XX银行流程体系优化方案ppt课件
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银行业务流程优化与管理
银行业务流程优化与管理
01
银行业务流程优化与管理的背景及重要性
银行业务流程的现状与挑战
01
02
03
高度依赖人工操作
业务流程繁琐且重复
风险管理不足
• 纸质文档和传统手工操作
• 多重审批和繁琐的环节
• 信贷风险、操作风险等
• 低效的客户服务流程
• 信息孤岛和部门间低效协同
• 缺乏实时监控和预警机制
• 高昂的人力成本
树立以客户为中心的服务理念
• 倡导客户至上的服务文化
• 提高员工的服务意识和技能
• 实现客户价值最大化
建立高效协作的团队文化
• 促进跨部门、跨团队的协同合作
• 建立有效的沟通和协作机制
• 提高业务流程的执行效率
强化风险意识和合规文化
• 倡导风险意识和合规文化
• 加强风险管理和合规控制
• 降低风险和合规成本
• 及时识别和解决问题
03
实施改进建议和持续优化
• 落实改进建议和方案
• 持续优化业务流程和管理模式
• 促进银行业务的持续创新和发展
银行业务流程优化与管理的发展趋势与展望
金融科技推动流程创新
与优化
个性化和差异化服务成为主流
风险管理和合规控制成
为重要支柱
• 深入了解客户需求和市场变化
• 利用大数据、云计算、人工智能
• 银行寻求业务流程优化和管理改进
02
流程优化与管理实践
• 简化业务流程和减少环节
• 引入先进的理念和工具
• 加强风险管理和合规控制
03
成功效果
• 提高银行运营效率和服务质量
• 促进银行业务创新和市场拓展
01
银行业务流程优化与管理的背景及重要性
银行业务流程的现状与挑战
01
02
03
高度依赖人工操作
业务流程繁琐且重复
风险管理不足
• 纸质文档和传统手工操作
• 多重审批和繁琐的环节
• 信贷风险、操作风险等
• 低效的客户服务流程
• 信息孤岛和部门间低效协同
• 缺乏实时监控和预警机制
• 高昂的人力成本
树立以客户为中心的服务理念
• 倡导客户至上的服务文化
• 提高员工的服务意识和技能
• 实现客户价值最大化
建立高效协作的团队文化
• 促进跨部门、跨团队的协同合作
• 建立有效的沟通和协作机制
• 提高业务流程的执行效率
强化风险意识和合规文化
• 倡导风险意识和合规文化
• 加强风险管理和合规控制
• 降低风险和合规成本
• 及时识别和解决问题
03
实施改进建议和持续优化
• 落实改进建议和方案
• 持续优化业务流程和管理模式
• 促进银行业务的持续创新和发展
银行业务流程优化与管理的发展趋势与展望
金融科技推动流程创新
与优化
个性化和差异化服务成为主流
风险管理和合规控制成
为重要支柱
• 深入了解客户需求和市场变化
• 利用大数据、云计算、人工智能
• 银行寻求业务流程优化和管理改进
02
流程优化与管理实践
• 简化业务流程和减少环节
• 引入先进的理念和工具
• 加强风险管理和合规控制
03
成功效果
• 提高银行运营效率和服务质量
• 促进银行业务创新和市场拓展
流程银行-03流程银行管理PPT课件
– 流程银行建设的实施路径
– 流程银行建设的重要意义
商业银行 “流程银行” 的实践(结合实际模式
分析) 2020/3/23
2
前言
流程银行再造最早由美国保罗·阿伦提出，他在 援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基 础上，给出了一个对银行流程再造的界定：即 银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效 方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本 性的再思考和彻底性的再设计。
2020/3/23
10
2）向现代商业银行转变的阶段 （2001-2005）
为了推动商业银行转变经营机制，建立产权清晰、 权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度， 国家开始致力于进行股份制改造及其规范化。从 2001年开始，为了加快推进国有独资商业银行改 革，政府采取诸多改革措施，主要包括：（1）剥 离不良资产；（2）通过外汇注资和发行次级债等 方式补充资本金，并实行财务重组；（3）进行彻 底的内部改造和重组。2001年至2005年间，国家 通过注资和财务重组等措施完成了中国工商银行、 中国银行和中国建设银行的股份制改造，中国主要 银行均建立了现代公司治理结构并上市。
2020/3/23
11
3）向流程银行转变的探索阶段
（2005年至今）
从2005年开始，为了更好地适应市场需求的变化和应对日益激烈 的市场竞争，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建 设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控 制能力。2006年，交通银行明确提出推进流程银行建设，并提制 定“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标， 拟用3年左右实现流程化管理；中国建设银行积极采纳流程银行管 理方法，推进业务条线垂直管理和6西格玛管理的推进。其他股份 制商业银行如兴业银行、华夏银行和上海浦东发展银行等也从不同 角度提出各自的流程银行转变思路。与前两个阶段相比，银行业第 三阶段的大变革更多体现为商业银行的自觉行动，以期培育核心竞 争力，实现价值最大化。
《流程的优化》PPT课件
4）质量优化——提高效率
案例：餐厅结帐的流程优化
原流程：
1）确认结账要求 2）取得账单给客户过目 3）得到客户付款。 4）回到收款台取得零钱
和发票。
5）将发票和零钱交给顾 客。
改进流程： 1）确认结账要求 2）取得账单、零钱和发
票。 3）得到客户付款并将发
票和零钱交给顾客。
6）技术优化
填单
记账
存单 付款
确定改进的目标 和要求：
采用快速输入方法提高文字输入速度， 或采用笔的输入方法符合使用者用笔 的传统习惯，舒适方便。
确定改进方案： 采用五笔字型等快速输入法或利 用手写笔输入，代替原来的键盘、 鼠标输入。
小实验：制作纸制提兜试验
试验目的：
以提高效率为目的，优化制作纸制提兜的流程。 试验准备：
牛皮纸或较厚一点的纸，糨糊，订书机等。 试验过程：
通 车 床
质量优化。
１、设备的改进
数控柔性加工中心
２、程序的设计，自动控制思想的引入。
阅读 洗衣流程的优化 流程再造与信息化基础
三、流程优化的步骤：
1、分析流程的现状 2、确定改进的目标和要求 3、确定改进方案
案例1：银行卡挂失流程的改进
● 分析流程的现状： 只能在银行上班时才能去挂失，
失主不能及时报失；
在流程的设计和实施过程中，要对 流程进行不断的改进以期取得最佳的 效果。对流程的改进过程，称为流程 的优化。
一般的流程优化的内容：
● 工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等。 ● 整体的全面优化，或某个指标优化。
因此，在进行流程优化时，要综合平衡，以取得整体 优化的成效。(某一个指标得到了优化，而使另外的指标下 降了。)
滨海银行流程银行建设的探索和思考PPT课件
2020/3/24
21
六、目前流程银行建设现状和下一步工作安排
目标：
2. 再经过2年的努力，在第二个五年规划期末，基本 完成流程银行建设
基本实现发展方式根本转变 业务结构切实优化 风控体系、营销体系和内控体系基本夯实 人力资源体系和综合保障体系建设基本到位 产品创新和渠道拓展取得实质性进展 企业文化建设形成特色
理论）;
2020/3/24
11
三、第三阶段的改革（专业化改造）
问题：
理论化、理想化，对全行的管理基础和发展阶段的
适应性重视不够、仓促上马;
体制、机制、队伍、产品、结构和平台的不支撑、
不协调、不匹配、不到位问题集中显现;
支行与事业部之间，资产与负债业务的协调联动不到 位
管理与营销体系与地方政府的匹配不足 专业事业部不专业,内部竞争,苦乐不均 重大客户、大业务,轻中小微、轻涉农，重保证金存款
流程银行建设应有目标无模式，实质重于形式,无标准形 式, 但有标准 —“看疗效不看广告”
2020/3/24
15
五、经验教训与政策建议
流程银行建设有感：
多种形式的事业部并存是可行的，也是务实的 只营销,不经营,不能成为利润中心的事业部不是真正的事
业部制 －“没有最好，只有更好” 扁平化不只是减少纵向层级，只有实现垂直化加专业化才 能实现流程化，只有实现流程化，扁平化才可能磨合到位 流程银行建设是一项全面、长期、艰巨的组织再造性质的 系统工程，不可能一蹴而就 流程银行不是可有可无的
成熟； 要借助外脑，中介是专业的，有益的。
2020/3/24
17
六、目前流程银行建设现状和下一步工作安排
已开展和完成的主要工作：
原则和思路：
银行网点标准化服务流程课件PPT(51张)
银行网点标准化服务流程
何为流程？
流程是多个人员，多个活动有序的 组合。其关键是谁做了什么事，产生了 什么结果，传递了什么信息给谁。
流程的特点
流程
流畅自然 前后延续
动作 表情
前后的因果关系 前后的协作关系 前后的信息传递
服务流程标准化的目的：
易学， 易做， 易推广
照顾周 详，体 现人性 化
便于扩 大规模 效益
。”
—根据客户流量决定，如果客户较多，大堂经理 仅向客户亲切的打招呼
• 2、“请到等候区稍等片刻，我们会尽快为您办理 业务。”
注意事项
• 向客户致意 • 根据交易目的询问问题 • 帮助客户准备业务交易 • 引导客户去排号机 • 引导客户去等候区 • 引导客户去自助设备 • 引导客户去正确的柜台
客户咨询
维护客户关系
处理突发事件 维护营业现场 宣传营销产品
业务指导咨询
识别引导客户
客户分流流程
客户一次分 流流程
（即客户引 导）
客户二次 分流
大堂经理引导流程
• 主动问候客户 • 了解客户需求 • 指导客户使用排号机 • 引导客户到合适区域 • 礼貌送别
客户一次分流
场景一：当客户来到网点时
• 1“您好，欢迎光临工商银行！”
网点个人服务规范
服务人员的目光注视—【原则】 1、注视客户的双眼。既可表示自己对客户全神贯注， 又可表示对客户所讲的话正在洗耳恭听；问候对方、 听取诉说、征求意见、强调要点、向人祝贺、与人 道别都应注视对方双眼；但注视时间不宜过长。
2、注视面部。与客户较长时间交谈时，以客户的整 个面部为注视区域。注视客户面部时，不宜聚集于一 处，应以散点柔视为宜。
开门迎客流程
何为流程？
流程是多个人员，多个活动有序的 组合。其关键是谁做了什么事，产生了 什么结果，传递了什么信息给谁。
流程的特点
流程
流畅自然 前后延续
动作 表情
前后的因果关系 前后的协作关系 前后的信息传递
服务流程标准化的目的：
易学， 易做， 易推广
照顾周 详，体 现人性 化
便于扩 大规模 效益
。”
—根据客户流量决定，如果客户较多，大堂经理 仅向客户亲切的打招呼
• 2、“请到等候区稍等片刻，我们会尽快为您办理 业务。”
注意事项
• 向客户致意 • 根据交易目的询问问题 • 帮助客户准备业务交易 • 引导客户去排号机 • 引导客户去等候区 • 引导客户去自助设备 • 引导客户去正确的柜台
客户咨询
维护客户关系
处理突发事件 维护营业现场 宣传营销产品
业务指导咨询
识别引导客户
客户分流流程
客户一次分 流流程
（即客户引 导）
客户二次 分流
大堂经理引导流程
• 主动问候客户 • 了解客户需求 • 指导客户使用排号机 • 引导客户到合适区域 • 礼貌送别
客户一次分流
场景一：当客户来到网点时
• 1“您好，欢迎光临工商银行！”
网点个人服务规范
服务人员的目光注视—【原则】 1、注视客户的双眼。既可表示自己对客户全神贯注， 又可表示对客户所讲的话正在洗耳恭听；问候对方、 听取诉说、征求意见、强调要点、向人祝贺、与人 道别都应注视对方双眼；但注视时间不宜过长。
2、注视面部。与客户较长时间交谈时，以客户的整 个面部为注视区域。注视客户面部时，不宜聚集于一 处，应以散点柔视为宜。
开门迎客流程
银行业务流程优化：提升2024年金融服务效率的关键培训课件
银行业务流程优化：提
升2024年金融服务效
率的关键培训课件
汇报人：
2023-12-31
CONTENTS 目录
• 引言 • 业务流程诊断与分析 • 优化策略与方法探讨 • 关键业务流程优化实践 • 组织架构与人员配置调整建议 • 风险防范与监管合规要求 • 总结与展望
CHAPTER 01
引言
培训背景与目的
投资理财顾问团队建设
组建专业的投资理财顾问团队，为客户提供个性化、专业化的投 资理财建议。
在线投资理财平台推广
推广在线投资理财平台，为客户提供便捷、高效的投资理财服务。
投资理财产品创新
不断推出创新型的投资理财产品，满足客户多样化的投资需求。
客户服务及投诉处理流程优化
客户服务热线升级
对客户服务热线进行升级，提高接通率和客户满意度。
务协同。
02
扁平化管理
减少管理层级，提高决策效率，增强一线员工的自主权和责任感。
03
业务流程重组
根据客户需求和业务发展趋势，重新梳理和优化业务流程，提高服务质
量和效率。
人员培训与技能提升方案
定制化培训课程
针对不同岗位和业务需求，设计定制化的培训课程，提升员工的业 务水平和综合素质。
在线学习平台
利用现代技术手段，搭建在线学习平台，为员工提供随时随地的学 习资源。
加强与监管机构的沟通和协作，及时 了解政策意图和监管要求，为来自行业务发展提供有力支持。
CHAPTER 07
总结与展望
本次培训成果回顾
业务流程优化理念普及
通过本次培训，使参训人员充分理解业务流 程优化的重要性，掌握相关理念和方法。
金融服务效率提升
结合银行实际业务场景，深入剖析流程瓶颈，提出 针对性优化措施，有效提升金融服务效率。
升2024年金融服务效
率的关键培训课件
汇报人：
2023-12-31
CONTENTS 目录
• 引言 • 业务流程诊断与分析 • 优化策略与方法探讨 • 关键业务流程优化实践 • 组织架构与人员配置调整建议 • 风险防范与监管合规要求 • 总结与展望
CHAPTER 01
引言
培训背景与目的
投资理财顾问团队建设
组建专业的投资理财顾问团队，为客户提供个性化、专业化的投 资理财建议。
在线投资理财平台推广
推广在线投资理财平台，为客户提供便捷、高效的投资理财服务。
投资理财产品创新
不断推出创新型的投资理财产品，满足客户多样化的投资需求。
客户服务及投诉处理流程优化
客户服务热线升级
对客户服务热线进行升级，提高接通率和客户满意度。
务协同。
02
扁平化管理
减少管理层级，提高决策效率，增强一线员工的自主权和责任感。
03
业务流程重组
根据客户需求和业务发展趋势，重新梳理和优化业务流程，提高服务质
量和效率。
人员培训与技能提升方案
定制化培训课程
针对不同岗位和业务需求，设计定制化的培训课程，提升员工的业 务水平和综合素质。
在线学习平台
利用现代技术手段，搭建在线学习平台，为员工提供随时随地的学 习资源。
加强与监管机构的沟通和协作，及时 了解政策意图和监管要求，为来自行业务发展提供有力支持。
CHAPTER 07
总结与展望
本次培训成果回顾
业务流程优化理念普及
通过本次培训，使参训人员充分理解业务流 程优化的重要性，掌握相关理念和方法。
金融服务效率提升
结合银行实际业务场景，深入剖析流程瓶颈，提出 针对性优化措施，有效提升金融服务效率。
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
银行核心业务流程梳理和优化方案
公司、零售营销流程 公司、零售贷后管理流程
汇票贴现流程 债券业务流程 投资业务流程 融资业务流程 贸易融资审批流程（分行） 贸易融资审批流程（总行） 电子银行推广流程
全面风险管理流程
授信审批流程（分行）
授信审批流程（总行） 核心人才队伍建设流程
培训管理流程
入选原因
原则1
原则1 原则1 原则2
原则1 原则2 原则3
行业客户事业部 分支机构
国际业务部 电子银行部 资产保全部
零售银行部
金融同业事业部 投融资事业部
人才队伍支撑 系统支撑
风法 授 险律 信 管合 审 理规 批 部部 部
5
流程设计在企业管理中的关系
公司的发展 战略
战略对组织 体系的要求
组织诊断 反映的
主要问题
设计组织 体系的
基本原则
组织设计的 基本原理
客户
客户经理
风险经理
分行授信部
支行审贷会/ 独立审批人
分行风险 管理部
1.贷款申请
2.资格审查
N 取消业务
N
2.是否
Y
合格
3.审查
N
Y
4.贷前调查流程
4.双签
Y N
5.分行授 信流程
6.会审 Y
分行 放款中心
7.签订合同 抵质押登记
N
收到款项
10.办理放款
11.贷后 管理流程
8.放款 审批
程和组织模式，带动全行前中后台流程体系的
必须正视总行和分行之间的 围绕中小企业客户、银行间 将中小企业客户、银行间市
组织方式 沟通不畅问题，通过梳理流程 市场和投资业务三条核心业务 场和投资业务分别组建事业部
和组织结构，明确总行与分行 线，进一步明确银行前中后台 ，开始试点事业部管理体制
汇票贴现流程 债券业务流程 投资业务流程 融资业务流程 贸易融资审批流程（分行） 贸易融资审批流程（总行） 电子银行推广流程
全面风险管理流程
授信审批流程（分行）
授信审批流程（总行） 核心人才队伍建设流程
培训管理流程
入选原因
原则1
原则1 原则1 原则2
原则1 原则2 原则3
行业客户事业部 分支机构
国际业务部 电子银行部 资产保全部
零售银行部
金融同业事业部 投融资事业部
人才队伍支撑 系统支撑
风法 授 险律 信 管合 审 理规 批 部部 部
5
流程设计在企业管理中的关系
公司的发展 战略
战略对组织 体系的要求
组织诊断 反映的
主要问题
设计组织 体系的
基本原则
组织设计的 基本原理
客户
客户经理
风险经理
分行授信部
支行审贷会/ 独立审批人
分行风险 管理部
1.贷款申请
2.资格审查
N 取消业务
N
2.是否
Y
合格
3.审查
N
Y
4.贷前调查流程
4.双签
Y N
5.分行授 信流程
6.会审 Y
分行 放款中心
7.签订合同 抵质押登记
N
收到款项
10.办理放款
11.贷后 管理流程
8.放款 审批
程和组织模式，带动全行前中后台流程体系的
必须正视总行和分行之间的 围绕中小企业客户、银行间 将中小企业客户、银行间市
组织方式 沟通不畅问题，通过梳理流程 市场和投资业务三条核心业务 场和投资业务分别组建事业部
和组织结构，明确总行与分行 线，进一步明确银行前中后台 ，开始试点事业部管理体制
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
原则3：从战略定位与组织调整入手：要落实银行战略，实现组织优化，除细化落地战略 行动计划，明确组织调整和岗位职责外，更重要是明确沈阳、大连分行、各支行及核心业 务部门的重要经营权限，并通过流程明确、清晰其它职能部门对其的支持责任，使其工作 能够顺利开展，真正成为业务部门的主动思考者和关键经营事项的发起者
6
XX银行流程梳理和优化基本思路
流程现状分析评估 流程梳理优化
公司现阶段战略 解读
当前流程现状
分析评估
核心问题流程
流程框架体系 建立
流程优化
同行业公司对照
流程描述标准
流程描述标准化
流程制度与持久优化
建立流程责任 矩阵
流程管理制度
流程监测与优化
流程持续优化
7
流程优化设计的原则
对于XX银行流程银行建设流程优化设计的原则说明
信息文档 决策/判断 流程指向
将中小企业客户、银行间市 场和投资业务分别组建事业部， 开始试点事业部管理体制 业务管理体系以明确的总分 支行管理层级以及通畅的前中 后台业务模式为基础，充分发 挥资源整合和运筹的优势 业务管理体系将结合员工的 薪酬和绩效等激励保障机制和 管理制度，调动全员的积极性 和业务技能，服务XX银行的发 展
户 经
全行风险管理流程
理
制
全行授信审批流程
体
系
全行核心人才队伍管理流程
风险管理部 法律合规部 授信审批部 计划财务部 运营管理部
风 险 经 理 制 体 系
人力资源部 信息科技部 审计稽核部
办公室 保卫部 党群部
全 员 营 销 制 体 系
4
XX银行核心业务流程示意
公司业 务客户
零售业 务客户
其他业 务客户
原则1：从价值创造的核心入手：基于我方在诊断阶段对银行经营的理解，华夏基石认为 关键流程首先是创造价值的流程，而各个板块所处阶段不同，因此要害也不同。在整体把 控核心价值创造的情况下，华夏基石认为，对于成功核心要害的把握是通过保证核心流程 来实现的（例如三大事业部的流程配合问题）；
原则2：从问题、短板以及空白入手：当目前的业务模式对经营核心价值造成了阻力，造 成了业务进一步发展的瓶颈时，就必需通过明确流程来解决此类短板（例如客户性质不同， 产品不同，地域不同，对应的业务模式不同，必须制定出不同的核心业务流程）；
XX银行核心业务流程梳理和优化方案
XX银行项目组
2012年10月 XX
1
目录
目录
一、概述 二、流程梳理与优化
2
流程变革层面的解决方案思路和建议
纵向明晰职责权限 —— 解决总行与分行之间的职责权限明确以及汇报指导关系
横向划分前中后台 —— 突出中小企业客户、银行间市场和投资业务三个核心业务 的业务流程和组织模式，带动全行前中后台流程体系的组织方式
原则2 原则3 原则2
9
XX银行流程设计图示说明
业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工 作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。
业务流程图例
开始和结束
表示一项流程的“开始”与“结束”
流程步骤
行动方案普通工作环节用矩形表示 （例如输入输出）
公司银行部
计划财务部 运营管理部
行业客户事业部 分支机构
国际业务部 电子银行部 资产保全部
零售银行部
金融同业事业部 投融资事业部 人才队伍支撑 系统支撑
风法 授 险律 信 管合 审 理规 批 部部 部
5
流程设计在企业管理中的关系
公司的发展 战略
战略对组织 体系的要求
组织诊断 反映的 主要问题
设计组织 体系的 基本原则
公司、零售营销流程 公司、零售贷后管理流程
汇票贴现流程 债券业务流程 投资业务流程 融资业务流程 贸易融资审批流程（分行） 贸易融资审批流程（总行） 电子银行推广流程
全面风险管理流程
授信审批流程（分行）
授信审批流程（总行） 核心人才队伍建设流程
培训管理流程
入选原因
原则1
原则1 原则1 原则2
原则1 原则2 原则3
专项建立业务体系 —— 先期试点建立中小企业、银行间、投资三个事业部。重点 建立客户经理制、全员营销体系和全面风险管理体系等
纵向明晰职责权限
横向划分前中后台
专项建立业务体系
必须正视总行和分行之间的 沟通不畅问题，通过梳理流程 和组织结构，明确总行与分行 之间的职责权限以及汇报指导 关系 总行与XX各支行、沈阳、大 连以及未来新设分行之间的层 级汇报关系和职能定位需重新 规划和安排 明确总分支行的层级定位和 功能定位，构建XX银行未来更 多跨区经营的坚实基础
8
编号 1
所属类型
2
3
前台流程
4
5
6
中台流程
7
8Байду номын сангаас
后台流程
核心流程优化清单
流程名称
公司业务流程
零售业务流程
营销、贷后管理流程 金融同业流程 投融资业务流程 国际业务流程
电子银行业务流程 风险管理流程 授信审批流程
核心人才队伍管理流程
核心子流程
对公贷款审批流程（支行） 对公贷款审批流程（分行） 对公贷款审批流程（总行） 零售贷款审批流程（支行） 零售贷款审批流程（分行） 零售贷款审批流程（总行）
3
XX银行核心流程梳理和业务体系的建议
XX分行 异地分行 直属支行 村镇银行 驻外代表处
金融同业事业部 投融资事业部
小微企业事业部 行业客户事业部
公司银行部 零售银行部 国际业务部 电子银行部 资产保全部
地域公司客户营销、服务和业务管理流程
地域零售客户营销、服务和业务管理流程
客
同业、投融资、国际、电子银行的业务管理流程
组织设计的 基本原理
公司的组织 现状
组织结构方案
细化 设计
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
部门职能、岗位 设置及职责描述
绩效考核和激 励机制的设计
决定执行流程 的主体和程序
明确各部门/岗 位在管理流程中
的职责
关键管理流程 要求考核和激励支持流程的执行和高效
依托流程保障考核和激励的执行
组织结构决定流程的主体和程序，故本方案内梳理和优化的重要流程其落地 的具体操作环节要等到组织结构调整完毕后，依各部门具体情况进一步实施
围绕中小企业客户、银行间 市场和投资业务三条核心业务 线，进一步明确银行前中后台 的业务流程和组织结构模式 建议采用试点推行的办法， 逐步调整各条业务主线的业务 流程和组织模式，以使调整不 会影响我行业务发展的速度和 规模 结合各核心业务的特点和业 务流程，设计我行资源配置的 基本原则和思路，实现各项业 务均衡发展
6
XX银行流程梳理和优化基本思路
流程现状分析评估 流程梳理优化
公司现阶段战略 解读
当前流程现状
分析评估
核心问题流程
流程框架体系 建立
流程优化
同行业公司对照
流程描述标准
流程描述标准化
流程制度与持久优化
建立流程责任 矩阵
流程管理制度
流程监测与优化
流程持续优化
7
流程优化设计的原则
对于XX银行流程银行建设流程优化设计的原则说明
信息文档 决策/判断 流程指向
将中小企业客户、银行间市 场和投资业务分别组建事业部， 开始试点事业部管理体制 业务管理体系以明确的总分 支行管理层级以及通畅的前中 后台业务模式为基础，充分发 挥资源整合和运筹的优势 业务管理体系将结合员工的 薪酬和绩效等激励保障机制和 管理制度，调动全员的积极性 和业务技能，服务XX银行的发 展
户 经
全行风险管理流程
理
制
全行授信审批流程
体
系
全行核心人才队伍管理流程
风险管理部 法律合规部 授信审批部 计划财务部 运营管理部
风 险 经 理 制 体 系
人力资源部 信息科技部 审计稽核部
办公室 保卫部 党群部
全 员 营 销 制 体 系
4
XX银行核心业务流程示意
公司业 务客户
零售业 务客户
其他业 务客户
原则1：从价值创造的核心入手：基于我方在诊断阶段对银行经营的理解，华夏基石认为 关键流程首先是创造价值的流程，而各个板块所处阶段不同，因此要害也不同。在整体把 控核心价值创造的情况下，华夏基石认为，对于成功核心要害的把握是通过保证核心流程 来实现的（例如三大事业部的流程配合问题）；
原则2：从问题、短板以及空白入手：当目前的业务模式对经营核心价值造成了阻力，造 成了业务进一步发展的瓶颈时，就必需通过明确流程来解决此类短板（例如客户性质不同， 产品不同，地域不同，对应的业务模式不同，必须制定出不同的核心业务流程）；
XX银行核心业务流程梳理和优化方案
XX银行项目组
2012年10月 XX
1
目录
目录
一、概述 二、流程梳理与优化
2
流程变革层面的解决方案思路和建议
纵向明晰职责权限 —— 解决总行与分行之间的职责权限明确以及汇报指导关系
横向划分前中后台 —— 突出中小企业客户、银行间市场和投资业务三个核心业务 的业务流程和组织模式，带动全行前中后台流程体系的组织方式
原则2 原则3 原则2
9
XX银行流程设计图示说明
业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工 作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。
业务流程图例
开始和结束
表示一项流程的“开始”与“结束”
流程步骤
行动方案普通工作环节用矩形表示 （例如输入输出）
公司银行部
计划财务部 运营管理部
行业客户事业部 分支机构
国际业务部 电子银行部 资产保全部
零售银行部
金融同业事业部 投融资事业部 人才队伍支撑 系统支撑
风法 授 险律 信 管合 审 理规 批 部部 部
5
流程设计在企业管理中的关系
公司的发展 战略
战略对组织 体系的要求
组织诊断 反映的 主要问题
设计组织 体系的 基本原则
公司、零售营销流程 公司、零售贷后管理流程
汇票贴现流程 债券业务流程 投资业务流程 融资业务流程 贸易融资审批流程（分行） 贸易融资审批流程（总行） 电子银行推广流程
全面风险管理流程
授信审批流程（分行）
授信审批流程（总行） 核心人才队伍建设流程
培训管理流程
入选原因
原则1
原则1 原则1 原则2
原则1 原则2 原则3
专项建立业务体系 —— 先期试点建立中小企业、银行间、投资三个事业部。重点 建立客户经理制、全员营销体系和全面风险管理体系等
纵向明晰职责权限
横向划分前中后台
专项建立业务体系
必须正视总行和分行之间的 沟通不畅问题，通过梳理流程 和组织结构，明确总行与分行 之间的职责权限以及汇报指导 关系 总行与XX各支行、沈阳、大 连以及未来新设分行之间的层 级汇报关系和职能定位需重新 规划和安排 明确总分支行的层级定位和 功能定位，构建XX银行未来更 多跨区经营的坚实基础
8
编号 1
所属类型
2
3
前台流程
4
5
6
中台流程
7
8Байду номын сангаас
后台流程
核心流程优化清单
流程名称
公司业务流程
零售业务流程
营销、贷后管理流程 金融同业流程 投融资业务流程 国际业务流程
电子银行业务流程 风险管理流程 授信审批流程
核心人才队伍管理流程
核心子流程
对公贷款审批流程（支行） 对公贷款审批流程（分行） 对公贷款审批流程（总行） 零售贷款审批流程（支行） 零售贷款审批流程（分行） 零售贷款审批流程（总行）
3
XX银行核心流程梳理和业务体系的建议
XX分行 异地分行 直属支行 村镇银行 驻外代表处
金融同业事业部 投融资事业部
小微企业事业部 行业客户事业部
公司银行部 零售银行部 国际业务部 电子银行部 资产保全部
地域公司客户营销、服务和业务管理流程
地域零售客户营销、服务和业务管理流程
客
同业、投融资、国际、电子银行的业务管理流程
组织设计的 基本原理
公司的组织 现状
组织结构方案
细化 设计
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
部门职能、岗位 设置及职责描述
绩效考核和激 励机制的设计
决定执行流程 的主体和程序
明确各部门/岗 位在管理流程中
的职责
关键管理流程 要求考核和激励支持流程的执行和高效
依托流程保障考核和激励的执行
组织结构决定流程的主体和程序，故本方案内梳理和优化的重要流程其落地 的具体操作环节要等到组织结构调整完毕后，依各部门具体情况进一步实施
围绕中小企业客户、银行间 市场和投资业务三条核心业务 线，进一步明确银行前中后台 的业务流程和组织结构模式 建议采用试点推行的办法， 逐步调整各条业务主线的业务 流程和组织模式，以使调整不 会影响我行业务发展的速度和 规模 结合各核心业务的特点和业 务流程，设计我行资源配置的 基本原则和思路，实现各项业 务均衡发展