P3E／c管理方法介绍
Primavera6(原P3 P3E-C)企业级项目管理软件
Primavera6（原P3 P3E/C）企业级项目管理软件Primavera P6 EPPM 荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server 上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
P3只能管理单一的大型项目，而使用最新版本P6软件可以使企业在优化有限的、共享的资源（包括人、材、机等）的前提下来对多项目进行预算、确定项目的优先级、编制项目的计划并且对多个项目进行管理。
它可以给企业的各个管理层次提供广泛的信息，各个管理层次都可以分析、记录和交流这些可靠的信息并且及时地做出有充分依据的符合公司目标的决定。
P6包含进行企业级项目管理的一组软件，可以在同一时间跨专业、跨部门，在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。
强大的进度计划管理进度是项目管理的核心要素之一，是管理者非常关心的一个核心业务，进度管理的好坏直接关系到项目是否能按期完工、项目成本是否在预算之内，进度计划管理主要包括施工进度管理、设计交付进度、设备交付安装调试进度、相关图纸资料提交进度、资源费用优化平衡等，其中进度管理是最重要的。
设计交付、设备交货安装与图纸资料的提交也可以看作是一项工程，它的进度管理与施工进度管理在管理思想上、管理方式上是类似的。
项目进度管理设计与采购计划管理强大的资源与费用管理随着目前工程项目平均利润率不断降低，加强施工过程的成本控制越来越被企业所重视。
资源与费用的管理历来是P6的强项。
角色的加入、资源分类码的加入，使得整个管理能力更加如虎添翼。
此外，运用P6软件可以使用户对费用的管理视角更加开阔；让用户在投资与收益的管理、投资回报率始终在掌控之中。
建立资源（工、料、机）用户关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，这在过去往往是谁也说不清，其中一个重要的原因是——项目施工环境的“动态性”。
p3ec操作手册(快速入门)
P3E/C系列软件操作手册上海普华应用软件有限公司二零零三年十二月二十九日本操作手册仅适用于XX电厂一期3#、4#机组扩建工程目录概述--------------------------------------------------------------------------------------------- 5 0.1编制说明 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 0.2P3E/C简介 ------------------------------------------------------------------------------ 5 0.3P3E/C主要功能特点 ------------------------------------------------------------------ 6第一章计划编制的流程 -------------------------------------------------------------------- 7 1.1各级计划编制的流程图---------------------------------------------------------------- 7 1.2一、二级计划编制流程---------------------------------------------------------------- 9 1.3三级计划的编制流程------------------------------------------------------------------- 9 1.4三级计划的审核------------------------------------------------------------------------- 9第二章二、三级计划形成过程 ---------------------------------------------------------- 10 2.1建立目标工程 --------------------------------------------------------------------------- 10 2.2二级计划的下达 ----------------------------------------------------------------------- 11 2.3业主预算费用的分配------------------------------------------------------------------ 13 2.4承包商编制三级进度计划 ------------------------------------------------------------ 142.4.1导入工程----------------------------------------------------------------------------- 142.4.2建立三级计划 ---------------------------------------------------------------------- 17 2.5三级计划的审核------------------------------------------------------------------------ 202.5.1导入----------------------------------------------------------------------------------- 202.5.2 作业类型的改变------------------------------------------------------------------- 23 2.6分析三级计划的可行性--------------------------------------------------------------- 242.6.1分析单项目（三级进度计划）情况 ------------------------------------------- 242.6.2 分析整个二级计划---------------------------------------------------------------- 24 2.7三级计划协调 --------------------------------------------------------------------------- 25第三章项目的跟踪 ------------------------------------------------------------------------- 253.1准备工作 --------------------------------------------------------------------------------- 25 3.2项目的更新 ------------------------------------------------------------------------------ 26第四章项目执行情况的分析 ------------------------------------------------------------- 274.1临界值监控与问题分析 --------------------------------------------------------------- 274.1.1本期进度更新 ---------------------------------------------------------------------- 274.1.2 临界值设置和监控---------------------------------------------------------------- 28 4.2项目进度的分析------------------------------------------------------------------------ 314.2.1作业层次的分析 ------------------------------------------------------------------- 314.2.2项目/WBS的比较 ----------------------------------------------------------------- 32 4.3项目费用的分析 ------------------------------------------------------------------------ 334.3.1按作业直方图组织分析 ---------------------------------------------------------- 334.3.2利用跟踪是图对比其费用使用情况 ------------------------------------------- 334.3.3按费用科目来进行组织分析（报表） ---------------------------------------- 34 4.4赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 34第五章设备到货分析 ---------------------------------------------------------------------- 355.1承包商 ------------------------------------------------------------------------------------ 35第六章图纸管理 --------------------------------------------------------------------------- 356.1 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 35第七章用PV对项目进行分析---------------------------------------------------------- 367.1项目实际情况的更新------------------------------------------------------------------ 367.1.1 选择项目---------------------------------------------------------------------------- 367.1.2 更新数据---------------------------------------------------------------------------- 367.1.3本期进度更新与进度计算 ------------------------------------------------------- 38 7.2PORTFOLIO------------------------------------------------------------------------------- 397.2.1使用Portfolio来分析项目的情况 ---------------------------------------------- 397.2.2 使用Portfolio、项目分类码及EPS来组织项目 --------------------------- 417.2.3 与Portfolios分析相关的初始化设置 ----------------------------------------- 42 7.3项目执行临界值分析------------------------------------------------------------------ 447.3.1 临界值的定义---------------------------------------------------------------------- 447.3.2 查看临界值------------------------------------------------------------------------- 457.3.3 查看赢得值或赢得值指数------------------------------------------------------- 48 7.4进度对比分析 --------------------------------------------------------------------------- 487.4.1 目标的指定------------------------------------------------------------------------- 487.4.2 作业层次的对比------------------------------------------------------------------- 507.4.3项目/wbs层次的对比 ------------------------------------------------------------- 50 7.5资源使用情况分析--------------------------------------------------------------------- 517.5.1 使用资源直方图查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.1.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.1.2 所有资源的分析 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2 使用资源剖析表查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.2.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2.2 所有资源---------------------------------------------------------------------------------------- 51 7.6费用完成情况分析--------------------------------------------------------------------- 51 7.6赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 537.6.1费用赢得值分析 ------------------------------------------------------------------- 53概述0.1 编制说明随着项目管理理论与方法的普遍重视，越来越多的企业急切想找到最好的工具来实践这种理论与方法。
精选P3EC管理方法介绍资料
季、年的工作小时数，这个数值是软件费用 计算的基础。比如：我们定义了每天是8个 小时，某工程师日工资是50元，它需要20个 小时，那么这个工程师的预算费用就是 20/8 X 50=125,与该工程师资源加载时尚需单位 时间的用量无关。
D2 作业与工期类型；
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
F4 风险分析结果
F4 风险分析相关的法则
数量风险计算：软件将损失期望值除以作业数，得 出每一个作业的平均风险损失数量值；一个作业有 多个人工或是非人工资源时，将该作业的风险损失 数按每一资源的尚需数量加权分配，得出每一资源 的风险损失数量，从而汇总算出每一个作业的风险 损失费用，并将其累计，与当前的尚需费用的总和， 得出资源费用风险值 ；
A4 项目工序
配合作业：并不参与进度计算，它的 开始与完成时间由它依赖的作业决定， 由完成时间与开始时间算出它的工期， 管理类的作业是典型的配合作业。在 工期计算上，有点象P3的WBS作业 , 不能有期望完成时间；
A5 企业OBS
确立企业管理机机构的框架范围 建立企业的管理机构框架＿＿OBS 将与OBS与 EPS进行关联，组成企业
临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
F5 临界值应用方法
极限的定义：下限与上限之间是正常 的范围，超出这个期间就是超限，所 涉及的WBS或是作业就需纳入临控范 围。这一点很重要。比如：自由浮时， 下限为2天，上限为5天，是指当一个 作业或WBS的自由浮时小于等于2天 或是大于等于5天时，就纳入该临界值 定义的范围之内
P3EC应用介绍
权重点WLU
单价
预算数量
预算费用
显示每道作业的工程量随时间分布状况， 并向上汇总
汇总出各主要施工项目强度柱状图
显示每道作业的费用随时间分布状况， 并向上汇总
费用随进度计划分布的信息
2004年8月 2004年9月 2004年10月 2004年11月 2004年12月 2005年1月 2005年2月 2005年3月 2005年4月 2005年5月 2005年6月 2005年7月 2005年8月 2005年9月 2005年10月 2005年11月 2005年12月 2006年1月 2006年2月 2006年3月 2006年4月 2006年5月 2006年6月 2006年7月 2006年8月 2006年9月 2006年10月 2006年11月 2006年12月 2007年1月
--各种周期计划均在总进度计划中截取，不 需要单独编制
年计划 季度计划
月计划
下年进度计划
下季度进度计划
下月进度计划
1、计划成体系
--与目标计划进行对比，反映进度的执行状
况
执行计划与目标计划的对比
执行计划与目标计划的对比
1、计划成体系
--多级计划并存，实现“近细远粗”，既方 便编制计划，又满足管理要求
项目管理的三大目标
功效
质 量 要 求
目标
费用
有限预算
时间
在有限的预算、完成期限下，达到客户的满意度要 求。实现企业利润的最大化
项目管理过程
项目管理过程可被分为5个工程组 启动
策划、计划
控制
实施
计划 执行
收尾
总结
检查
项目规划 项目定义 制作工作 分解结构 风险管理 规划 风险识别 定性风险 分析 定量风险 分析 资源规划
P3EC的多层计划于多级计划
试论P3E/C在大型工程项目中多级计划与多层计划在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的多级计划(multilevel schedule)的方式来实现，多级计划满足了不同的管理层次的项目管理需求。
这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。
然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、如何交换数据以及如何对比分析，一直是一个没有得到很好的解决的问题。
本文在对多级计划的分析基础上，试图采用作为世界上最大的企业级项目管理解决方案供应商的美国Primavera公司倡导的多层计划(multilayer plan)的模式去解决计划编制与进展跟踪问题。
当然，这一方案是建立在P3E/C软件的基础之上的，没有使用P3E/C这一先进的工具而要解决多级计划目前存在的问题是很困难的。
对于企业级多项目管理来说，多层计划是基于P3E/C中的EPS（企业项目结构，将多个项目进行符合企业管理和分析需要的系统化分类）——WBS（工作分解结构）——ACTIVITY（作业，活动，任务）——STEP（作业下面的步骤）由高级管理层往下进行自上而下的计划编制，然后从项目团队的底层往上进行自下而上的计划编制，并建立符合不同管理层次需要的里程碑（P3E/C可以识别出里程碑的层次）。
而这一计划对不同管理层次的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。
这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层次之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。
论企业运用P3 e／c软件进行项目进度管理
论企业运用P3 e/c软件进行项目进度管理摘要：在建设单位或房地产企业中，同一时期内开发建设几个甚至十几个项目是很平常。
但企业能做到及时准确掌握各项目进展情况，并且根据企业的发展战略的要求，实时整合各项目多种资源进行合理的再分配，已达到资源发挥的最大化却很难。
企业运用P3 e/c软件的管理就可以轻松实现这一目标。
关键词：P3 e/c软件管理、Project软件、项目管理、进度管理、企业项目进度管理的重要性确保企业各工程项目顺利按期交工，直接关系到项目经济效益的发挥。
美国驻华大使馆项目的合同工期明确约定，工期延误一天违约金为2.3万美元（合人民币20万元）。
房地产楼盘按期销售对于及时回笼资金和偿还银行贷款用有着重要的作用。
它也直接关系到项目质量管理和安全管理的发挥。
因各项目间进度管理的无序，使得项目质量和安全存在隐患。
企业对进度控制、投资控制和质量控制三者是对立统一的。
企业要想加快项目的进度就要增加相应投资，但工期的提前也会提高投资效益；工程进度加快会影响质量下降或质量控制成本的增加。
这就需要企业对各项目间实时掌握了解，解决好三者的矛盾，达到既保证项目进度，又控制了投资、同时保障工程质量。
企业对项目进度管理的现状1、企业层对各项目进展监管不足。
很多企业在集团公司里设置类似工程管理中心或集团工程部的职能部门。
他们并未能发挥出承上启下应有的作用。
不能及时了解各项目的情况和分析汇总各项目的具体情况，也就无法及时地给企业提供准确的信息。
使企业管理层不能及时掌握各项目运行的实际情况，并从中发现问题。
2、各项目的发展任意由企业层决策进行变动。
有些民营和私营企业对于项目的管理控制，完全是根据企业最高领导者的意图进行随意调整。
在没有掌握和了解各项目发展得实际情况的前提下，任意的对项目的进度进行相应调整，使得项目进度忽快忽慢。
中间就会造成人力、物力和财力的大量浪费，达不到企业对项目最优化的管理。
3、企业管理层对项目进度管理的不重视。
P3E C软件管理规划
P3E C软件管理规划1P3系统1.1以往工程中P3软件的使用情况自2001年开始，本公司购进P3软件，并在以往的多个工程建设管理过程中多次使用P3及P3E/C软件进行计划管理。
（1）近年使用经历（2）使用深度与效果通过P3的使用使计划管理系统化，标准化，电子化。
采用了动态的进度控制手段，通过每月进度的对比、分析的动态跟踪，实现了实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制。
通过P3的进度计算后，确定了各标段的实际完成的工期，并在此基础上规划了各工程施工计划，为工程建设打好了良好的基础。
通过P3的应用，与业主、监理、其他承包商之间进行了信息共享、资源共享。
通过P3的应用，清楚地划分了业主、监理、承包商各自的职责和应尽的义务。
通过P3的应用，对工程的进度具有前期的预见性，对项目的进度和工期具有指导性，对工程施工中所遇到的各种困难和问题有很好的前瞻性。
2本工程中P3E/C软件的使用计划投标人决定采用国际最先进的计划管理软件P3E/C进行本工程综合计划管理。
P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，她荟萃了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划—协同—跟踪—管理—控制—积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作！P3e/c是专门为大型施工项目设计的企业级项目管理软件。
全局的树状层次项目分解结构EPS，责任分解结构OBS，以及严密的权限设置，将建设单位、监理单位、设计单位、施工单位融入到统一的项目计划管理控制体系之内，实现动态、可视化的项目进展分析与监控。
在P3e/c中，能够将施工进度计划、质量管理计划、采购管理计划等单独作为项目进行管理，它们之间通过逻辑关系连接，形成以施工进度为主导的集成管理计划。
因此P3e/c是大型项目构建计划管理平台的最好工具。
P3简要教程
u
u
在项目详情的设置页面中可定义关键作业为：
l
总浮时小于等于__d
l
最长路径
u
在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等 于零”而且其横道用红色显示.
进度计算
前推法
前推法计算作业的最早日期 . 最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之 后可以开始和完成的最早时间 . 该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行 计算. 最早开始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期
逻辑关系
四种逻辑关系类型 FS——完工—开工 SS——开工—开工
FF——完工—完工
SF——开工—完工
逻辑关系延时
完工—开工
作业A完成后作业B才能开始 FS为默认的逻辑关系 示例
开工—开工
作业A开始后作业B才能开始 示例
完工—完工
作业A完成后作业B才能完成
开工—完工
作业A的完成必须在作业B开始之后
双代号网络图
10
开工
20
A
3E 60 F
完工
100
作业反映在箭上，节点起到连接逻辑关系作 用，仅支持完工-开工关系，为反映作业间的关系， 往往要设置虚作业
单代号网络图
开工 B C
A
F D 完工
E
节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻 辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工、开工-开 工、完工-完工、开工-完工
逻辑关系与延时
延时代表作业与其紧后作业的时间间隔 延时的计算采用紧后作业的日历 延时可用于各种逻辑关系 延时值可以是正数也可以是负数 示例--“设备安装”要在“基础砼”完成后 7天开始
关键路径
u
关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径 决定了项目的完成日期 . 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作 业和整个项目的延迟 .