TCL公司战略分析
TCL的战略失误
TCL的战略失误TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。
然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。
面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。
2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。
两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。
三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。
的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。
1、通信战略的决策失误TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。
1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。
这一决策影响深远。
上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TCL却错失良机。
李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。
TCL认为自己在通信设备市场上是捡了通信终端产品这个“芝麻”，而丢掉了通信系统产品这个“西瓜”。
为此，TCL在1999年进入了通信系统设备领域，相继成立了TCL移动通信有限公司和深圳市TCL通信技术有限公司。
然而，TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场却遭遇了“滑铁卢”，深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散，损失了2亿元资金。
2、彩电业的决策失误彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策时，有一个严重的判断失误，认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始了产业升级换代。
TCL公司财务分析
TCL集团财务分析1.摘要中国家电产业经过改革开放20多年的发展，正在崛起为世界性的家电制造基地之一，主要产品产量位居世界前列。
家电行业是中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一。
整个世界经济已经进入一体化与全球化的时代，这就意味着全世界已成为一个统一的大市场，任何处于其中的经营个体——公司、企业面对的都是日益复杂、竞争日趋激烈的市场环境，也正是在激烈的竞争中，我们的市场越来越趋于规范，我们的财务报表也越来越显示出其应具有的价值，因为会计是商业的语言，因为它有其自身的编制规则，虽然只是一些数据，但就是这些数据却能反映许多真实的问题，基于此，所有的投资者、债权人、经营者要做出正确的决策都离不开企业的财务分析。
（张金昌《现代企业财务分析》、（郭泽光《财务报告分析》）从当代前沿的财务分析理论入手，结合TCL集团的具体实践，提出了对以家电业为主导的上市公司的财务分析方法。
本文以理论分析和实践运用相结合、定性分析和定量分析相结合，并运用大量的图表，力求为以家电业为主导的上市公司的财务分析提供科学的理论指导，同时增加其适用性和可操作性，以保证论文的理论价值和实用价值。
本文是要运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况，分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位，找出其财务中存在的问题，提出解决对策。
是要通过对上市公司TCL集团个案的财务分析和对该公司年报相关信息的解读，来评价TCL集团的经营成果和财务状况，发现公司的成绩和不足，从而为企业管理者的经营，投资者的投资提出相应的参考意见。
并为同类型企业改革提供一点借鉴，加强内部经营管理，降低成本，提高利润，提升自身的竞争实力。
综合运用比较分析法、趋势分析法、比率分析法和杜邦分析法（董秉玺《改进企业财务分析体系浅见》）等基本财务分析方法，详细分析TCL集团的财务状况，透视其进一步发展所面临的主要问题，并对此提出有益的建议。
关键词：经营战略，财务分析，建议2.TCL集团经营策略分析2．1 TCL集团简介TCL集团创立于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
战略金字塔
使命：为用户创造价值，为员工机会，为 股东创造效益，为社会承担责任
愿景：为用户提供极致体验的产品与服务，让生活更精彩
组织战略：提升技术能力、工业能力、全球化能力、强化以用户为中心的营运服务 运营 战略： 智能 + 互联 网， 产品 + 服务 运营策略： 开发智能家居， 采用O2O重构 线上线下模式 作为互联网的 先锋，从经营 产品为中心转 为以经营用户 为中心，了解 用户需求、进 行用户需求的 大数据分析、 为用户提供极 致的体验。
财务战略
运营战略
营销战略
财务策略
运营战略
营销战略
方案
方案
方案
电大 工商管理本科 企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
TCL公司战略分析
TCL公司战略分析
一、TCL公司简介
TCL是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品的研发、生产、销售及其服务，以及家庭电器、服装纺织品等产业的研究、开发、生产及销售。
和其他企业面临的市场竞争一样，TCL在现行市场经济环境下也必须建立有效的战略，以保持其竞争优势。
以下为TCL公司战略分析。
二、TCL战略分析
1、市场定位
TCL贯彻了一个明确的市场定位战略，即以服务全球客户为核心，向全球消费者提供完善的技术和品质的产品、设备和服务。
未来，TCL将努力实现客户的心愿，以满足他们的需求，是消费者主体。
2、品牌策略
TCL以“技术和品质的追求”为品牌形象，其口号为“致力于消费者的卓越品质”。
TCL的品牌策略非常明确，就是建立和维护一个以科技和品质为特色的品牌，追求客户满意度和信任度。
3、产品策略
TCL一直坚持“靠科技创新，造就品质生活”的企业理念，专注于用最优质的产品和服务来满足消费者不断变化的日常需求。
TCL旗下拥有多个不同的品牌，涉及手机、家用电器、电视等多个领域，为消费者提供多元化事业服务。
4、营销策略
TCL采取了多种营销方式来推广品牌和产品，包括借助全球媒体和网络社交媒体。
TCL集团的经营理念与发展战略
决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是
一切”
4.
5.
美国思科公司的企业信条：“在未来的商
场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
6.
7.
TCL:快鱼吃慢鱼，以速度打击规模
21
Change —— 变化
当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。
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10倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以10倍速的节奏进行 ------安迪.格鲁夫
通讯产业
家用电器 事业本部
多媒体电 子事业本部
信息产业
电工产业
部品
其他
•通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备
•空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心
•TV事业部 •AV事业部 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部
•电脑科技 •万维科技手持设备 •网络设备 •远程教育及增值服务
2、诚信： （1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是 企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （3） 强调企业与客户、员工与企业、上级与下级 之间的承诺兑现，说到做到。
18
经营理念和发展目标
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
3、团队： （1） 是一种富有合作精神的良好职业境界，一种 互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态 氛围。 （2） 对自己的工作负责，对团队工作负责，注重 与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观 念（3）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。
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现有竞争对手的 实力、活力和能力
互补企业的 实力、活力和能力
客户企业的 实力、活力和能力
TCL swot案列分析
董事长兼CEO 李东生
现始 人之一，中共十六大 代表，第十届、第十 一届和第十二届全国 人大代表。1957年7月 出生，毕业于华南理 工大学无线电技术系， 获学士学位。
优势（strength ）
一
二 三
品牌和销售能力
以速度提升效率 在高端市场实施成本领先
TCL的销售能力
TCL打造出了一个令同业羡慕的销售网
络。 销售网络硬件包括27家分公司 170多 家经销部和数千家遍布一二三级市场的 加盟经销商和自卖专卖店。 销售网络软件则是经年累积的客户战略 伙伴关系 良好的商业信誉和口碑效应。
弱势（weakness）
1、TCL经营范围哟偶黑家电、白家电、手机、 锂电池、笔记本电脑、照明灯具等，但在每一领 域都不具备较强的优势，没有竞争力，所谓主业 不突出，业绩一直不好，产品份额最大的黑家电 即电视机品质不是特别优良，在国内并不占垄断 地位；白家电即冰箱、空调、洗衣机等方面，无 论质量、销量、全国市场占有率都无法与海尔、 合肥三洋、小天鹅、格力、澳柯玛等上市公司匹 敌；手机行业是TCL后进入的行业，很明显和中 国专业手机生产厂商相差甚远，更不能与国外知 名大公司相提并论；
机会（opportunity ）
一 借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品
分销战略。 二 国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来 机会。 三 突破传统分销模式，向以电子商务为基础 的分销渠道型企业转化。
威胁（threat ）
一 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有
效释放 。 二 为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略， 急需储备大量合格专业人才。 三 “高成本、低利润”的运作模式尚未得到 彻底改变。
tcl企业战略分析复习进程
tcl企业战略分析集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。
因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。
一、tcl集团战略管理的价值战略管理集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。
世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。
从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。
当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。
当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。
当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。
最初tcl集团参考的标本是联想集团。
1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。
而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。