麦肯锡案例分析2 - 医药公司案例分析 PharmaCo Case Study
麦肯锡咨询案例分析报告
麦肯锡咨询案例分析报告麦肯锡咨询（McKinsey & Company）是世界上最具影响力的咨询公司之一，为全球各行业的企业提供战略与管理咨询服务。
本文将以麦肯锡咨询的一项案例为基础，对其分析方法和解决方案进行详细探讨，以展示麦肯锡咨询在案例解决过程中的专业能力和价值。
案例背景该案例是关于一家汽车制造公司的市场战略问题。
该公司在全球市场的竞争力逐渐下降，市场份额不断萎缩。
麦肯锡咨询受雇于该公司，负责分析问题并提供有效的解决方案。
问题分析麦肯锡咨询首先对汽车制造行业的整体趋势进行了深入研究，分析了市场竞争、行业变化、技术创新等方面的因素。
根据市场数据和行业趋势，麦肯锡咨询确定了该公司面临的核心问题：低竞争力和市场份额下降。
解决方案基于对问题的深入理解，麦肯锡咨询提出了以下解决方案：1. 战略定位重塑麦肯锡咨询建议该公司重新审视自身的战略定位，并基于市场趋势进行调整。
为了提高竞争力，该公司应该寻找新的增长机会，如拓展新兴市场、战略合作等，并进行相应的市场定位和品牌建设。
2. 产品创新与技术升级在现今汽车制造行业中，技术创新和产品升级是提高竞争力的重要途径。
麦肯锡咨询建议该公司加大对研发和创新的投入，推出更具竞争力的产品，并通过技术升级提高产品的附加值。
3. 渠道优化汽车销售渠道对于市场份额和品牌影响力的提升至关重要。
麦肯锡咨询建议该公司与经销商合作，并对销售渠道进行优化，提高市场覆盖率和销售效率，并加强与终端消费者的沟通与关系管理。
4. 成本优化成本控制是提高竞争力和市场份额的重要手段之一。
麦肯锡咨询建议该公司对其生产成本进行全面分析，从供应链、制造工艺等多个方面寻找降低成本的机会，并加强内部管理以提高效率。
结果评估麦肯锡咨询根据提出的解决方案，对可能产生的效果进行了评估。
通过市场调研和数据分析，麦肯锡咨询得出结论：如果该公司能够成功实施提出的解决方案，其竞争力和市场份额将得到显著提升。
结论本案例分析展示了麦肯锡咨询在解决战略问题上的高水平和专业能力。
麦肯斯实达案例分析-
果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革 将更加有效地进行下去
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LOGO
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职能层面tips
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4 如果HR参与变革，实达的方案 成效又如何？
变革前
&减少变革带来的恐慌，提高员工对变革的认识程度 &迅速让产品经理上位 &提前汇报可能出现的人力资源问题，让高层对未来
人力资源有一定的认识和预判
变革中
＆避免“千人大换岗”带来的产能的下降 ＆减轻员工对变革的抵触 ＆增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
观念思维方式的 变革
•HR在战略制定中为高层提供人力资 源信息，帮助企业制定战略制定出与 企业战略相匹配的人力资源计划
组织结构和工作 程序的变革
业绩管理及激励 机制变革
•岗位调整、工作分析 •员工招聘、员工培训
•绩效考核 •薪酬及激励制度
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3实达公司变革为什么失败？
中国的企业文化
没有跟进实施
麦肯锡
选聘、培训 员工
协助麦肯锡 制定激励
机制
制定符合实达公 司的激励机制。 包括绩效的重新 评定和薪酬的重 新设计。并形成 绩效和薪酬的预 期愿景。
帮助企业整合人力 资源，包括员工的 晋升、降至、平级
调动等。
整合人 力资源
职能方面
重设岗位 说明书
在充分理解新的管 理体系、组织结构 体系下重新设计符 合各个岗位的工作 说明书。
❖ 企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展 下去，所以退回了老路。
4
实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
-产品导向VS市场导向 - 权利VS程序 - 人本思想
案例研究2-1
四川大学原子核科学技术研究所,范轶翔、 四川大学原子核科学技术研究所 范轶翔、夏翔 范轶翔 5/9
一家中型医药公司
杰夫•马修斯（Jeff Matthews），执行经理，负责 杰夫 马修斯（ ），执行经理， 马修斯 ），执行经理 公司的计算机信息系统和会计工作。 公司的计算机信息系统和会计工作。杰弗认为公司 的计算机系统过时了，在企业发展中， 的计算机系统过时了，在企业发展中，旧的计算机 设备无法处理大宗的交易。 设备无法处理大宗的交易。他认为一套新的计算机 系统能够更好的追踪客户订货，减少客户的不满、 系统能够更好的追踪客户订货，减少客户的不满、 报怨，更及时发送发票，提高现金流量。 报怨，更及时发送发票，提高现金流量。杰弗手下 的雇员们嘲笑他们那已经过进的计算机， 的雇员们嘲笑他们那已经过进的计算机，并给杰夫 施加压力，让他购买新的设备。 施加压力，让他购买新的设备。而詹妮弗过去曾对 杰夫说过， 杰夫说过，她对那种只为了跟上最新的设备潮流而 把钱花在新计算机上的举动不感兴趣， 把钱花在新计算机上的举动不感兴趣，特别是在当 前系统正常工作的情况下。 前系统正常工作的情况下。她建议杰夫调查一下是 否可以雇用外部服务， 否可以雇用外部服务，来做完工作并设法减少她自 己的职员。杰夫却想用今年超出的利润购买新的计 己的职员。 算机， 算机，并雇用计算机编制人员升级将在新的计算机 上运行的软件。他觉得此举将会产生效益。 上运行的软件。他觉得此举将会产生效益。
麦肯锡兵败实达案例分析
麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
麦肯锡案例分析
麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的case interview。
简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。
10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
麦肯锡问题分析与解决技巧
问的方式刻画出课题的问题接近法 具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。 第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专 注于某个业务, 并在 该业务中担任多种职 务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透 过跳槽来丰富自己的职业 生涯, 所以又称作“职业生 涯丰富型”。如果不想换 工作, 则是公司专注型, 该 类型的职业生涯规划着重 成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛 病, 最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题 到想出解决策略
Part2 情景分析, 提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
麦肯锡咨询模式分析
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月12 日星期 一上午 4时32 分25秒0 4:32:25 20.10.1 2
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
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第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
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结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时32 分20.10. 1204:3 2October 12, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月12日 星期一 4时32 分25秒0 4:32:25 12 October 2020
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Countdown Clock
Event Tracker 214 Days to Launch
Scenario Planning
N
Assumption Tracking
Y
}
1Байду номын сангаасmile
Ideal Launch Scenario
fasdjfkjsd sdfasfas
• Knowledge in the organisation tends to be isolated in Silo‟s and therefore poorly exploited • There are many examples of „re-inventing the wheel‟ • PharmaCo is presently meeting market demand through increased sales personnel at the expense of improving their effectiveness • Mechanisms to formalise knowledge are not commonly in place • Most initiatives appear to stop at the concept phase and do not get implemented into the organisation
Process to build a Knowledge Management Organisation
Steps to build a KM-Organisation
1 Develop a Knowledge Management Vision
Practical Examples
• Be most innovative pharmaceutical company
Knowledge Management Vision work shop
Knowledge Management Project Design Work shop
•
Describing the characteristics of a knowledge enabled organisation. Defining the look and feel of what will be different from today.
4 Build Knowledge Organisation
5 Create supporting Systems (IT, people)
• Link e-mail & other systems to provide quick access
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2 miles
Go! Go! Go! Go!
All Systems Go!
5 miles
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PharmaCo Case Study:
Achieving Sales Growth through Knowledge Management
McKinsey February 2002
McKinsey
Background
Expected Sales Growth of PharmaCo Changing Business Environment
For example a launch planning campaign room:
Mission Control Campaign Room Influence Contact Maps
J J K J J L
We are here
Stake Holders Analysis
fasdjfkjsd sdfasfas
2 Define objectives, measures and benefits
• Increase number of patents by 100% • Innovation • Technology • Set up COC sponsored by R&D board member
3 Identify key capabilities
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McKinsey
We ran three separate workshops to develop a common view of the way forward
1 November 17 November Knowledge Management Performance Modelling Work shop 4 december
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McKinsey
Knowledge Management should first be practiced in a pilot area
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Defining the capabilities to develop corporate knowledge. Identifying the KPI’s for effective Knowledge Management.
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3–4 implementation options. Implications and CSF’s of each option. Recommendation of most suitable option.
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McKinsey
The pilot provides a prototype for future launches and other business processes
Lower Costs
Quicker learning curve for new employees. Increased personnel productivity:
– – Less time spent on unnecessary communication. Less work duplication
Patients Values & Performance
Site Move
Co-Marketing
1996
1997
1998e 1999e 2000e 2001e 2002e
This level of growth combined with increasing complexity is a challenge unlikely to be achieved by conventional means.
• Knowledge sharing is not yet embedded as part of the company's culture
• Unclear understanding of how to effectively implement Knowledge Management
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Example of a Pilot Area
Launch Planning Deliverables
• Mission critical learnings from previous launches.
Benefits
• Launch closer to approval date. • Reduce duplication of effort in launch process. • Increased adoption rate through closer involvement of key Stakeholders • Improving future launch management capability through establishing knowledge roles and capabilities in Marketing
Improved Market Position
• • • Foster more effective feedback from the market place. Improved utilisation of customer knowledge. More rapid communication and implementation of new products and directions.
• A launch planning campaign room.
• A core team of PharmaCo Knowledge Management practitioners • Knowledge roles and required skill profiles for launch teams • Who‟s Who in product launch community. • An effective content management process. • Assessment of IT enablers.