实的项目管理知识和丰富的实战经验，能够有效地管理项目团队和资源，推动项目顺利进行。
2. 技术负责人（Technical Lead）：技术负责人负责项目的技术规划和技术方案的制定。
他需要对项目所涉及的技术领域有深入的了解，并能够指导项目团队进行技术开发和实施。
3. 商务经理（Business Manager）：商务经理负责项目的商务谈判和合同签订等商务事务。
他需要具备良好的商务谈判技巧和合同管理能力，确保项目合同的顺利执行。
4. 项目助理（Project Assistant）：项目助理负责项目的日常行政事务，包括文件管理、会议安排、报告撰写等。
他需要具备良好的组织和协调能力，能够有效地支持项目的进行。
5. 销售经理（Sales Manager）：销售经理负责项目的市场营销和客户关系管理。
他需要对市场有敏锐的洞察力，能够制定有效的营销策略，为项目的推广和销售提供支持。
6. 财务经理（Finance Manager）：财务经理负责项目的财务管理和预算控制。
他需要具备扎实的财务知识和分析能力，能够制定合理的财务预算和控制措施，确保项目在预算范围内运行。
二、项目部人员岗位职责1. 项目经理：负责项目的整体规划和组织，并进行项目范围、时间、成本等方面的管理。
他需要与项目团队密切合作，确保项目目标的实现。
2. 技术负责人：负责项目技术方案的制定和技术人员的指导，确保项目的技术实施和交付质量。
工地人员调配管理制度范本
第一章总则第一条为加强工地人员管理，提高工作效率，确保工程质量和安全，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有参与工地施工的员工，包括管理人员、技术人员、施工人员等。
第三条工地人员调配应遵循公平、合理、高效的原则，确保人员配置与工程需求相适应。
第二章人员调配程序第四条人员调配前，项目部应根据工程进度、施工难度、人员技能等因素，制定人员需求计划。
第五条项目经理组织相关部门负责人，对人员需求计划进行审核，确保人员配置合理。
第六条人员调配部门根据审核通过的计划，开展人员招聘、选拔、培训等工作。
第七条人员调配部门对选拔出的候选人进行综合评估，包括技能水平、工作经验、综合素质等。
第八条人员调配部门将评估结果报送项目经理审批。
第九条项目经理审批通过后，人员调配部门负责办理人员调动手续。
第十条人员调动手续办理完毕后，项目部应及时向员工发放相关证明材料。
第三章人员调配原则第十一条人员调配应优先考虑员工的技能水平、工作经验和综合素质。
第十二条人员调配应兼顾员工的工作意愿和生活需求。
第十三条人员调配应确保工程进度和质量，避免因人员不足或配置不合理导致工程延误。
第十四条人员调配应遵循公开、公平、公正的原则，避免徇私舞弊。
第四章人员调配责任第十五条项目经理对本项目的人员调配工作负总责。
第十六条人员调配部门负责人员招聘、选拔、培训等工作。
第十七条各部门负责人应积极配合人员调配工作，确保人员配置合理。
第十八条员工应遵守人员调配规定，服从调配安排。
第五章人员调配保障第十九条项目部应建立健全人员调配保障机制，包括：（一）制定人员培训计划，提高员工技能水平；（二）完善绩效考核制度，激励员工积极工作；（三）加强员工关怀，关注员工身心健康；（四）建立健全激励机制，提高员工工作积极性。
第六章附则第二十条本制度由项目部负责解释。
第二十一条本制度自发布之日起施行。
第二十二条本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
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项目部的人员调配及管理
读过施工项目管理手册之后,觉得项目中的人员配备以及人员所需各种资质对一个项目的整体管理就是至关重要的。
只有精准的人员安排,才会使项目的进行顺利而又有序。
没有人才的闲置,也不会造成物质资源的浪费。
项目部定员实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。
基本岗包括项目经理、项目技术负责人(项目总工)、项目政工、项目财务、项目计划统计、项目预算、项目劳资、项目内业、项目质安等。
而弹性流动岗短期聘用包括的职位有施工、技术等阶段性专业人员,可短期聘用,工作完成后回原单位或去新项目。
这样防止了本单位的人员过多,工程少的时候人员闲置,增大了本企业的成本。
也使建筑行业更加专业化,增加了人才资源的流动与利用率。
根据施工项目管理手册把项目分为特大型项目,大型项目,中型项目,小型项目,特小型项目。
然后再按照项目的大小进行人员数量的确定。
而数量的确定根据不同的内容也有所不同。
以劳务分包方式为主的项目部定员标准:特大型项目: 35—50人、大型项目: 25—35人、中型项目: 15—25人、小型项目: 5—15人特小型项目: 3—5人; 工程分包方式的项目经理部定员标准,工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、质安人员、项目会计员等人员。
定员标准控制在3—10人。
定员标准中不包括二、三线的人员。
所有的人员配置按需分配。
企业总承包的安装、装饰施工项目设立安装、装饰副经理与相应的管理人员,立承包的安装、装饰项目,可设立独立的项目部进行施工管理;项目部的定员,参照同类土建项目定员的三分之一～四分之一执行。
项目经理及项目班子成员的资质认定与聘任按本手册《项目经理及项目班子的配备与管理的规定》进行。
管理人员一般就是企业内部提携,专业技术人员如果企业内部人员不足再向外聘请。
项目经理有人事管理权与任免建议权,但也不能任意变动管理人员的岗位与工人的工种。
人员配备就是根据组织目标与任务正确选择、合理使用、科学考评与培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标与各项任务完成的职能活动。
也就就是让合适的人去做合适的事。
在可能的情况下得到充分的运用,并与其她资源之间在属性配比、数量组合、空间分布与时序衔接等方面协调一致,同时,特别要注意人力资源之间的优化组合与协调—致,以实现较高水平的资源生产率。
合理的人员配备具有很大的实际意义:
1、做好人员配备工作,就是提高组织素质与效率的前提
组织就是一个人员搭配的人造系统。
组织效率的高低、力量的强弱,归根结底就是由组成该组织的人员的素质高低及其配备的合理性所决定的。
如果一个组织从一般员工到高层管理人员都有很强的专业技能、管理能力与敬业精神,并且这些人员能够得到合理的配备,可以肯定,该组织一定具有很强的市场竞争力。
在人员配备中,由于主管人员在组织活动中居于主导地位,就是实现组织目标的关键人物,组织的有效性往往在很大程度上决定于主管人员的配备情况。
因此,主管人员的配备显得更为重要。
2、做好人员配备工作,就是合理开发与利用组织的人力,充分发挥组织成员潜能的重要途径
在组织的各种组成要素中,人就是最有活力、最重要的要素,管理要解决的最重要的问题就就是如何调动组织成员的积极性与潜能。
一般而言,首先要做到组
织人员的合理利用与合理配备,避免浪费人力资源的现象发生;其次,要做好所配备人员的薪酬工作,做到组织人员劳有所获;再次,要通过培训、指导等工作使人们能发挥出自己的潜能,最大限度地挖掘组织内所用的人力资源。
这些目的都需要通过合理的人员配备来实现。
3、做好人员配备工作,就是保证组织稳定、实现组织目标的重要手段
任何一个组织都必须保持相对的稳定,以保证组织目标的顺利实现。
组织的稳定首先就是员工队伍的稳定,通过人员的合理配备,可以使每一个员工的能力得到发挥。
劳动报酬公平合理,员工才会安居乐业、员工队伍才会稳定;同时,随着组织的发展,人员配备还不断为组织补充合格的员工与管理人员,保证组织的动态稳定。
接下来举个例子来说明:某国际高速公诉贷款建设项目,业主(贷款方)为甲国家,资金来源为乙国家,施工总承包为丙国家,咨询及工程监理方为甲与乙国家的结合体。
该项目总体规模假定为15公里唱的高速公路,其中包含桥梁、涵洞、路基、互通式立体交叉等工程内容。
该工程未施工总承包模式,即丙国家承担的工程任务或范围就是详细的施工图设计及全部的施工任务,任务以某集团公司的名义承包,其施工方为旗下的一分公司。
设计方为集团另一分公司。
这一高速公路建设项目为该集团海外第一个高速公路总承包项目,所要面临的问题都就是全新的,且其在国内高速公路总承包项目与施工方面经验甚少。
该项目的主要人员配备如下:
1.首先要设立项目经理部,有项目经理负责人,以统一管理协调设计与施工及其她所有承包商队伍,以一个声音对业主与监理;
2.鉴于承包商队伍就是第一次出国。
一定要聘请一名国际工程合同管理经验的合同经理,处理所有信函、申请、指示等,作为今后索赔等依据、并及时提出申请,以免后期被动。
3.总工一定要及时研究图纸、规范,特别注意国标与合同规定的技术规范的异同点;
4.我们的现场施工能力应该不成问题,施工经理与个现场工程师注意与监理的现场视察员搞好关系即可;
5.外事联络员,协调好与地方等有关各方的关系,熟悉当地风俗、禁忌等,避免矛盾冲突;
6.采购或商务经理,国外施工,免不了当地采购、国内采购或第三国采购,熟悉市场与国际贸易,以及物资的价格、价格物资的运输时间、清关、退税等;
7.法律顾问,熟悉工程所在国有关法律法规,特别就是劳动法涉及的最低工资、劳保待遇、以及环境保护等;
8.财会人员,因为就是中资公司在国外,则需要向国内与当地税务部门提交2个帐,最好雇佣一名当地的有经验的注册会计就是准备财务帐,以应对财务审计,以免被告偷税漏税。
这就是该项目的人员配备,但就是经过专家的分析,该工程由于语言环境的不同就必须配备一只较高水平的翻译团队,以满足项目沟通的需求,还有就就是货币的使用环境不同,在成本管理方面考虑,需要配备经济管理人才,提高货币的使用效率,降低工程成本,最主要的就是项目质量标准不一样,我国的规范有些方面处于国际领先地位,在很多发展中国家,我们可以制定本项目专用的项目标准,并获得项目所在国家的业主的认可。
对于该工程我们应先做好项目的前期市场调研,寻求同类型项目的各方面
情况通过分析比较制定实施方案。
其次应从人力资源与专家团队上进行保障。
至少配备商务经理、工程经理、成本经理、设计顾问、总工程师、采购经理、审计经理及各个系统人员。
综上所述,说明一个有力的、合理的团队不仅可以保障工程项目的顺利按时完成,也可避免一些不必要的琐事,协调各方面关系,减少成本,提高工程的经济效益,也可为该企业树立一个良好的企业形象,为企业的可持续发展起着至关重要的意义。