TCL战略实施
tcl企业战略分析
tcl企业战略分析集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。
因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。
一、tcl集团战略管理的价值战略管理集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。
世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。
从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。
当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。
当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。
当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。
最初tcl集团参考的标本是联想集团。
1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。
而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。
tcl电视机市场营销策划方案
tcl电视机市场营销策划方案一、产品定位TCL电视机作为一个大型家电品牌，应在产品定位上注重其品质、技术、服务等方面的特点，力求满足消费者对高质量、高性能电视的需求。
同时，应将TCL电视机与其他竞争品牌区分开来，强调其独特的产品特点和优势。
1.1 按照电视尺寸进行定位根据市场需求和消费者购买行为分析，我们将TCL电视机分为不同尺寸的系列，如32寸、43寸、55寸等。
消费者可以根据自己的需求和预算选择适合的尺寸。
1.2 强调技术优势TCL电视机在技术方面具备一定的竞争优势，例如4K超高清、HDR、OLED等技术。
我们将这些技术表现为产品的核心卖点，与竞争对手形成差异化竞争。
1.3 强化品质和服务TCL电视机作为一个品质优良的品牌，我们将致力于提供优质的产品质量和售后服务，以建立良好的品牌形象和顾客口碑。
二、目标市场了解目标市场是市场营销策划的基础。
对于TCL电视机，我们将重点关注以下目标市场：2.1 家庭市场家庭市场是TCL电视机的主要目标市场之一。
以家庭用户为主要消费群体，推出不同尺寸和款式的电视机，满足不同家庭用户的需求。
2.2 商业市场商业市场是另一个重要的目标市场。
我们将通过市场分析和合作伙伴的调研，确定商业市场的需求，并主动开发面向商业市场的产品和服务。
2.3 教育市场教育市场作为一个潜力巨大的市场，对于TCL电视机来说是一个新的增长点。
我们将研究教育市场的需求，并量身定制适合教育市场的电视机产品。
三、竞争分析竞争分析是市场营销策划中非常重要的一项工作。
通过对竞争对手的跟踪和分析，我们可以了解竞争对手的优势和劣势，并根据市场需求做出相应的调整和反应。
3.1 主要竞争对手在电视机市场，主要的竞争对手包括海尔、创维、康佳等品牌。
我们将根据竞争对手的产品定位、价格策略、产品特点等进行全面分析。
3.2 优势和劣势分析通过对竞争对手的分析，我们将评估TCL电视机与竞争对手的优势和劣势。
优势可以通过提供更好的产品、更好的服务或更有价值的价格来体现。
战略目标如何规划
战略目标——奔向远景的第一站1、战略目标的财务模板：三到五年的财务预测2001 2002 2003 2004 2005 损益表▪收入–销量–总收入▪毛利率▪营业利率现金流量表▪息税前净利(EBIT)﹣税金(现金)﹢折旧﹣固定资产投资﹣营业营运资本变动＝自由现金流(FCF)2、优秀公司是如何制定战略目标的１）ＴＣＬ的战略目标：龙虎计划2）、联想的“三步跨入500强”战略目标联想集团具体的远期目标，是在2010年以前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最在企业之中。
工作分为三步走：● 第一阶段是到2000年，要完成营业额30亿美元；进入世界信息产业百强60名以内。
● 第二步是到2005年左右，在完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家。
● 第三步是进入500强之列。
3）、诺基亚中国2004年战略目标▪ 成为核心业务领域的领导者并不断保持增长； ▪ 成为政府，运营商和消费者首选的合作伙伴； ▪ 并成为最佳雇主。
在2005年实现收入700亿元，2010年1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
战略目标的维度战略目标为今后3－5年的发展目标，其维度包括以下几个方面：▪盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。
▪市场——用市场占有率、销售额或销售量来表示。
▪生产率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。
▪产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
▪资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
▪生产——用工作面积、固定费用或生产量来表示。
▪研究与开发——用花费的货币量或完成的项目来表示。
▪组织——用将实行变革或将承担的项目来表示。
▪人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
▪社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。
TCL的对外直接投资战略
TCL的对外直接投资战略2004年国内彩电巨头TCL和全球四大消费电子产品生产商之一的汤姆逊合资组建了TTE公司，这是目前为止全球最大的彩电企业。
这是中国企业第一次实行跨国并购，而且规模大。
通过购并TCL获得了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。
TCL借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。
但从2005年开始TCL开始了漫长的亏损之旅，年底的TCL 三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，而拖其后腿的正是刚整合不久的TTE公司，从此TCL在欧洲的业务出现巨额亏损。
2006年8月的中期年报显示，因受到欧洲业务的影响，半年净亏损7.38亿。
在欧洲市场的“水土不服”，无论是从时间长度还是痛苦程度已超过了国人的预料。
经历了两年的亏损，2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，终止了欧洲的销售运作平台，变现了部分库存，TCL持续了3年的彩电航母计划宣布破产.TCL跨国并购战略失败的原因为什么当年轰轰烈烈的跨国购并计划会以TCL的惨败为收场？这是国内企业应该深思的问题。
2004年，通过并购汤姆逊彩电业务，TCL一跃成为全球最大的彩电生产企业。
并购成了TCL扩大业务的一种惯用方法，然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。
TCL彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良”，才导致年年巨亏。
究其原因，主要有以下方面：资金链问题按照TCL集团“2003年报”显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长27.75%，净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%，年报显示TCL 的资金实力雄厚。
TCL战略及企业文化
TCL战略及企业文化TCL是一家全球知名的跨国企业，主要经营电子产品和家电产品。
在其成立以来的几十年里，TCL秉承着一贯的战略和企业文化，取得了显著的成就。
首先，TCL的战略是以市场为导向的。
市场是企业发展的重要驱动力，TCL始终将市场需求和消费者需求放在首位，不断调整产品结构和发展方向。
在全球化竞争中，TCL实施了多元化战略，通过不断收购和整合，拓展了自己的产品线和市场份额。
此外，TCL还以创新为核心，不断推出具有竞争力的产品，抢占市场先机。
例如，TCL曾在LCD显示器领域全球市场份额连续多年高居榜首。
其次，TCL注重品牌建设。
品牌是企业的核心竞争力之一，TCL以“创新、质量、责任”为核心价值观，通过不断提升品牌形象和品质，打造了一个知名度高、品牌影响力强的企业品牌。
TCL的产品不仅在中国市场享有良好的口碑，还出口到全球市场，赢得了全球消费者的信任和青睐。
同时，TCL积极进行品牌推广和市场营销，与一些知名品牌合作，扩大品牌影响力，提高市场占有率。
此外，TCL强调创新和技术领先。
作为一个科技型企业，TCL一直致力于技术创新和研发投入，推动行业发展。
在TV市场上，TCL率先推出了曲面电视和量子点技术，引领了行业发展趋势。
在智能手机领域，TCL也不断引进新技术，提升产品竞争力。
创新是TCL不断壮大和发展壮丽历程的重要原因之一此外，TCL社会责任感也深入人心。
企业文化是一个企业的灵魂，TCL坚持“责任、团队、创新、共赢”的核心价值观，积极回馈社会。
TCL积极参与慈善事业，支持教育、环保和扶贫项目，在帮助更多人改善生活质量的同时，增强了企业的公众形象和声誉。
TCL还重视员工的发展和福利，提供有竞争力的薪酬福利和培训机会，建立了一支高素质的员工队伍。
在企业文化方面，TCL关注员工的个人发展和价值实现。
TCL坚信“人才是企业最重要的资源”，激励员工发挥潜力，不断追求卓越。
TCL鼓励员工提出创新想法和建议，并为员工提供良好的发展平台和培训机会。
TCL国际化营销战略
TCL国际化营销战略TCL国际化营销战略Tcl国际化营销战略TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司:TCL集团(SZ1>.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL 在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
企业愿景:成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业企业使命:为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任企业精神:敬业、诚信、团队、创新企业价值观:诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上经营策略:研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌TCL欧洲战略及其策略随着国内业务的持续增长和新兴市场的不断拓展，TCL的再发展空间受到了一定的限制，国内和很多新兴市场的份额已经达到和超过20%，再增长的空间有限。
TCL公司战略分析
TCL公司战略分析
一、TCL公司简介
TCL是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品的研发、生产、销售及其服务，以及家庭电器、服装纺织品等产业的研究、开发、生产及销售。
和其他企业面临的市场竞争一样，TCL在现行市场经济环境下也必须建立有效的战略，以保持其竞争优势。
以下为TCL公司战略分析。
二、TCL战略分析
1、市场定位
TCL贯彻了一个明确的市场定位战略，即以服务全球客户为核心，向全球消费者提供完善的技术和品质的产品、设备和服务。
未来，TCL将努力实现客户的心愿，以满足他们的需求，是消费者主体。
2、品牌策略
TCL以“技术和品质的追求”为品牌形象，其口号为“致力于消费者的卓越品质”。
TCL的品牌策略非常明确，就是建立和维护一个以科技和品质为特色的品牌，追求客户满意度和信任度。
3、产品策略
TCL一直坚持“靠科技创新，造就品质生活”的企业理念，专注于用最优质的产品和服务来满足消费者不断变化的日常需求。
TCL旗下拥有多个不同的品牌，涉及手机、家用电器、电视等多个领域，为消费者提供多元化事业服务。
4、营销策略
TCL采取了多种营销方式来推广品牌和产品，包括借助全球媒体和网络社交媒体。
TCL集团的经营理念与发展战略
决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是
一切”
4.
5.
美国思科公司的企业信条：“在未来的商
场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
6.
7.
TCL:快鱼吃慢鱼，以速度打击规模
21
Change —— 变化
当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。
22
10倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以10倍速的节奏进行 ------安迪.格鲁夫
通讯产业
家用电器 事业本部
多媒体电 子事业本部
信息产业
电工产业
部品
其他
•通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备
•空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心
•TV事业部 •AV事业部 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部
•电脑科技 •万维科技手持设备 •网络设备 •远程教育及增值服务
2、诚信： （1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是 企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （3） 强调企业与客户、员工与企业、上级与下级 之间的承诺兑现，说到做到。
18
经营理念和发展目标
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
3、团队： （1） 是一种富有合作精神的良好职业境界，一种 互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态 氛围。 （2） 对自己的工作负责，对团队工作负责，注重 与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观 念（3）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。
23
现有竞争对手的 实力、活力和能力
互补企业的 实力、活力和能力
客户企业的 实力、活力和能力
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TCL 战 略 实 施 分 析
致企业会计学老师：徐晟
合工大 2015 秋 MBA 月度集中班 张永红
TCL 战略规划图 企业简介
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信 息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特 大型国有控股企业。A 股上市公司。旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL 多媒体科技、TCL 通讯科技。经过 20 年的发展，TCL 集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大 产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为 代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012 年成 为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。
6、建立“4+6”新产业格局
TCL 集团对现有产业进行了梳理和优化，重新定义了公司业务架 构，对原来“四大产业集团”和“两个业务群”的“4+2”产业模式进行升 级，在聚焦核心产业的基础上，搭建一个以“TCL 多媒体、TCL 通 讯、华星光电和 TCL 家电集团”为四大核心产业，以“系统科技事业 本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地 产”为六大业务的“4+6”新产业组织架构。
作为 TCL 集团的战略新兴产业，环保产业是 TCL 消费电子研 发、生产、销售业务的重要延伸，是 TCL 构筑家电完整垂直整合产 业链的最后一环。从上游的部品、液晶显示屏，到家电及电子消费 终端，再到废旧家电的拆解和材料再生利用，TCL 将真正打通从“原 材料—生产—销售—使用—回收—拆解—深加工—原材料”的绿色循 环全过程，在家电领域实现真正意义的绿色循环经济。新基地的建 设，也是对“十八大”关于加强环境保护、推进生态文明建设的积极 响应，是 TCL 集团企业宗旨描述中“为社会承担责任”的恪守与践 行。
在这个新产业组织架构中，TCL 集团首次将华星光电提升到主 业地位。8 月 8 日投产的华星光电将协助 TCL 集团打通液晶全产业 生产链，占领液晶电视全制程和大规模生产的至高点。而提升家电 产业战略高度，是扩大集团发展规模的必然。两者对 TCL 集团未来 的发展至关重要。
六大业务的确立，向外界勾画了一副相关产业间横向、纵向双 向联动发展的效应图。一条上至液晶显示上游部件生产，下至液晶 显示终端内容及服务供应，中间黑白家电协同发展，家电回收提供 循环经济产业发展贯穿其中的崭新产业链条浮出水面。
合肥素有“家电之都”的美誉，地理位置优越，产业基础雄厚，周 边地区汇集了大批家电知名企业，已具有完备的白色家电制造配套 设施、产品研发、原材料和零部件采购、物流配送、人才储备等诸 多条件，投资环境优良、成熟。TCL 十分看好合肥的发展前景， TCL 合肥冰洗战略基地的建设，有助于 TCL 瞄准高增长的中高端市 场以及出口市场方面发力。
力。TCL 也将借助节能补贴政策拉动，加大 LED、3D、智能电视等 高端、高附加值产品的销售提高产品市场份额。
2、投资合肥冰洗战略基地
TCL 集团日前与合肥市肥西县就建立冰洗基地签署合作框架协 议，TCL 拟将合肥市肥西县作为国内冰洗战略中心，投资建设年产 800 万台冰洗生产制造基地及冰洗研究院，达到设计产能后年产值 200 亿元以上。
3、加快创新
在全球化背景下，产品的同质化不可能完全避免。但是即使存 在同质化也依然可以建立自身的竞争优势，关键在于创新：技术、 产品、经营方式的创新。在 TCL 集团的成长经历中，始终将技术研 发投入放在第一位。12 年 TCL 开发出创新性跨界产品 icescreen 冰 激凌智能屏，引起市场广泛关注；TCL 的智能家电产品全线通过目 前最高级别的七星智商评测，同时被授予“智能电视产业推动奖”。 为了降低核心部件的成本，实现产业链的向上转移，TCL 集团通过 自主研发、集成创新方式打造了深圳华星光电 8.5 代液晶面板项 目，构建了“液晶面板-背光模组-整机”一体化的完整产业链条，成为 了国内唯一一家具备上下游产业链优势的彩电企业。纵向垂直一体 化产业链使得产品开发成本下降，新产品上市速度加快，提高了集 团整体的竞争实力。
（1）员工个人学习战略开发 （2）组织学习与学习型组织的开发 （3）知识管理、智力资本的开发 （4）培养、发展管理人员，情感智力开发 （5）战略性能力的开发等。 薪酬战略 薪酬战略受经营战略、组织文化、氛围、管理实践、员工类型以 及原有薪酬体制等的影响，此外，市场状况和政府政策也会对薪酬 战略产生影响，TCL 在考虑薪酬战略时可开发恰当的财务和非财务 奖酬体制以促进组织经营战略的实现。基本原则如下： 经营战略的要求，包括节约成本等； 通过影响重要员工和组织的行为来提高经营绩效； 有助于组织文化变革； 确保组织得到、留住优秀员工； 把组织核心能力和员工个人能力结合起来； 强化组织变革； 开发竞争性的薪酬机制； 确保薪酬政策体现组织的意图和价值观； 平衡对个人、团队和组织绩效的奖酬； 发展能最佳整合财务、非财务奖酬和员工利益的全面薪酬机制； 有助于组织在竞争激烈或动荡环境中保持灵活性； 使奖酬政策满足个人需要和期望。 4、创新战略 弘扬创新性企业文化，尊重创新成果、尊重创新优秀人才、容忍 失败，给优秀人才提供优良的工作环境，通过加大科研投入，大力 开发高科技项目，提高各个产业的盈利能力，此外，TCL 在一些“智 力汇集地”如上海、深圳等地建立 TCL 工业研究院和博士后流动 站，为 TCL 全面提升核心竞争力提供强大支撑。
依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张;坚持自主创新， 不断提升工业能力和技术创新积累，向产业链高价值环节渗透或转 型，同时紧跟新型商业形态，致力 4C 融合，突出内容及服务优 势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向 发展。
为了增强立体发展战略的效用体现，TCL 集团在“三个能力”的 框架下，制定了一套贯穿于整个立体发展战略、全面提升战斗力的 软实力体系建设策略。软实力包括服务、品牌、渠道、人才四个方 面。在服务方面，TCL 集团将通过商业模式创新，为客户提供增值 服务或全面解决方案，拓展服务产业获得新的盈利模式。在品牌方 面，贯彻集团核心品牌策略，提升 TCL 品牌的行业地位与影响力， 坚持建设强大的 TCL 品牌为根本目的。在渠道方面，加大对优质渠 道资源的占领与开拓，并通过一系列渠道创新管理，有效释放渠道 生产力，加快集团业务发展。在人才方面，TCL 集团将通过人才管 理创新，为集团国际化事业提供一支精干的职业经理人队伍。
5、实施“三个能力”立体发展战略
新的立体发展战略模型以工业能力、技术能力、全球化运营能力 为根基，赋予“三个能力”对于 TCL 集团未来发展的重要战略意义。 要保障企业在可持续发展中逐步壮大，工业能力是企业赖以生存的 基础，技术能力是企业可持续发展的关键，全球化运营能力则是企 业重要的核心竞争力。
为此，TCL 集团制定了完善的策略目标来提升自身“三个能力” 的建设。集团将坚定不移走国际化路线，布局和整合全球资源;持续 提升核心业务的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势，并
4、致力环保
2012 年 12 月 20 日，TCL 投资 3 亿元兴建的的“TCL 环境科技 新基地”在惠州仲恺高新区开工建设。这是 TCL 继在天津投资建设 家电拆解基地、在惠州收购“奥美特”进入危废行业、在汕头合资成 立家电拆解工厂之后又一次重拳出击，TCL 着力打造珠三角最大的 家电环保产业，构筑家电绿色循环产业链的战略部署再次迈出实质 性步伐。
TCL 家电产业经 11 年业务调整以来，整合效应逐步显现，经营 效率显著提升，2012 年家电业务增长加快，13 年继续保持上升态 势。TCL 最新公告的十月销量数据显示， 2012 年前十月 TCL 冰 箱、洗衣机销量增长达到 28.96%和 38.02%。未来，TCL 合肥冰洗 战略基地的投产，将助力 TCL 家电产业的进一步壮大。
TCL 的目前策略分析：
ห้องสมุดไป่ตู้
人力资源战略实施建议：
文化管理
分析现有文化，定义所需要的，全球化发展所需要的企业文化， 确定所补足的“文化差异”。
业绩—同业绩挂钩或同能力挂钩的报酬计划；业绩管理过程；训 练领导；开发技巧；
承诺—沟通；参与；发展合作，系列氛围；心里默契； 质量—全面质量计划； 顾客服务—关心顾客计划； 团队工作—建立团队及其业绩管理，报酬； 组织学习—增强智力资本和组织能力； 价值—通过定义价值、业绩管理、员工开发，获得理解、接受和 承诺。 人才开发 我国对外开放的时间还不长，与国际接轨的市场经济体制正杂 建设过程中，国际市场毕竟与国内市场有较大差异，因此，谙熟国 际市场运作规律的高级国际化经营管理及技术人才成为 TCL 能否以 较低成本进入国际市场的关键因素之一。就 TCL 而言，公司属于探 索型公司，它正寻求新机会，关注持续不断的发展，喜欢变动。目 前已经吸引了一批高素质人才，完成了一定的人才积累。 然而，为适应全球化发展战略的需要，现在更应注重战略性人才 的开发，立足于外部招聘和内部开发培养相结合，形成发展员工的 连贯的整体性框架。与其相关的战略是：
市场环境分析：
TCL 的多元化市场地位分析：
TCL 的多元化战略分析：
TCL 的战略目标分析：
拓展国内国际市场“双轮驱动”战略，加强海外市场的占有率， 实施全球化经营，重点发展向家庭和个人消费者的终端产品，主要 产品领域建立全球竞争力，提高管理队伍的职业化水平，建立国际 化的规范管理体系。