第5章 库存控制
第5章 仓储管理及库存控制
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5.2.6 仓库的设施、设备的配置
功能要求 存货、取货 分拣、配货 验货、养护 防火、防盗 流通加工 控制、管理 配套设施
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设
备
类
型
货架、叉车、堆垛机械、起重运输机械等 分拣机、托盘、搬运车、传输机械等 检验仪表、工具、养护设施等 温度监视器、防火报警器、监视器、防盗报警 设施等 所需的作业机械、工具等 计算机及辅助设备等 站台（货台）、轨道、道路、场地等
1、采购成本。采购成本包括订货成本和购
买成本。订货成本是为了订购货物而产生 的成本，它的大小基本上与每批产品的订 购数量无关，而只与订货次数有关。购买 成本是为了获得产品的所有权和使用权而 花费的费用，其大小与产品的数量成正比 关系，而且购买成本由于所存储产品的市 10/29 场价格发生变化而变化。 36
一个相对较新的话题，在供应链的什么地方
设置库存 多种布置方法 供应商处 本企业 仓储中心 客户处 设置在物流系统内
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5.3.8 库存控制的基本原理
1.库存过程和库存控制目标 库存控制是以控制库存为目的的方法、手
段、技术以及操作过程的总称，它是对企业 的库存量（包括原材料、零部件、半成品以 及产品等）进行计划、协调和控制的工作。 一个完整的库存过程可以分为以下几个部 分：订货过程、进货过程、保管过程、出库 过程。主要通过控制前两个过程来控制库存 10/29 34 量。
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仓度取决于库房的类型、储存货物的
品种和作业方式等因素。 平房仓库的高度一般采用300mm的倍数；当 库内安装桥式起重机时，其高度应为600mm 的倍数。
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第5章库存控制与供应链管理 案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道
第5章库存控制与供应链管理◆案例一：沃尔玛供应链管理的成功之道经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。
沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。
为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。
在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。
它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。
早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。
这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。
可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。
沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。
沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。
沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。
在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
第5章 逆向物流库存
5.3 允许退货的库存控制模型
考虑一个如图所示的销售商的订货问题。假设销售商 在一个订货周期内，允许消费者退货、退回产品经处 理后仍然可以以原价卖出，并假设消费者的需求与退 货服从独立的Poisson分布。
1．基本假设和符号 ①销售商允许消费者退货，退回产品经处理后仍然可 以以原价卖出，单位处理费用为非负常数 (元/件)。 ②在订货周期内，消费者的需求量和退货量分别服从 参数 的Poisson分布(前者不小于后者不小于0)。
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5.3 允许退货的库存控制模型
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5.3 允许退货的库存控制模型
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5.3 允许退货的库存控制模型
结合概率和为1，
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5.3 允许退货的库存控制模型
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5.3 允许退货的库存控制模型
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5.3 允许退货的库存控制模型
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谢谢！
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第5章
逆向物流库存
主要内容
5.1 逆向物流库存的提出 5.2 允许退货的库存控制模型
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5.1 逆向物流库存的提出
由于生产商对逆向物流的数量、质量及时间缺 乏控制，所以逆向物流对生产商的影响具有两 面性：一方面由于利用废旧的物品制造新产品， 降低了成本；另一方面却增加了物流的不确定 性和生产计划的制定难度，往往导致很高的库 存水平。 理想的控制决策已要求将回收的物品考虑到生 产商的库存管理和生产计划中。
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5.3 允许退货的库存控制模型
③销售商允许缺货，单位产品的缺货损失费用为 (元 ／件)。 ④销售商每次订货的固定费为以a(元／次)，产品的单 位成本为c(元／件)，产品的单位库存成本为 ，(元／ 件)，产品的售价为p(元／件) (p>c)。 2．模型的建立和求解 (1)模型描述 由于允许消费者退货，从而导致抵消了部分需求，称 这种考虑退货影响后实际的需求为“净需求”。 【定理5—1】在假设②的条件下，消费者在一个订货周期 内对产品的“净需求”为r(r≥0)的概率为
第5章库存管理
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库存模型
定期订货模型(Fixed-time Period Model)
• 也称定期系统、定期盘点系统、固 定订货间隔期系统以及P模型 • 时间驱动 • 库存盘点只在盘点期发生
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定量订货模型 库存降到……时，订……货 库存水平(Inventory Position)
• 目前库存量加已订购量减去延期交货量
运营管理
第5章 库存管理
案例: 的库存管理 1995年，杰夫.贝佐斯(Jeff Bezos)创建亚 马逊公司。其最早最核心的业务是网上 书店，读者可以在上买到近 150万种英文图书、音乐和影视节目。亚 马逊被认为是全球电子商务的成功代表 自1999年，Amazon开始销售服装、礼品、 儿童玩具、家用电器等20多个门类的商 品。2009年亚马逊网站销售额高达190亿 美元(2010年第一季度71亿美元），其中 图书销售额占全美图书零售总额的8-9%。
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随机型模型
随机型模型的假设条件 需求率d 和提前期LT为已知分布的随机变量， 在不同的补充周期，这种分布不变； 补充率无限大，全部订货一次同时交付； 允许延迟交货，一旦到货所欠物品必须补上； 年平均需求量为D； 已知一次订货费为R，单位维持库存费为CH， 单位缺货损失费为CS； 无价格折扣。
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相关需求模型
准时制(JIT) 物料需求计划(MRP)
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库存模型
定量订货模型(Fixed-order Quantity Model)
• 也称经济订购批量，EOQ或Q模型 • 事件驱动 • 永续盘存(perpetual)系统：每次从库存 里取出货物或者往库存里增添货物 时，必须刷新记录以确认是否已达到 再订购点
持有成本是价格的百分比
供应链管理与物流规划作业指导书
供应链管理与物流规划作业指导书第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理基础概念 (3)1.2 供应链管理的关键环节 (4)1.3 供应链管理的发展趋势 (4)第2章物流规划基本理论 (5)2.1 物流规划的概念与目标 (5)2.2 物流规划的层次与类型 (5)2.3 物流规划的基本原则 (5)第3章供应链战略与设计 (6)3.1 供应链战略制定 (6)3.1.1 战略目标与原则 (6)3.1.2 战略分析 (6)3.1.3 战略选择与实施 (6)3.2 供应链网络设计 (7)3.2.1 网络设计原则 (7)3.2.2 网络设计步骤 (7)3.2.3 网络设计方案评估 (7)3.3 供应链设施规划 (8)3.3.1 设施规划原则 (8)3.3.2 设施规划内容 (8)3.3.3 设施规划实施与评估 (8)第4章采购与供应商管理 (8)4.1 采购策略与流程 (8)4.1.1 采购策略制定 (8)4.1.2 采购流程 (9)4.2 供应商选择与评价 (9)4.2.1 供应商选择标准 (9)4.2.2 供应商评价方法 (9)4.3 供应商关系管理 (10)4.3.1 供应商分类管理 (10)4.3.2 供应商沟通与协作 (10)4.3.3 供应商激励机制 (10)4.3.4 供应商风险管理 (10)第5章生产与库存控制 (10)5.1 生产计划与控制 (10)5.1.1 生产计划的制定 (10)5.1.2 生产计划的执行与控制 (10)5.1.3 生产调整与优化 (10)5.2 库存管理策略 (11)5.2.1 定量库存管理 (11)5.2.2 定期库存管理 (11)5.3 库存优化与控制 (11)5.3.1 库存数据分析 (11)5.3.2 库存决策支持 (11)5.3.3 库存控制方法 (11)5.3.4 库存绩效评估 (11)第6章物流运输管理 (11)6.1 物流运输方式与特点 (11)6.1.1 公路运输 (11)6.1.2 铁路运输 (12)6.1.3 水路运输 (12)6.1.4 航空运输 (12)6.1.5 管道运输 (12)6.2 运输规划与决策 (12)6.2.1 运输需求分析 (12)6.2.2 运输方式选择 (12)6.2.3 运输路线规划 (12)6.2.4 运输能力配置 (12)6.2.5 运输计划制定 (12)6.3 运输成本控制 (13)6.3.1 运输成本构成 (13)6.3.2 成本控制策略 (13)6.3.3 成本分析与优化 (13)6.3.4 运输合同管理 (13)第7章仓储管理与配送中心 (13)7.1 仓储管理与运作 (13)7.1.1 仓储管理概述 (13)7.1.2 仓储运作流程 (13)7.1.3 仓储设施与设备 (13)7.1.4 仓储安全管理 (13)7.2 配送中心设计与布局 (13)7.2.1 配送中心概述 (13)7.2.2 配送中心设计与布局原则 (14)7.2.3 配送中心设施与设备 (14)7.2.4 配送中心信息系统 (14)7.3 仓储与配送信息系统 (14)7.3.1 信息系统概述 (14)7.3.2 信息系统架构与模块 (14)7.3.3 信息系统关键技术 (14)7.3.4 信息系统实施与运维 (14)7.3.5 信息系统与外部系统的集成 (14)第8章供应链信息技术应用 (14)8.1 供应链管理信息系统 (14)8.1.1 系统概述 (15)8.2 物联网技术在供应链中的应用 (15)8.2.1 物联网技术概述 (15)8.2.2 应用场景 (15)8.3 大数据与供应链优化 (15)8.3.1 大数据概述 (15)8.3.2 应用方向 (16)8.3.3 实施要点 (16)第9章供应链风险管理 (16)9.1 供应链风险识别与评估 (16)9.1.1 风险识别 (16)9.1.2 风险评估 (17)9.2 供应链风险防范与应对策略 (17)9.2.1 风险防范 (17)9.2.2 风险应对策略 (17)9.3 供应链危机管理 (17)9.3.1 危机预警 (17)9.3.2 危机应对 (17)9.3.3 危机恢复 (18)第10章供应链绩效评价与持续改进 (18)10.1 供应链绩效评价体系 (18)10.1.1 供应链绩效评价概述 (18)10.1.2 供应链绩效评价指标 (18)10.1.3 供应链绩效评价流程 (18)10.2 供应链绩效评价方法 (18)10.2.1 平衡计分卡法 (18)10.2.2 供应链运作参考模型（SCOR） (18)10.2.3 数据包络分析法（DEA） (18)10.3 供应链持续改进策略与方法 (18)10.3.1 持续改进的重要性 (18)10.3.2 持续改进策略 (19)10.3.3 持续改进方法 (19)10.3.4 持续改进的实施与监控 (19)第1章供应链管理概述1.1 供应链管理基础概念供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指对企业内部及外部各环节进行有效整合、协调与优化，以降低成本、提高竞争力、提升客户服务水平的一系列活动。
生产企业安全库存管理制度(3篇)
生产企业安全库存管理制度第一章总则第一条为保障生产企业的正常运营和供应链的稳定性，制定本安全库存管理制度。
第二条本制度适用于所有生产企业，包括但不限于制造业、加工业等。
第三条生产企业应按照本制度的要求建立安全库存管理制度，并严格执行。
第四条安全库存的定义：安全库存是指在正常运营条件下，为应对不可预见的生产故障、原材料短缺、政策变动等因素带来的风险，能够维持正常生产运转的一定量的存货。
第五条安全库存管理制度的目的是建立科学的库存管理体系，最大限度地减少风险因素对企业经营的影响。
第二章安全库存的计算第六条生产企业应根据公司的实际情况和需求，确定安全库存的数量。
第七条安全库存的计算公式为：安全库存 = 最大日需求量× 最长补货时间。
第八条最大日需求量是指生产企业在最繁忙的一个工作日，销售或消耗的产品数量。
第九条最长补货时间是指从库存消耗到补货到货的最长时间。
第十条生产企业应每季度对安全库存的数量进行评估，根据市场需求和企业运营状况，适时调整。
第三章安全库存的采购与管理第十一条生产企业应根据安全库存的计算结果，将安全库存作为常规库存来采购和管理。
第十二条安全库存的采购应遵循以下原则：（一）采购的品种和数量应与最大日需求量相匹配；（二）采购的货源应稳定可靠，确保供应的连续性；（三）采购的价格应合理，避免造成浪费和不必要的成本增加。
第十三条生产企业应对安全库存进行定期的盘点和检查，确保库存数量的准确性和真实性。
第十四条如果发现安全库存的数量不足或超过需要，生产企业应立即调整和补充库存，以保持安全库存的合理水平。
第四章库存管理的控制第十五条生产企业应对库存进行科学的管理和控制，提高库存的周转率。
第十六条生产企业应建立库存管理系统，实现对库存的实时监控和追踪。
第十七条生产企业应根据库存状况和市场需求，制定合理的库存警戒线和补货策略。
第十八条库存警戒线是指当库存数量低于一定水平时，即触发警报，需要采取相应的补货措施。
零售业库存管理作业指导书
零售业库存管理作业指导书第1章库存管理概述 (4)1.1 库存管理的重要性 (4)1.1.1 提高商品供应效率 (4)1.1.2 优化资金占用 (4)1.1.3 降低库存成本 (4)1.1.4 提高竞争力 (4)1.2 零售业库存管理的特点 (4)1.2.1 多品种、小批量 (4)1.2.2 高频次、动态调整 (4)1.2.3 季节性、周期性 (4)1.2.4 精细化、个性化 (5)1.3 库存管理的基本任务与目标 (5)1.3.1 保证商品供应 (5)1.3.2 控制库存水平 (5)1.3.3 优化库存结构 (5)1.3.4 提高库存管理效率 (5)1.3.5 预防和应对风险 (5)第2章库存分类与评估 (5)2.1 库存的分类 (5)2.1.1 按照库存的性质分类 (5)2.1.2 按照库存的目的分类 (5)2.1.3 按照库存的来源分类 (6)2.2 库存的评估方法 (6)2.2.1 经济订货量（EOQ）模型 (6)2.2.2 ABC 分析法 (6)2.2.3 安全库存公式 (6)2.3 库存积压与风险防范 (6)2.3.1 库存积压的原因 (6)2.3.2 风险防范措施 (6)第3章库存需求预测 (7)3.1 需求预测的基本概念与方法 (7)3.1.1 定量预测方法 (7)3.1.2 定性预测方法 (7)3.2 时间序列分析法 (7)3.2.1 简单移动平均法 (7)3.2.2 加权移动平均法 (7)3.2.3 指数平滑法 (7)3.3 因果关系分析法 (8)3.3.1 回归分析法 (8)3.3.2 变量选择法 (8)3.3.3 结构方程模型 (8)4.1 订货点的确定 (8)4.1.1 历史销售数据分析 (8)4.1.2 安全库存设置 (8)4.1.3 预测模型应用 (8)4.2 订货量的确定 (8)4.2.1 经济订货量（EOQ）模型 (9)4.2.2 订货周期与订货量的关系 (9)4.2.3 库存上下限控制 (9)4.3 批量控制策略 (9)4.3.1 批量大小策略 (9)4.3.2 多批次订货策略 (9)4.3.3 紧急补货策略 (9)4.3.4 库存动态调整策略 (9)第5章库存控制方法 (9)5.1 固定订购量系统 (9)5.1.1 系统概述 (9)5.1.2 订购点的确定 (9)5.1.3 订购量的确定 (10)5.2 定期盘点系统 (10)5.2.1 系统概述 (10)5.2.2 盘点周期设定 (10)5.2.3 盘点流程 (10)5.3 ABC库存控制法 (10)5.3.1 系统概述 (10)5.3.2 商品分类 (10)5.3.3 库存控制策略 (10)5.4 VMI库存管理 (10)5.4.1 系统概述 (10)5.4.2 合作伙伴选择 (10)5.4.3 信息共享与协同 (10)5.4.4 库存调整策略 (11)第6章供应链协同管理 (11)6.1 供应链协同管理概述 (11)6.1.1 定义与意义 (11)6.1.2 方法与策略 (11)6.2 供应商关系管理 (11)6.2.1 供应商选择 (11)6.2.2 供应商评价 (11)6.2.3 供应商合作 (12)6.3 协同计划、预测与补货（CPFR） (12)6.3.1 CPFR原理 (12)6.3.2 CPFR实施步骤 (12)6.3.3 CPFR优势 (12)7.1 库存优化策略 (13)7.1.1 确定型库存优化 (13)7.1.2 随机型库存优化 (13)7.1.3 多产品库存优化 (13)7.2 库存绩效评价指标 (13)7.2.1 库存周转率 (13)7.2.2 缺货率 (13)7.2.3 库存服务水平 (13)7.2.4 库存结构合理性 (13)7.3 库存优化案例分析 (13)7.3.1 案例一：某零售企业库存周转率优化 (13)7.3.2 案例二：某零售企业多产品库存优化 (14)7.3.3 案例三：某零售企业库存服务水平提升 (14)第8章信息化管理工具 (14)8.1 ERP系统在库存管理中的应用 (14)8.1.1 ERP系统简介 (14)8.1.2 ERP系统在库存管理中的作用 (14)8.1.3 ERP系统在库存管理中的应用实践 (14)8.2 WMS系统在库存管理中的应用 (14)8.2.1 WMS系统简介 (14)8.2.2 WMS系统在库存管理中的作用 (14)8.2.3 WMS系统在库存管理中的应用实践 (15)8.3 物联网技术在库存管理中的应用 (15)8.3.1 物联网技术简介 (15)8.3.2 物联网技术在库存管理中的作用 (15)8.3.3 物联网技术在库存管理中的应用实践 (15)第9章安全管理与库存盘点 (15)9.1 库存安全管理策略 (15)9.1.1 物理安全管理 (15)9.1.2 信息安全管理 (16)9.1.3 库存保险管理 (16)9.2 库存盘点流程与方法 (16)9.2.1 盘点准备 (16)9.2.2 盘点实施 (16)9.2.3 盘点总结 (16)9.3 盘点差异分析与处理 (16)9.3.1 盘点差异分析 (16)9.3.2 盘点差异处理 (17)第10章库存管理发展趋势与展望 (17)10.1 新零售背景下的库存管理变革 (17)10.1.1 零售业库存管理现状分析 (17)10.1.2 新零售对库存管理的影响 (17)10.1.3 库存管理变革方向 (17)10.2 大数据与人工智能在库存管理中的应用 (17)10.2.1 大数据在库存管理中的作用 (17)10.2.2 人工智能在库存管理中的应用 (17)10.3 绿色库存管理与可持续发展展望 (17)10.3.1 绿色库存管理的内涵 (17)10.3.2 绿色库存管理的措施 (18)10.3.3 可持续发展展望 (18)第1章库存管理概述1.1 库存管理的重要性1.1.1 提高商品供应效率库存管理是零售业供应链管理的关键环节，合理的库存可以保证商品及时供应，满足消费者需求，提高顾客满意度。
PMC-库存管理制度
PMC-库存管理制度————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：库存控制管理制度制定/日期XXX 审核/日期陈忠云批准/日期XXX修改记录修改时间修改内容概要修改人审核批准状态C 2018-11-20 完善内容XXX 陈忠云XXXX第一章目的、范围、解释权限第一条为规范公司存货管理，提升库存周转，降低库存金额，加快资金流动、库存的周转，特制定本制度。
第二条适用于XXX科技有限公司。
第三条本制度的最终解释权限归属公司PMC部。
第二章职责PMC部：对库存存货管理水平负主要责任，具有监督、推动，改善库存状况的责任和义务，并对最终存货考核指标负第一责任。
财务部：负责存货状态监控，并定期预警。
采购部：负责配合PMC做好的库存管理政策，持续优化供应商体系、优化MOQ。
货仓部：负责按进料计划收料，库存物料的妥善保管，库存超期物料的定期提报并监督执行。
第三章物料呆滞预防管理第一条物料申购管理；1）公司所有有编码的物料，原则上都必须由PMC统一申购。
2）没有物料编码的（如研发新物料），由需求部门填写申购单提交采购部门进行采购。
3）P MC部门进行材料申购的依据：订单需求；总经理审批的购买/备料申请；必要的安全库存补充。
4）凡是没有走正式流程下达销售订单到PMC部门，又需要提前备料或购买物料的，需求部门需要写联络单，经分管副总，总经理批准后，在联络单里附上BOM清单或需购买的物料明细转给PMC经理，PMC经理方可安排执行物料申购工作。
5）P MC在物料申购时需结合该物料的总需求，参考在途、在库、在制、最小采购量、最小包装量、该物料的历史出库数据，材料的通用性，历史损耗等数据，合理确定申购数量，避免产生不必要的物料呆滞或积压。
6）停产产品、过渡产品、试产产品，ODM/OEM产品专用料原则上考虑必要的损耗外，均需按照订单需求数量购买。
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平均库 存
周期库 存
时间
安全库存剖面图
1. 案例的假设是市场需求是稳定的，但实际状况下，产品的市场需 求不可能完全准确无误的。
定量订货法库存控制
（2）价格折扣模型：价格折扣模型的假设条件仅有一条(条件(3)) 与EOQ模型假设条件不一样，即允许有价格折扣，其余相同。
费 用
CT=CR+CH+Cp
Cp=piD
CH=Hi(Q/2)=(pih)(Q/2)
CR=S(D/Q) 0
Q1
Q2
订货批量Q
价格折扣模型计算步骤
➢ 取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货批 量Qo,若Qo可行(即所求的点在曲线CT), Qo即 为最优订货批量,停止。否则转步骤2。
到底什么原因导致了三鹿的破产呢？
实际上是三鹿库存出了问题
奶牛 养殖
挤奶厂 和奶站
Байду номын сангаас核心企 业三鹿
奶粉销 售商
奶粉消 费者
第三节 传统库存控制技术
--------订货点采购技术
控制订货，就是控制订货参数。最主要的 订货参数有两个：一是订货时机；二是订货 数量。订货时机，就是订货点；订货数量， 就是订货的批量。
ERP
CAD
CAP
CAM CAQ PDM CIMS
胡松评版权所有，侵权必究
(3)库存与采购/生产/销售/财务/储运的关系
销 销售 售
采 采购 购
库 库存 存控 控制 制
财 财务 务 储运 生 生产 产
第一节 库存管理概述
一、库存管理的重要性
库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在恰当的时间， 以最低的成本满足其用户对特定数量和质量的产品需求的方 法。
订货点技术可分为： 定量订货法 定期订货法
定量订货法库存控制
（一）定量订货法的基本原理
所谓定量订货法，是指当库存量下降到预定的最 低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批 量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。 （如下页图所示）
定量订货法库存控制
（二）订货点的确定 订货点根据以下三个因素确定： （1）订货提前期时间 （2）平均需求量 （3）安全存量
Thank you!
第四节 相关需求量的库存控制—MRP采购
MRP 的 逻 辑 流 程 图 市预测场要潜客在户什么合同？ 1 生主产生M产P什S计划么？
用到什么？ 2 产品信息 （物料清单）
4 物料需求计划
MRP
3 库存信息
已（物有料可什用量么） ？
买什采么购计？划 做生产什计划么？
MRP 回答了 4 个制造业的主要问题
2. 在实际的操作中，当存货水平降到200瓶时，Fragrant公司的老 板就会向供货商发出采购订单，在每周平均需求60瓶不变的情况 下，在新订产品到货时，产品的库存维持在20瓶左右。
3. 请问：什么是安全库存，安全库存的数量是多少？
安全库存量设定
二、库存的分类——按库存的作用分类
调节库存（Reconciling Stock）：调节库
（1）挑战零库存极限
库存是管理的结果。过剩或 短缺是种失控。库存失控不该 是对变化的无奈，而是挑战零 库存极限的动力。－胡松评
(2)库存在企业总流程中的战略地位
应付帐 质量保证
采购
经营决策 库存
销售
分销 物流
设备更新
生产 研发
客户管理 应收款
固定资产
财务成本控制
人力资源
MRP
闭环MRP
MRPII
二、影响库存水平高低的因素
影 响
生产消耗的规律
库 原材料市场价格 存
水 储存的成本如储备资金的利息、保管成本、
平 库存损耗、订购费用等因素
高 需求预测水平 低
的 因
采购策略及采购方法
素
知识链接：牛鞭效应
牛鞭效应
第二节 库存水平及库存合理化
三、库存合理化
质量标志 数量标志 时间标志 结构标志 分布标志 费用标志
停工 设备故障
2.发生库存成本
工作绩效差
库存水平
质量 3.管理上存在停工的问题质量
工作绩效差
不一致
送货 延误 在制品
不一致
送货 延误 在制品
计划不合理
丢失
设备故障 计划不合理
丢失
(a) 管理问题被高库存水平所掩盖
(b) 降低库存水平，暴露管理问题
第二节 库存水平及库存合理化
库存水平的描述 影响库存水平高低的因素 库存合理化
定量订货法库存控制
按需求和进货期时间情况的不同，订货点的计算方法 可以分为以下两种:
在需求和订货提前期时间固定不变的情况下
不需要设定安全库存，订货点由下式确定：
订货点=订货提前期时间（天）
全年需求量 365（天）
在需求和订货提前期时间有变化的情况下需要设安全库存 订货点=（平均需求量 最大订货提前期时间）+安全存量 安全存量要用概率和统计方法计算：
库存管理的目标可以被概括为：在保持特定产出数量、产 品质量和用户服务水平的前提下实现成本的最小化。
二、库存的分类——按库存的作用分类
周转性库存（Cycle Stock）：周转库存是指生产企
业或者流通企业为进行生产或流通周转而进行的一些临时的、 不断流转的资源。
周转库存的思想：采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本 就越低，因而采用批量形式购入。这种由周期性批量购入所形成的库存 就称为周转库存。 这里有两个概念，一个是订货周期，即两次订货之间的间隔时间； 另一个是订货批量，即每次订货的数量。
➢ 取次低价格代入基本EOQ公式求出Qo。如果 Qo可行,计算订货量为Qo时的总费用和所有大 于Qo的数量折扣点(曲线中断点)所对应的总费 用,取其中最小总费用所对应的数量即为最优订 货批量，停止。
➢ 如果Qo不可行,重复步骤2，直到找到一个可行 的EOQ为止。
举例
某医院每月平均使用大约100个急救包， 每日的使用量之间没有明显的差异。采购批 量小于75个时，每个急救包的进价35元； 采购批量大于或等于75个时，每个急救包的 进价为32.5元。每次采购的费用为8元，维 持费用值考虑资金的占用成本。设医院资金 的年利用率为12%。试求该医院急救包的最 佳采购批量。
设计：
• 品种变化
• 产品结构修改 • 物料用量增减 • 材料代用
• 数量变化 • 交货期变化
主生产计划
产品信息
?
?
?
库存：
• 现货量 • 已分配量 • 即将入库量 • 失窃、报损
库存信息
计划 物料需求计划
物料清单（BOM）
BOM含义：
表明构成最终产品所需的零部件、原材料的数量及时间。
绘图步骤：
将最终产品分解，对所需的全部物料项目（料项）进行分层编码； 以最终产品为零层，与其有直接母子关系的料项为1层，以下依次类 推； 同一料项按其在各个BOM中的最低层次编码； 信息处理从上至下，n层未处理完之前，不能处理n+1层。
安全存量=安全系数 最大订货提前期时间 需求变动值
需求变动值（标准偏差）=
(Yi -Y)2 n
安全系数确定
定量订货法库存控制
定量订货法库存控制
3.订货量的确定
----经济订货批量模型
经济批量模型就是通过平衡订货成本和储存成本，确定一 个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。
TC=CD+Q/2*C*I+D/Q*S 求使TC最小的Q，即经济订货批量
注：订货成本随订货批量的变化而变化，且呈反向关系
总订货 成本
订货批量
经济订货批量假设下的库存量变化
库 存 量
Q/2
RL LT
时间
经济订货批量假设下的库存费用计算
CT CH CR CP H (Q / 2) S ( D / Q) pD
Q* EOQ 2DS H
举例
某公司每年要按单价10元购买5400套轴承 组合件。单位维持库存费为每年每套轴承8 元，每次订购费用为30元。试求经济订货 批量和年订货次数。
问
答
1 生（产生什产么什？么 用到什么）1 主－生已产有计什划么（＝M还PS缺）什么
2 用到什么？
2 产品信息，物料清单（BOM）
制造业的通用公式 3 已有什么？
3 库存信息，物料可用量
4 还缺什么？何时定货？ 4 建议的加工及采购计划
（量）
（期）
MR生P解产决厂了生长产的厂烦长恼的烦恼
销售： • 预测不准
三、库存的作用及其弊端
(二)库存的作用
1.库存使企业能够实现规模经济 2.库存能够平衡供给与需求 3.库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及 订货周期的不确定性 4.库存在供应链中起缓冲器的作用 5库存能够消除供需双方在地理位置上的差异
三、库存的作用及其弊端
(三)库存的弊端
库存水平1.占用大量资金
三、库存的作用及其弊端
（一）保持库存的理由
1.需求预测失误 2.供应商供货的不确定性和延误 3.供应商最小订货批量 4.供应商交货间隔 5.存货方法与政策 6.战略性存储
三、库存的作用及其弊端
7.采购价格优势 8.对用户的前置期短于供应商对企业的前置期 9.寄售 10.交货成本最小化 11.供应链库存 12.预留或预防性库存
第二节 库存水平及库存合理化
一.库存水平的描述
库存水平的高低有两种描述方法：绝对值法和相对值法。