授权体系优化方案

本报告导读本报告是根据大华集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰大华集团内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。

本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。

本报告包括以下四部分内容：✓授权体系优化的总体说明此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。

✓大华集团各层面权限分工优化方案此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。

✓主要核决事项审批程序优化方案此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。

✓授权相关的监督和控制办法概要此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。

目录1、大华集团授权体系优化总体说明 (1)1.1 相关概念澄清 (1)1.1.1 分管副总裁、主管副总裁 (1)1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 (1)1.1.2 授权体系 (1)1.2 本次授权体系优化要达到的目的 (2)1.3 本次授权体系优化的原则 (2)1.4 本次授权体系优化的主要建议 (3)2、大华集团各层面权限分工优化方案 (6)2.1 方案说明 (6)2.1.1 权限分工优化总体原则 (6)2.1.2 各层面主要权限分工 (7)2.1.3 优化后的决权配置 (9)2.1.4权限分工体系 (9)2.2 大华集团审批权限表—总裁 (11)2.3 大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销） (14)2.4 大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约） (16)2.5 大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源） (18)2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心） (20)2.6.1 大华集团审批权限表—资金管理部 (21)2.6.2 大华集团审批权限表—财务管理部 (22)2.6.3 大华集团审批权限表—会计核算部 (24)2.7 大华集团审批权限表—设计管理中心 (26)2.7.1 大华集团审批权限表—设计管理部 (27)2.7.2 大华集团审批权限表—技术管理部 (28)2.7.3 大华集团审批权限表—产品研发部 (29)2.8 大华集团审批权限表—工程管理中心 (31)2.8.1 大华集团审批权限表—质量管理部 (32)2.8.2 大华集团审批权限表—市政工程部 (34)8.3 大华集团审批权限表—工程技术部 (35)2.9 大华集团审批权限表—营销管理中心 (37)2.9.1 大华集团审批权限表—营销策划部 (38)2.9.2 大华集团审批权限表—销售管理部 (39)2.9.3 大华集团审批权限表—市场研展部 (41)2.9.4 大华集团审批权限表—地区业务部 (42)2.10 大华集团审批权限表—合约审算部 (43)2.11 大华集团审批权限表—人力资源部 (45)2.12 大华集团审批权限表—集团办公室 (46)2.13 大华集团审批权限表—投资发展部 (48)2.14 大华集团审批权限表—审计部 (50)2.15大华集团审批权限表—项目公司 (52)2.16 大华集团审批权限表—区域总部 (53)3、大华集团主要核决事项审批程序优化方案 (55)3.1 方案说明 (55)3.1.1 审批程序设计原则 (55)3.1.2审批程序优化方案的体系 (58)3.2 两级管理模式的审批程表 (58)3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (59)3.2.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (63)3.2.3 合约审算管理主要核决事项审批程序表（上海本地） (70)3.2.4 工程管理主要核决事项审批程序表 (75)3.2.5 财务管理主要核决事项审批程序表 (78)3.2.6 集团总部人力资源管理审批程序表 (81)3.2.7 项目公司人力资源管理审批程序表 (88)3.2.8 投资管理主要核决事项审批程序表 (96)3.2.9 行政管理主要核决事项审批程序表 (97)3.3 三级管理模式的审批程序表 (100)3.3.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (100)3.3.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (105)3.3.3 工程管理主要核决事项审批程序表 (110)3.3.4 合约审算管理主要核决事项审批程序表 (113)3.3.5 人力资源管理主要核决事项审批程序表 (118)4、授权相关的监督和控制办法概要 (127)4.1 授权存在的风险 (127)4.2 授权监督控制的主要内容 (128)4.3 授权监督控制的主要手段及要点 (129)4.3.1 事前控制 (129)4.3.2 事中控制 (130)4.3.3 事后控制 (131)附录大华集团授权额度表 (132)1、大华集团授权体系优化总体说明1.1 相关概念澄清1.1.1 分管副总裁、主管副总裁-分管副总裁：指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁-主管副总裁：指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权-审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权-审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。

-审批权：指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等-其它权：如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。

本次咨询中不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到核决权中，如质量检查权归结到质量事故的认定权、奖惩权归结到奖惩方案的决定权等等1.1.2 授权体系指在现行分工体系和组织框架下，审核权、审定权、审批权在不同层面、不同部门之间的分配、协调和相互制衡，构成大华集团完整的权力链条和体系。

图1.1 授权体系概念示意图1.2 本次授权体系优化要达到的目的1)明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带；2)优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率；3)优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统的效率。

1.3 本次授权体系优化的原则1)基于新的组织结构方案-本次授权体系优化基于上次“大华集团组织管理体系优化咨询”的成果，包括新的组织结构方案，集团总部各中心和部门、区域总部及项目公司的功能定位，以及各个管理体系的界定及主要管控点等。

2)稳健经营与授权经营的统一-稳健经营与授权经营之间并不存在矛盾，授权经营也是实现稳健经营的有效方式。

大华集团经过１9年的发展，企业规模快速扩张，对于领导者的精力是很大的挑战。

通过授权，把项目开发的日常经营管理权授予项目公司，有可能在开发一线形成快速反应，提高整个开发过程的效率；同时领导者的精力得以释放，可以更好地从全局驾驭企业，从而总体上有助于降低经营风险，实现大华集团更加稳健的经营。

3)授权与控制的平衡-既强调授权的必要性，也重视授权潜藏的风险，即在适当扩大对项目公司等的授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保集团总部对房地产开发经营关键环节的控制，规避重大经营风险。

4)既具备前瞻性，又考虑过渡时期的特征-权力的下放是渐进的过程。

本报告在参考外部标杆企业做法的同时，又考虑大华集团的实际情况。

-从长远发展的角度考虑，大华集团总部最终要成为一种战略性、投资性的集团总部，项目的具体开发及管控应该下放给项目公司和区域总部，形成集团战略、区域管控、项目公司执行三位一体的授权管理模式。

1.4 本次授权体系优化的主要建议1)完善组织环境-新的组织架构到位，如集团办公室、工程管理中心、区域总部等-理顺集团高层分工关系，明确业务上以职能分管为主，兼顾项目公司主管条线的作用-理顺项目公司总经理和常务副总的关系，进一步明确项目公司常务副总作为经营目标责任人的身份和权责2)优化权限分工-以上次组织管理优化咨询报告各条线的主要管控点、项目公司及区域总部的定位为基础划分各层级的权限分工-适当调整各层级的授权额度-明确哪些是责任签字，哪些是象征性签字，将模糊权力清晰化3)优化审批效率-在审批流程优化的基础上，强调各个环节审批、审核的时间承诺，提高整个审批流程的效率-两条审批线路明确主次4)明确审批中的责任-进一步明确参与主体，包括明确是内部流转主体，还是外部流转主体-进一步明确审核点、审批额度-强化责任回溯机制-严格审批流程、避免越级审核(可以补签的、特批流程除外）5)加强审批以外的管控手段-事前规范性控制：预算、目标、计划、人力资源编制控制-事中检查控制：关键节点提报、项目公司定期/不定期报告、集团领导及总部部门的巡检制度-事后奖惩的威慑性控制：内部审计、考核2、大华集团各层面权限分工优化方案2.1 方案说明2.1.1 权限分工优化总体原则1）业务权重心逐渐下移-逐步建立集团管战略、区域总部管控、项目公司开发经营的格局，业务管理权整体下移一级-区域总部逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放，而不是项目公司权限的向上重新集中-总裁将部分业务决策权下移各分管副总裁，但保留少数关键的业务决策权2）财务权和人事权谨慎下放-财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势-财务上适度扩大对项目公司老总和区域老总的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制-人事上对于主管及以下人员的人事审批权下放，集团总部主管及以下由行政副总裁审批、项目公司主管及以下由项目主管副总裁审批和区域总部主管及以下由区域老总审批3）决权和核权的分工格局不变-决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面-各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权4）对项目公司逐步实现无差别授权-所有项目公司所拥有的实质性权限，最终基本相同-过渡阶段，项目规模上的差别，上海本地、外地的差别，有区域总部和没有区域总部的差别，住宅地产和商业地产的差别，主要体现在授权额度上的不同-授权额度分为若干类，特定项目公司套用哪类授权额度由集团董事会确定2.1.2 各层面主要权限分工1）总裁-关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等）-财务上额度审批权-部门副经理及以上人事权2）分管副总裁-分管口业务决策权（总裁权限除外）-分管口额度审批权-分管口人事建议和审核权（行政副总裁有集团本部主管及以下人事权）3）主管副总裁-主管公司财务上额度审批权-主管公司主管及以下人事权4）集团管理中心/一级部门-专业口业务、合同、费用等审核权-部门内人事审核权5）集团二级部门-专业口业务、合同、费用等初审权-部门内部人事审核权6）区域总部-区域内业务决策权（集团总部权限除外）-区域内额度审批权-区域内项目公司主管及以下人事权7）项目公司-项目上日常业务决策权-项目上额度审批权-项目人事建议和审核权2.1.3 优化后的决权配置本次优化后，决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面，详见表2.1所示。