04绩效管理第四章(1)
绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
第四章绩效管理课后练习答案
第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。
总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。
而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。
串讲 第四章 绩效管理
第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标与标准设计一、组织绩效考评指标体系按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评，组织绩效考评根据工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评。
生产性组织，一般有客观的物质产出，对其考评一般以最终的工作成果如生产数量、生产质量作为考评指标，同时也考评其他工作方式组织气氛等，对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似，一般不会有客观的物质性产出，故主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛灯指标，而科技性组织可能有一定的物质性工作成果，也可能没有，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
二、工作过程型的绩效考评指标体系如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标，再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。
三、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。
四、绩效考评指标体系的设计方法 1、要素图示法；是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。
2、问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成3、个案研究法，就是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系；4、面谈法，是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，包括个别面谈法和座谈讨论法；5、经验总结法，是指根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素；6、头脑风暴法，是最负盛名的促进创造力的技法之一，头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守4个原则：1）任何时候都不批评别人的想法；2）思想愈激进愈开放愈好；3）强调产生想法的数量；4）鼓励别人改进想法。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)
第四章绩效管理一、单选题：1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是（）A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（）A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。
A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3亿元5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）（A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究（C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究7、克服分布误差的最佳方法是（）（A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（）（A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应9、语言表达能力属于（）（A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标（C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
（A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。
（A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（）（A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。
4第四章 一级 绩效管理(自己整理)
第四章绩效管理第一节绩效管理设计与评估一、绩效管理系统的组成要素与运行方式P322绩效管理：是组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果，行为表现，工作态度以及综合素质的全面检测，分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
定义包括了：系统，要素，结构，功能1、组成要素：5个考评+1个绩效指标①考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
②绩效指标：是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标。
（体现战略导向功能）③考评程序与考评方法：体现了不同的工作效率和管理风格。
企业绩效管理的原则和习惯（呈现）④考评结果：是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
2、运行方式①横向分工：是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，由部门职能决定的。
②纵向分解：层层落实战略目标所决定的，这是战略落到实处的必要工作。
体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、战略性绩效管理的内涵及特点3241、战略性绩效管理的内涵①传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价（既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展的潜力，不完全符合企业战略发展的要求）员工素质是企业战略是否实现的决定性因素之一。
这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略与绩效管理脱节会造成部门绩效突出，战略目标不能实现。
②战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
③战略绩效管理：以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。
绩效管理四级
心之所向，所向披靡第四章绩效管理第一节绩效考评的实施【学习目标】通过学习掌握绩效考评的一般程序和方法。
基本框架：绩效考评是企业根据岗位工作说明书对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。
一、员工的考评程序员工的考评一般是先从基层员工开始，进而对中层人员和高层人员考评，形成由下而上的过程。
l 、由基层部门的领导对其直属下级进行考评内容：（1）员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等），（2）员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等）（3）员工个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。
2、中层部门负责人的考评内容：（1）中层负责人的个人工作行为与绩效（2）部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。
3、上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评内容：经营业绩（如利润率、市场占有率等）二、员工考评的步骤l、科学地确定考评的基础。
（1）确定工作要项。
一般不应超过4至8个要项。
（2）确定绩效标准。
客观化、定量化。
将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。
2、评价实施。
将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。
3、绩效面谈。
面谈是绩效考好极为重要的环节。
通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来努力工作。
4、制定绩效改进计划。
要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。
5、改进绩效的指导。
切实保证本岗位工作的有效性应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。
上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。
第二节绩效考评数据的处理第一单元绩效考评数据的处理【学习目标】通过学习掌握绩效考评材料的印制以及考评数据的收集、分类、记录、统计、保存的方法和技术。
定义：考评数据的处理就是对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
26
案例：美国KEY银行是一家拥有840亿元资产的 金融服务公司，业务涉及投资管理、零售、商业 银行、消费金融等。该银行已成功建立一套与组 织战略规划紧密相连的绩效管理体系。为了开发 这套绩效管理体系，该银行首先请各个层次上的 管理者广泛参与到对组织使命的描述中来。接下 来，制定有助于实现组织使命的目标和战略。接 下来，各部门和业务单元的管理者与他们的下属 一起开会，共同制定本部门的使命陈述和目标。 在各部门的战略目标与组织的战略目标实现一致 后，各级管理人员和员工就开始据此审查个人的 职位描述。每一份职位描述都必须叨叨这样一种 要求，即使每个人的工作职责都变得更加清晰， 并且每个人的工作都能够对组织目标和部门目标 的实现做出贡献。
吸收员工参与这个过程有助于员工更加清晰 地理解他们的绩效怎么样影响自己所在部 门和整个组织的绩效。 最后，在确定了关键职责的基础上，这家 银行又建立了包括行为标准、结果标准和 开发计划等在内的绩效管理体系。例如， 每一位员工的记录中都包括关于各种需要 承担的职责、预期达到的工作标准、需要 达成的目标以及改善绩效需要采取的行动 等信息。
确保员工充分
己的主要任务
对员工的期望
的意见，鼓励他 与，以争取他
说出顾虑 清问题所在 怨进行正面引导 从员工的角度 思考问题，了解 对方的感受 的承诺 标设定考核的 通过提问，摸 对每一项目 对于员工的抱 标准和期限
理解要完成的
任务 在完成任务中 ，何时跟进和 检查进度
持和资源
个别无法达成 共识的目标可 以提请再上级 管理者协调
2绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划过程中，由管理者和员工根据组织目标共同制定 并修正个人绩效目标以及实现目标所需要的步骤，包含两 方面内容：做什么和如何做。 管理人员和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的 契约。 在绩效契约中，管理人员和员工就以下问题达成共识： 员工在本次绩效期间内的主要工作内容和职责是什么? 达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么? 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作目标的权重如何? 等等
对于绩效计划的含义，可以从两个角度加 以理解。一个角度是把绩效计划理解成动 词；另外一个角度是可以把绩效计划理解 为名词. 因此，在绩效管理过程中绩效计划既要注 重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的 绩效合约。
所以说绩效计划有以下特征： 1.绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划不仅意味着在纸面上的一纸契约，如 何达成这个契约的过程非常重要。 建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。 所谓双向沟通，也就意味着在这个过程中管理者 和被管理者双方都负有责任。建立绩效契约不仅 仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅 是被管理者自发地设定工作目标。 在这个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解 释和说明，以及员工向管理者解释和说明的是：
第一步：准备阶段 绩效计划通常是通过经理人员与员工双向沟通的绩效计划 会议来得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果， 事先必须准备好相应的信息．必在的一些信息主要有： 组织的战略发展目标和计划。 年度的公司经营计划。 业务单元的经营或工作计划。 员工所处的团队的目标和计划。 员工个人的职责描述。 员工上一个绩效期间的绩效评估结果。
1.相关信息的准备 • 关于组织的信息
• 关于组织的信息。为了使员工的绩效计划能够 与组织的目标结合在一起，在进行绩效计划会 议之前，经理人员和员工都需要重新回顾组织 的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经 熟悉了组织的目标。
• 关于团队的信息
每个团队的目标都是根据组织的整体目标逐渐 分解而来的。不但经营性的指标可以分解到生产 、销售等业务部门，而且对于业务支持性部门， 其工作目标也与整个组织的经营目标紧密相联。 例如，公司的整体经营目标是： 第一，将市场占有率扩展到60%。 第二，在产品的特性上实现不断创新。 第三，提高产品质量，降低产品成本。 那么，人力资源部作为一个业务支持性部门， 在上述的整体经营目标之下，怎样设定工作目标 呢？
• 关于个人的信息
• 关于被评估对象个人的信息中主要有两方面的 信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效 期间的评估结果。
2.绩效沟通方式的选择 采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟 通，需要考虑不同的环境因素，主要是看 企业的文化氛围是什么样的、员工的特点 ，以及所要达成的工作目标的特点。
第二步：绩效计划的沟通阶段 绩效沟通四阶段模型
绩效辅 导
绩效考 核与面 谈
绩效诊 断与改 进
员工面谈
签字认可岗 位职责
根据公司战略和
与员工面谈，倾 听员工对下一阶段 工作的展望
与员工确认岗位 职责，并得到双 方的签字认可
业务调整，重新
修订部门职责
检查是否所有的部
门职责都切实分解到 了具体岗位？
24
然后，沟通部门的工作重点，并设定个人 目标
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
绩效管理
LHR
第四章（1） 绩效计划
一、何谓 绩效计划
凡事预则立，不预则废。没有具体的行动 计划，目标就只能是一个美好的愿望。 计划的目的和作用在于，给出行动的方向 ，减少变化的冲击，减少浪费和冗余，设 立标准以利于控制。 绩效计划具有计划的一般功能和特点。 绩效计划就是在新周期开始时，管理者和 员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周 期将要做什么、为什么做、需要做到什么 程度、应何时做完、员工的决策权限等问 题进行识别、理解并达成绩效目标协议。
步骤二、三
绩效计 划
绩效辅 导
绩效考 核与面 谈
绩效诊 断与改 进
将公司的目标落实到部门ຫໍສະໝຸດ 行动计划将部门的行动计划落实到个人的 绩效目标
员工要了解部门的 工作目标 员工需要完成哪些 工作以支持部门的工 作？ 各项工作的权重是 如何分配的？
公司下一阶段的经 营策略和工作重点是 什么？ 本部门所要完成的 任务是什么？ 这些任务是如何与 公司工作重点相联系 的？
心理学家多伊奇的承诺实验
被试组
无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组
改变最初意见的百分比
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
对员工参与绩效计划的启示？
二、绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
绩效计划的设定也可以认为包括三步：准备阶段 和沟通阶段、审定和确认阶段
另外，沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大 的压力。
2.绩效计划沟通过程中应注意的问题
（1）鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 （2）对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺
* 对每一项目标设定考核的标准和期限
绩效计划沟通过程中应注意的问题
（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 （4）总结这次讨论的结果和跟进日期
* 确保员工充分理解要完成的任务
* 在完成任务中，何时跟进和检查进度
3．沟通的过程 案例
管理人员主要向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么? 为了完成这样的整体目标，我们所处的业 务单元的目标是什么? 为了达到这样的目标，对被管理者的期望 是什么? 对被管理者的工作应该制定什么样的标准? 完成工作的期限应该如何制定?
员工应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处 自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的 资源。
第三步：绩效计划的审定和确认阶段
当绩效计划结束时，我们应该看到如下结果： (1)员工的工作目标与公司的总体目标相联程度。 (2)员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环 境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内 容。 (3)经理人员和员工对员工的主要工作任务、各项 工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完 成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。 (4)经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的 过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理人员 所能提供的支持和帮助。 (5)形成了一个经过双方协商讨论的文档，并且经 理人员和员工双方要在该文档上签字。
3.参与和承诺是制定绩效计划的前提 在绩效计划中充分体现的一个原则就是员 工参与，不同与传统的绩效计划。 另外一个原则就是绩效的实施者要做出正 式承诺。为什么一定要员工参与，而且一 定要做出正式承诺呢?
绩效管理
LHR
社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲 身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向 于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改 变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种 因素： 一是当人们参加了某项决策的制定过程时，与 没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持 这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃 原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越 小。 二是是承诺程度，即是否对某一观点和立场公 开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一 致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象 的一致性，否则容易产生心理失衡。 。
总结图 发生了哪些变化： （1）管理人员都很清楚员工的关注点是实现 各种重要的目标； （2）员工拥有了更多的决策权； （3）基层管理人员能够更好的理解高层管理 人员决策； （4）沟通变得频繁，效果得到改善。
绩效计划阶段的工作
绩效计 划
绩效辅 导
绩效考 核与面 谈
绩效诊 断与改 进
步骤一 澄清责任 步骤二 沟通公司和部门的工作重点
步骤三 设定员工的工作目标
步骤四 与员工达成一致
23
首先，确定岗位职责