工作场合中的五种权力来源
(新)权力的五个来源
权力的五个来源1.强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。
因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。
在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。
所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。
2.奖赏性权力与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。
奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。
安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。
强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。
跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。
所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。
3.法定性权力在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。
法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。
例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。
4.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。
今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。
随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。
管理学基础知识点整理
管理学知识归纳1管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作.（书上)管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标（课件) 管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。
管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源,谋取企业长期的、稳定的、增长的利润;管理是一种过程：计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
管理的要素：管理者与被管理者；管理活动；管理目标衡量指标:效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（做事的方式）—-做正确的事效果：所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.（做事的结果）——正确的做事2影响管理幅度的因素1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；2）与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。
管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关.管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。
4）与被管理对象有关。
被管理人员素质高、责任心强,能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。
5）不同管理层次和工作性质。
管理幅度也应有差别.6)与组织法规健全与否有关。
对于一个法规、程序健全的组织,幅度就可大些.3霍桑试验由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。
梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的;小组对个人的行为有重大的影响;小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素.这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调.霍桑试验结果：1）管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。
2）要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。
3)管理人员的风格的重要性。
4）首创“社会人”的概念。
领导权力在现实运用中的层次要素和策略
领导权力在现实运用中的层次要素和策略一、领导权力的五个层次需求领导权力层次需求主要是根据领导环境、领导岗位、领导使命、领导偏好、权力来源、约束方式以及领导对象等综合因素确立的权力使用方式、使用程序、使用力度、使用技巧与智慧等的总称。
按照权力使用的简便与难易程度、程序规范、资源投入、时间保障、效果检验等，一般可以分为五个层次。
第一个层次是直接个体使用需求。
根据需要直接做出部署、强调、指示、批示、命令，或肯定、支持、赞同、鼓励以及否定、胁迫、惩罚、批评等。
其优点是直接迅速、方向明确、界定清楚；缺点是沟通缺乏，深层次引导力、凝聚力缺乏。
其执行效果取决于领导者影响力和权力掌控力。
第二个层次是制度体系设定需求。
根据需要、遵循程序，建立健全制度规章并形成相应体系，实现对某一类事情的支持，如奖励性制度；对一类问题约束或者否定，如惩罚性制度等。
其优点是以组织意志、集体意志保障组织运行，具有宏观全面约束力，实现以规章制度管人管事，减少领导者的随意性；缺点是制度执行效果并不仅取决于制度本身，还会受到各种因素的干扰，难以达到理想的效果。
第三个层次是资源综合运用需求。
根据组织目标、战略，通过资源综合或整合实现权力的更高层次运用，包括将某一特殊人才调配到某一岗位，实施人才推动；通过资源数量上的增减或质量上的升降，实施资源推动；用批示、理论文章或者宣传口径等，实施舆论推动；对目标倡导或者调整等，实施方向推动。
其优点是从根本性、深层次、长远上使用权力，让组织发展获得核心保障；缺点是权力实施时间较长，效果难以立竿见影，需要特定资源补充或其他手段配合。
第四个层次是思想动员引导需求。
在推动新战略、新思想、新目标时，有的人是追随者，有的人是反对者。
通过思想动员并适当把控，让认可者成为全程追随者，将反对力量变成非反对力量或者支持力量，实现组织力量再动员、组织意志再坚定、组织战斗力再提升。
其优点是组织重大决策转折时，可以防止思想混乱、行动混乱，以思想正确确保行动沿着正确方向前进；缺点是权力使用者要有高超的领导智慧、卓越的思想引导和资源动员能力，对组织有足够把控力，否则就无法使用这种权力，或者使用无效。
管理人的职权范围
管理人的职权范围一、引言管理人员在组织中担任重要职位，他们的职权范围直接影响着组织的运作和发展。
在这篇文章中，我们将探讨管理人员的职权范围，包括权力的来源、职权的种类以及职权的行使方式。
二、权力的来源管理人员的权力来源于其所属组织的授权，可以是法定的或委派的。
法定权力是指管理人员根据法律、条例或规章制度所拥有的权力，如人事管理、财务管理等。
委派权力是指管理人员根据组织内部的规定或上级的委派而获得的权力，如项目管理、决策权等。
三、职权的种类管理人员的职权可以分为以下几类：指挥权、决策权、资源分配权、监督权和协调权。
1. 指挥权：管理人员在组织内部拥有指导下属工作的权力。
他们可以制定工作计划、分配任务及监督工作进展，以确保组织的顺利运作。
2. 决策权：管理人员在组织中拥有做出重要决策的权力。
他们根据组织的目标和战略，对于关键问题进行分析和决策，以推动组织的发展。
3. 资源分配权：管理人员有权决定资源的分配和使用。
他们可以根据组织的需要，合理配置人力、物力和财力资源，以实现组织的目标。
4. 监督权：管理人员有权对下属的工作进行监督和评估。
他们可以通过制定绩效评估制度和监督机制，确保下属的工作符合组织的要求。
5. 协调权：管理人员有权协调组织内部各部门和个人的工作。
他们可以通过沟通、协商和协调的方式，促进各部门之间的合作，提高组织的绩效。
四、职权的行使方式管理人员在行使职权时，应当遵循以下原则：权责一致、公正公平、科学决策、严格监督和团队合作。
1. 权责一致：管理人员行使职权应与其所承担的责任相一致，不能超越或不足。
2. 公正公平：管理人员应当公正地对待下属，不偏袒任何一方。
他们应当依据事实和规则，做出公正公平的决策。
3. 科学决策：管理人员在做出决策时，应当以科学的方法进行分析和评估，以确保决策的准确性和有效性。
4. 严格监督：管理人员应当对下属的工作进行严格的监督和评估，及时发现和解决问题，确保工作的质量和进度。
工作场合中的五种权力来源
工作场合中的五种权益根源领导力和权益亲密有关。
人们偏向于追随大权独揽者，而其余人的追随正是这人担当领导者的原由。
可是，领导者拥有权益的原由有很多种。
有些是由于他一人就能决定你能拿多少奖金或加多少薪，或许他一句话就能炒掉你，或指派你去做你不喜爱的工作。
可是，虽然这种领导者拥有官方给予的正式权益，但假如他们就靠这个来管理团队，其团队成员是不太可能买他们的帐的。
从更踊跃的一面来看，有些人之所以成为领导者，可能是由于他们是某个领域的专家，或许由于遇到其团队成员的敬佩。
拥有这种权益的人不需要担当什么正式的领导职务，就能经过其技术和个人质量有效地对别人施加影响。
一旦有领导职位空出来，他们便可能成为上司优先考虑提携的对象。
互动话题：领导者的权益你能否在你四周的人或自己身上认出了这些种类的权益？这些权益又是怎样影响你的工作和生活方式的？认识权益与权益有关的最有名的研究之一，是由社会意理学家弗兰奇 (Joh n French)和雷文 (Ber t ram Raven)在 1959 年进行的。
他们提出了五种权益基础的观点：法定权益：这种权益源于大家都认可某人有权提出要求，并且期望别人恪守以及遵从他的要求。
奖励权益：这种权益源自某人能给服从他的人供给物质奖励的能力。
专家权益：这种权益源自某人xx 的技术以及学问。
参照权益：这种权益源自某人拥有吸引别人并令别人对之产生敬佩之感的能力。
强迫权益：这种权益源于某人拥有对不服从者施以惩戒的能力。
假如你意识到了这些权益的根源，你就能够做到以下三个方面：第一，更好地理解为何你会遇到某人的影响，并决定你能否要接受这种权益基础。
第二，意识到你自己的权益根源。
第三，经过正确地使用和开发你自己的权益根源，以期达到最正确成效，进而培育你的领导技术。
最有效的领导者主要运用参照和专家权益。
为了开发你自己的领导能力，你应当学会怎样成立这些种类的权益，藉此对你的同事、团队和组织施加踊跃的影响。
五大权益基础让我们依据权益根源来分别看看弗兰奇和雷文所提出的五大权益基础。
权力的来源
权力的来源——对政治资源的占有领导者要进行政治活动，就必须具有权力。
也就是说，权力是政治活动的基础。
但是，权力从何而来？领导者又怎样获得权力？在这个问题上，却是仁者见仁，智者见智。
费伦契（French）和雷文（Raven）认为权力的基础要有这样几个方面：（1）具有法律或有关规章所给予的权力，或者需要相应的组织或个人根据一定的程序授权。
如处长对科员行使权力，这是局长的授权；公安人员可以检查行人的包裹，有关治安条款有这项规定等。
（2）领导者能够控制被领导者的奖惩，并且具备采取惩罚措施迫使被领导者就范的能力。
领导者能够控制被领导者的升迁、工资的增降及其他福利待遇，这是领导者法定权力的重要内容。
但领导者是否拥有权力，关键要看领导者是否具有实施奖惩的能力。
这种奖惩必须让被领导者接受，并按领导者的意图进行行动。
（3）领导者在某一些方面具有特别的专长，这是权力的基础，实际上就是权力的一种来源。
约翰·P·科特（John Kotter）在《权力与影响力》中提出了他的权力来源理论。
他认为权力的来源之一是知识。
“知识就是权力”。
权力来源之二是建立在相互尊敬、羡慕、了解、义务和友谊基础上的良好工作关系。
没有良好的工作关系，即使是可能性很大的设想，也有可能被下属抵制或拒绝。
另外，良好的工作关系可以作为重要的休息渠道。
没有良好的工作关系，就不可能为有效的工作建立起信息来源。
权力的来源之三是良好的业绩和较高的威望。
它有助于人们在缺乏上述权力来源的时候用较少的时间建立和维持良好的工作关系。
权力来源之四是运用上述三种权力来源的技能。
这些技能包括认识能力、人际交往能力，同时还有各种各样的施加影响的技能，以及特定的部门和特定的业务相关的技术能力。
加尔布雷思在《权力的分析》一书中对权力的来源进行了分析。
他把权力分为三种：应得权、报偿权、制约权。
权力的来源也有三种。
首先是人格。
他认为人格同应得权之间有着原始且持久的联系，在古代，有些人就是凭其体格上的强悍而赢得他人的服从。
工作参考资料场合中的五种权力来源
工作场合中的五种权力来源领导力和权力密切相关。
人们倾向于追随大权在握者，而其他人的追随正是此人担任领导者的原因。
但是，领导者拥有权力的原因有许多种。
有些是因为他一人就能决定你能拿多少奖金或加多少薪，或者他一句话就能炒掉你，或指派你去做你不喜欢的工作。
不过，虽说这类领导者拥有官方赋予的正式权力，但如果他们就靠这个来管理团队，其团队成员是不太可能买他们的帐的。
从更积极的一面来看，有些人之所以成为领导者，可能是因为他们是某个领域的专家，或者因为受到其团队成员的钦佩。
拥有这种权力的人不需要担任什么正式的领导职务，就能通过其技能和个人品质有效地对他人施加影响。
一旦有领导职位空出来，他们就可能成为上级优先考虑提拔的对象。
互动话题：领导者的权利你是否在你周围的人或自己身上认出了这些类型的权力？这些权力又是如何影响你的工作和生活方式的？了解权力与权力有关的最著名的研究之一，是由社会心理学家弗兰奇(Joh n French) 和雷文(Ber t ram Raven) 在1959 年进行的。
他们提出了五种权力基础的概念：法定权力：这种权力源于大家都承认某人有权提出要求，并且期待他人遵守以及服从他的要求。
奖赏权力：这种权力源自某人能给顺从他的人提供物质奖励的能力。
专家权力：这种权力源自某人卓越的技能以及学识。
参照权力：这种权力源自某人具有吸引他人并令他人对之产生钦佩之感的能力。
强制权力：这种权力源于某人拥有对不顺从者施以惩戒的能力。
如果你意识到了这些权力的来源，你就可以做到以下三个方面：第一，更好地理解为什么你会受到某人的影响，并决定你是否要接受这种权力基础。
第二，意识到你自己的权力来源。
第三，通过正确地使用和开发你自己的权力来源，以期达到最佳效果，从而培养你的领导技能。
最有效的领导者主要运用参照和专家权力。
为了开发你自己的领导能力，你应当学会如何建立这些类型的权力，藉此对你的同事、团队和组织施加积极的影响。
五大权力基础让我们按照权力来源来分别看看弗兰奇和雷文所提出的五大权力基础。
管理学考试题
一、单项选择题1、你是公司总经理，在以下几项管理业务中,哪一项该由你亲自处理和拍板？CA．关于公司各部门办公电脑的分配方案B．对一位客户投诉的例行处理C．对一家主要竞争对手突然大幅削价作出反应D．对一位公司内部违纪职工按规章进行处理2、在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是：CA.诊断技能B.人际关系技能C.概念技能D.技术技能3、霍桑实验的四个结论中对职工的定性是：BA．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人4、相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。
因此必须根据所做决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。
以下几种情况中，哪一种通常不采取群体决策方式？DA.确定长期投资于哪一种股票B.决定一个重要副手的工作安排C.选择某种新产品的上市时机D.签署一项产品销售合同5、对于盈亏平衡分析( 又称量本利分析 )，下述说法中不正确的是：BA．在盈亏平衡点，企业的总销售收入等于总生产成本B. 在盈亏平衡点，产品的单位价格等于产品的单位变动成本C. 在盈亏平衡点，产品的单位价格等于产品的单位成本D．在盈亏平衡点，企业的利润为零6、企业计划可分成多个层次,通常越低层次的目标就越具有以下哪个特点? DA.定性和定量结合B.趋向于定性C.模糊而不可控D.具体而可控7、使计划数字化的工作是：DA.规划 B．规则 C．政策 D．预算8、某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制定和设计的会计规章、会计报表。
试问，会计科长的直接主管应该是：CA.总公司财务经理B.总公司总经理C.分公司经理D.总公司财务经理和分公司经理9、某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。
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工作场合中的五种权力来源
工作场合中的五种权力来源
领导力和权力密切相关。
人们倾向于追随大权在握者，而其他人的追随正是此人担任领导者的原因。
但是，领导者拥有权力的原因有许多种。
有些是因为他一人就能决定你能拿多少奖金或加多少薪，或者他一句话就能炒掉你，或指派你去做你不喜欢的工作。
不过，虽说这类领导者拥有官方赋予的正式权力，但如果他们就靠这个来管理团队，其团队成员是不太可能买他们的帐的。
从更积极的一面来看，有些人之所以成为领导者，可能是因为他们是某个领域的专家，或者因为受到其团队成员的钦佩。
拥有这种权力的人不需要担任什么正式的领导职务，就能通过其技能和个人品质有效地对他人施加影响。
一旦有领导职位空出来，他们就可能成为上级优先考虑提拔的对象。
互动话题：领导者的权利
你是否在你周围的人或自己身上认出了这些类型的权力？这些权力又是如何影响你的工作和生活方式的？
了解权力
与权力有关的最著名的研究之一，是由社会心理学家弗兰奇(Joh n French) 和雷文(Ber t ram Raven) 在1959 年进行的。
他们提出了五种权力基础的概念：法定权力：这种权力源于大家都承认某人有权提出要求，并且期待他人遵守以及服从他的要求。
奖赏权力：这种权力源自某人能给顺从他的人提供物质奖励的能力。
专家权力：这种权力源自某人卓越的技能以及学识。
参照权力：这种权力源自某人具有吸引他人并令他人对之产生钦佩之感的能力。
强制权力：这种权力源于某人拥有对不顺从者施以惩戒的能力。
如果你意识到了这些权力的来源，你就可以做到以下三个方面：
第一，更好地理解为什么你会受到某人的影响，并决定你是否要接受这种权力基础。
第二，意识到你自己的权力来源。
第三，通过正确地使用和开发你自己的权力来源，以期达到最佳效果，从而培养你的领导技能。
最有效的领导者主要运用参照和专家权力。
为了开发你自己的领导能力，你应当学会如何建立这些类型的权力，藉此对你的同事、团队和组织施加积极的影响。
五大权力基础
让我们按照权力来源来分别看看弗兰奇和雷文所提出的五大权力基础。
法定权力、奖赏权力和强制权力都是源自一个人的地位，我们称之为地位型权力来源。
法定权力
总统、总理或君主掌握着国家的权力。
CEO、部长或消防队长也拥有各自领域的权力。
占据这些正式、官方地位( 或职位) 的人通常都有一些权力。
社会地位、文化规范和组织架构是法定权力的基础。
但是，这种类型的权力既不可预测又不稳定。
如果你失去了头衔或地位，你的法定权力就会立刻消失—因为其他人只是受你所处地位的影响，而非你个人的影响。
此外，你的权力被限定在他人相信你有权控制的范围内。
如果一个消防队长告诉他人远离着火的建筑物，他们可能会听。
但如果他试图阻止人们卷入街头斗殴，估计就没人理他了。
因此，将法定权力作为你影响他人的惟一途径是不够的。
要成为领导者，你需要的远不止这个，事实上你可能根本用不着法定权力。
奖赏权力
掌握权力的人往往能够给予他人奖赏。
加薪、升职、渴望已久的工作任务、培训机会甚至是简单的嘉奖—这些都是由“掌握权力的人”控制的奖赏。
如果其他人认为只要他们做了你想要他们做的事，就能从你这得到奖赏，那他们就有很大的可能去做。
这种权力基础的问题在于，有些奖赏可能不是你的职权范围内就能直接给出的。
比如说，一般主管也许无法完全掌控涨薪事宜；普通经理通常也不能只手掌控员工的升迁问题，就连CEO 也需要获得董事会的批准才能开展某些行动。
当你能用的奖赏都用光之后，或者你能给出的奖赏在他人看来没有什么价值时，你的权力就会被削弱。
使用这种办法有一点令人沮丧—要想实现同样的激励效
果，你所给出的奖赏就得逐次加码。
即使如此，如果频繁给予奖赏，人们对它就不再有渴求感，这一手段也会因而失效。
强制权力
这种权力来源同样存在问题，并且可能会被滥用。
而且，这种权力可能引发不良行为和工作场合中的不满情绪。
威胁和惩罚是高压统治的常用手段。
暗示或威胁某人会被解雇、降级、剥夺一些待遇或指派去完成不理想的工作任务—这些都是使用强制权力的例子。
尽管你因为自己的地位而有能力胁迫他人，但这并不等于你应该或有理由这么做。
有时候，你也许需要以惩罚的方式来警戒某人，但要记住这应该是你最后诉诸的手段。
组织环境不适合领导者大量运用强制权力。
很明显，仅依靠这种形式的权力会导致你形成一种冰冷无情、惟技术论且手段单一的领导风格。
要成为真正的领导者，你需要建立更加强大的权力来源，而非简单的法定权力、奖赏权力和惩罚权力这些权力来源。
而专家权力、参照权力通常是源自一个人自身的能力和魅力，我们称之为个人权力来源。
专家权力
如果你所拥有的知识和技能使你能够掌握全局、提出解决方案、做出冷静判断且通常有超出他人的表现，人们可能就会听从你的意见。
当你展示出专业的一面，人们就会信任你并尊重你的意见。
作为主题专家，你的意见更有价值，其他人会期望你在这一领域发挥领导作用。
除此之外，你还可以在其他的主题或事务上充分利用自己自信、决断和善于理性思考的能力。
这是建立和保持专家权力的好方法。
无需地位型权力你就可将其应用于更广的范围。
这是提高领导技能的最佳方法之一。
参照权力
这种权力有时会被认为是感召力、魅力、钦佩感或吸引力。
参照权力源自某人对另一人的喜爱和尊敬，以及以某种方式向此人表示强烈认可的心态。
名人拥有参照权力，这也是为什么他们能够影响从人们的购物选择到抉择的各种决策。
在工作场合，有魅力的人通常能让所有人如沐春风，他/ 她因此而拥有巨大的影响力。
参照权力是一份巨大的责任，因为你不需要付出任何代价就能获得这份权力。
因此，它很容易就会被滥用。
如果某人受他人喜爱，但内心并无多少道德感与诚信，这样的人就有可能在攫取到权力后为个人谋私利，并且利用这份权力伤害和离间他人。
如果一个领导者希望长期在位并受属下尊敬，单纯依靠参照权力不是一个好策略。
将它与其他来源的权力相结合，有助于收到良好的效果。
我们总结出以下要点：任何人都能掌握权力并影响他人。
你不必拥有重要的头衔或宽敞的办公室就能做到这一点。
可一旦你辨认出了权力的不同形式，就可以避免受到某些不那么有效的权力影响。
你可以专注于培养自己的专家权力和参照权力，从而成为具有积极影响力的领导者。
将这些知识应用于你的生活
首先，详细了解各种权力基础，将你过去使用各种类型权力的时间和过程记录下来。
其次，问问自己是否正确地使用了权力，将意料之内和之外的结果都考虑进来，再决定你下一次要做何改变。
然后，想想有权力影响你的人。
他们使用了哪种来源的权力？他们是否正确使用了权力？必要时可制定策略来削弱因为某人不合理地运用权力而对你造成的影响。
最后，当你感觉自己没什么权力，或者过于受制于他人的影响时，停下来想想该怎么做才能重新获得属于你自己的权力，夺回控制权。
你总会有某种权力。
努力挖掘你所拥有的权力，自信并且高效地运用这些权力来满足自己的需求。