施工企业成本管理初探
企业实施作业成本管理初探
企业实施作业成本管理初探摘要：为了实现企业的精细化成本核算与管理，在分析作业成本法原理和已有作业成本核算典型模型的基础上，结合企业的生产流程及其生产成本构成特点，提出了企业作业成本核算模型，并对其成本核算的过程和方法进行了研究和阐述。
现以某公司实际需求为背景，运用所述的模型和方法，设计和开发了该企业的作业成本核算系统，并对系统的集成环境、体系结构及其功能模型和信息模型进行了详细说明，结果验证了作业成本核算模型的有效性和实用性。
abstract： in order to achieve the refinement cost accounting and management of the enterprise， based on the analysis of the activity-based costing principles and on existing job costing typical model， combined with the production process of its production costs constitute characteristics of enterprise， the job cost accounting model was proposed and research and its cost accounting process and methods were studied. taking the actual needs of a company as the background， using above model this paper made the design and development of the job cost accounting system of the enterprise， and carried out detailed exploration to system’s integration environment， the architecture and functional model and information model， the results verifythe effectiveness and practicality of the job-costing model.关键词：机械制造企业；作业成本法；作业成本模型key words： machinery manufacturing enterprises；activity-based costing；operating cost model中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）07-0113-031 实施作业成本管理的背景1.1 传统成本管理的不适应性中国实施改革开放以来，国家经济得到迅猛发展，各类企业蜂拥而起，并且竞争激烈，不能适应新的、动态的、不稳定的生产经营环境。
施工企业全面成本控制方法初探
施 工 企 业 全 面 成 本 控 制 方 法 初 探
郭 庆 阳
摘 要： 介绍 了施工企业全 面成本 控制 的意义 ， 简要分析 了施工企 业成本控制现状及’ 的问题 ， 出 了施工企业全面 存在 提
成本控制 的原则 ， 阐明了施工企业全 员、 方位 、 全 全过程 的成本控制方法 。
关 键 词 ： 工企 业 ， 面 成 本 控 制 ， 员 ， 方位 ， 过 程 施 全 全 全 全 中图 分 类 号 ： Ｕ７ ３ ３ Ｔ ２ ． 文献标识码 ： Ａ
现 实 的途 径 。
进行 劳动组织 ， 减少和避免无效劳动 ， 提高劳动效率 ， 精减人员 ；
３ 对 于技 术含量较 低 的单 位工程 ， ） 可分 包给分包 商， 采取 包
干控 制 ， 降低工费。
包括材料用量控 制和材料价格控 制两方面 。 １材料用量控 制包括 ：． ） ａ 坚持 按定额 确定 的材料 消费 量 ， 实
视。
４ 施 工企业 成本 的全 方位控 制
４ １ 人 工 费的控 制 ．
主要 从 用 工 数 量 方 面进 行 控 制 。
１ 根据 劳动定额 计算 出定额用 工量 ， ） 并将 安全 生产 、 文明施 工及 零星用工按一 定比例（ 一般为 ５ ％～１ ％） ０ 一起包给领工员或
班组 ， 进行包干控制 ； ２ 要 提高生产工人 的技术水平 和班组的组织管理水平 ， ） 合理
． 内部 挖 潜 要 效 益 。 因此 ， 强 施 工 企 业 成 本 控 制 是 目前 一 条 非 常 ４ ２ 材料 成本 的控制 加
２ 施 工企 业全面 成本控 制 的原则
１成本三 成 ３动态控制原则 ； ）
行 限额领料制度 ； ． ｂ 改进 施工技 术 ， 推广 使用 降低 料耗 的各种 新
电力施工企业成本管理与控制策略初探
电力施工企业成本管理与控制策略初探摘要：随着当前经济的快速发展和社会的不断进步，我国的电力施工企业也取得了长足的发展和进步。
由于当前经济体制在不断变革，所以我国的电力施工企业也在不断深化企业内部改革。
但是在电力企业的改革中，还在成本管理与控制等方面存在着一些问题，这些问题的存在严重削弱了电力施工企业的市场竞争力。
为有效提高电力施工企业的经营管理水平，我们有必要对成本管理中的相关问题进行分析并积极提出解决措施，从而促进电力施工企业的长远发展。
关键词：电力施工企业成本管理控制策略由于我国经济发展得比较迅速，因此造成了电力施工企业之间的竞争也越来越激烈。
为了不断提高电力施工企业的经营管理水平以及市场竞争力，我们就需要对电力施工企业的成本加强控制。
只有不断降低电力施工企业的项目成本，才能够促进电力施工企业的长远发展，并为电力施工企业带来更大的经济效益和社会效益。
一、加强电力施工企业成本控制与管理的重要作用和意义当前时期我国的经济呈现出高速的发展态势，这也在一定程度上促进了我国电力施工企业的不断发展。
我国的电力施工企业顺应时代发展潮流，积极进行企业体制的深化改革，使我国全国范围内的电网建设速度大大提高。
但是由于当前生产成本在不断上升，这样就使电力施工企业面临着更大的成本控制的挑战。
所以说，电力施工企业要想继续保持良好的竞争优势，就必须要在企业内部不断进行相关改革。
通过加强对电力施工企业的管理，促进电力施工企业不断适应新的形势需求。
要实现这一目标和任务，就首先要加强电力施工企业的成本管理和控制。
只有不断加强对成本的控制，才能使电力施工企业不断增强竞争力，从而促进电力施工企业创造更多的经济效益。
电力施工企业只有不断降低生产成本，才能更加有利于电力施工企业的生存和竞争。
只有不断创新电力施工企业的管理手段和管理模式，才能更好地加强成本的控制与管理，从而不断降低工程成本，提高市场竞争力。
所以说，加强电力施工企业项目成本控制有利于企业各项活动目标的实现，有利于实现项目的计划性和条理性。
铁路施工企业项目责任成本管理初探
责 任成本管理 的主要内容 Ｉ确定可控范围 ， 划分责任 中心 可控 范围是指根据 各 责 任层 次和各责 任中心 ， 对成本的控 制能 力所确 定的责任者 控制 成本 的范围。由此 可见， 责任成车 管理主要 是按 照“ 町控性 原 则进行成本控制 与管理 的。因此 ， 目责任 成本 管理 ， 先要 项 首 报据各责任 中心对成本的控制能 力 ， 束确定 责任者控 制成 本的 范耐 即按照“ 谁控 制谁 负责 、 准负责谁 承担” 原则 ， 定 可 的 确 控 范围， 划分责任中心 ２ 界定 责任 、 职权 和经济 利 益 进行项 目责任成 本管 ． 明确 理． 其责任就是指 在一 定的 时期 和范围 内， 备责 任 中心应 当完 成最及量的标 准。如 工程 数量 、 物资 采购 数量及 价值 ． 程进 工 度及质量标准 等等 其职权 就是 指各 责任 中心对 几力 、 资 物 资盒使用及收 ＾分配所拥有的相对决 策权 如 人员安排 、 物资 采购的分次数量及价格选择 、 责任 利润在 责任者 之同 的台理分
维普资讯
《 经济师｝０２年第 ｌ ２Ｏ 期
● 建 筑 园地
铁 路 施 工 企 业 项 目责 任成 本 管 理 初 探
● 汪有庭
ห้องสมุดไป่ตู้
摘 要： 近年 来， 着社会 主卫 市场经济 体制 的建 立与 完 随 善 ． 路施 工盎业在激 烈的 市场竞 争 ｅ 原有 的成 奉管 理机裁 铁 ｅ， －
一
、
６责任讣量 和责仟验 收。责 任计 量 和责任验收 是指 上 一 责任层次按 照定期验收 、 准确计 量 ， 责任分 明的原 则． 埘所 各 责任中心 完成 量和 量的标 准所进 的 责任管 理 作 计量 和 验收各责任巾心完成量及 鲑的标准 是各 责任 中心 编制业绩 既 报告的主 要资料来 源 ， 也是 上一 责任层 次 考棱 、 １ 中价所 属 责任 中心责任 成果 、 兑现各 责任中心经 济利益的重要依据 ７ 考横 、 ． 兑现和砰价 上一责任层次在 进行 责任 计量 手 责 Ⅱ 任验收后 ， 要对各 责任 中心 的责 任成 累进 行 考核 价和 经济 评 利益 茕现 、 并对各责任中心完成任务的时 问 ． 数量 、 雁量 求平 以 及产生差异 的原 因 ， 要进 行 严格 准确 地 考核 、 分析 和评 价 ， 并 提出改进意见 ， 以促进 吾 责任 中心 不断总结 管理 经验 ， 提高管 理水平 ． 善管理方法 州时 ． 为 Ｆ期瞥 理或 为 ‘ 完 也 责任 层 次 编制 － 调整 改责任 预算提 供有效 的 信息 资料一 匕 － 修 责任 层次对各责 任中心责任成果进行考核 ． 评价 后 ， 根据《 目责 要 项 任成本 承包 台同》 的有关规定 ， 实施经济利益 电现 二 责任预算的编 制、 分解原 删 、 法和步骤 方 责任预算 的编制原则是 ： Ｉ收 盘汁葬 径 一豉 的原 则 Ｉ ｜ 责任 顼算有 关 价格 厦 ９］ ｛ 取赞标 准的确 定 必须 与责任 威 的突 际支 出 口径 槲 一 出 致 现非责任差 异时 ， 虚及时调整责任 预算 ２切合实际 的原 则：项 目责 任预算必 须按 照实 际施 ｒ 作量 、 宴际施 工方法 、 现场施工条件 、 实际价 格水 平和黉际 费用 标准编制 ， 除因 自然 因素 、 排 报价 高低 以技 Ｌ 责任 层次 啄 因 一 而弓起的施 ＿前节约或超 支囡索 Ｉ 【 ３可控性原 则 经上…责任 层 次编 制 、 定 的项 目责任 琐 确 肄， 颂能 为其 所控 制 列于不 可控 成本 ， ｒ 必 “ 采取分 缓 『 【管 闩 ］ 理 或收支平 衡 的方 法纳 入责 任 预算 ， 但 参与项 目的 业绩 告
施工企业成本管理论文
施工企业成本管理初探摘要：企业是利润中心，项目是成本中心。
施工项目成本管理是施工企业经营管理的重要组成部分，施工企业在日趋激烈的市场竞争中能否立于不败之地，取得较好的经济效益，关键在于如何有效控制、降低工程成本费用，优化生产要素的配置，以最少的投入，获得最大的利润。
本文重点就施工项目成本管理的现状及存在问题的分析，提出了加强施工项目成本管理，提高企业的经济效益的思路。
关键词：施工项目成本管理经济效益abstract: the enterprise is profit center, the project is a cost center. construction project cost management is a construction enterprise management as an important part of the construction enterprise in the increasingly fierce competition in the market can be invincible, get better economic benefits, the key point is that how to effectively control, reduce the construction cost cost, optimize production elements of the configuration, with minimal investment, enjoy a maximum profit. this paper mainly construction project cost management present situation and the existing problems are analyzed and strengthen the construction project cost management, improve the economic benefit of enterprise train of thought.keywords: construction project cost management economic benefits中图分类号：f406.72 文献标识码：a 文章编号：目前施工行业已经进入一个微利时代，激烈甚至残酷的竞争，打破了地域垄断和专业垄断的格局，给施工企业的生存和发展带来了严峻的考验。
施工企业成本分析及管理初探
施工企业成本分析及管理初探施工企业成本分析及管理初探中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：施工企业的发展一是靠科技，二是靠管理。
财务管理是企业管理的基础，成本管理则是财务管理的核心。
施工企业的成本管理存在两大分支：1、企业财务成本----以国家规定的财务会计准则和企业财务制度为基础的成本核算。
2、项目成本------依据工程项目管理和决策需求进行的成本核算。
“企业是利润中心，项目是成本中心”这是施工行业中广为流传的一句话。
任何一个企业的发展和壮大都离不开“企业利润”这一源泉，施工企业也不例外。
不管您的施工资质有多高，不管您能揽下多少工程，不管您的预算做得有多准确，不管您做了多少个优良工程和获得多少个各种奖项，如果脱离了对基层项目部工程成本的有效管理和控制，无论什么样的企业也不可能获得丰厚的利润和长足地发展。
施工企业基层项目部相当于生产企业的车间，如果产品的生产成本无法得到有效的控制，企业将到哪里去寻求利润呢？因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。
成本分析是成本管理中的重要工作，成本分析不仅为成本绩效考核提供依据，也是为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。
项目经理是成本控制的中心。
首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。
施工企业的成本划分为五大类：前期成本、生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本。
1、前期成本前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。
我国招投标法已颁布并开始实施，今后我国建设项目一般都要通过招投标形式。
因此施工企业获得工程将不得不参与竞争，参加投标。
要参加投标活动就得事先组织有关人士从各种途径获得招投标信息，并组织人员编写投标文件。
但投标后不一定会中标，若未中标则企业为编制招投标文件的费用将无法挽回。
施工企业目标成本管理若干问题初探
基本上参照投标书中的工程量清单数量 ，而未在测算 目标成
本 时 重 新 核 算 施 工 图 中 的 数量 ，未 结 合 施 工 实 际 情 况 进 行 项
目单价的组价。这样 制定 的 目标成本往往是不精确 的 ，对项
目的成 本控 制没 有 太 多指 导意 义 。 １ 观 念落 后 ，不符 合现 代 项 目成 本 管理 趋 势 ２ 整 个 工 程 项 目部 的成 本 ，不 仅 体 现 在 直 接 费 和 间 接 费 上 ，还 体 现 在 影 响成 本 的 其 它 一 些 不 可 忽 略 的 因 素上 ，如 质
进９ ｍ的原材 ，如果跨度大于８ ｍ，则需要９ ｍ、１ ｍ的原材搭 ２
配 使 用 ，这 样 极 大地 降低 了钢 筋 废 料 率 。 （ ２）另 外 Ｄ 目 主 体 结 构 比 较 特 殊 ，地 下 一 层 层 高 项 ７９ ，独 立柱 ３ ０ 个 。 由两 个施 工 队 ，分 ８ 流 水段 进 行 施 ．ｍ ６多 个
及 市 场 信 息 指 导 价 ，计 算 其 分部 分项 工 程 直 接 费 ，而 工程 量
是个人决策 ，另一种是群体决策。
２２ 员 全过 程 参 与动 态 的成 本 管理 ．全 成 本 控 制 必 须 是通 过 全 体 员 工 来 完 成 的 。成 本 是 一 个综 合 性 指标 ，它 涉及 到企 业 所 有部 门 、项 目经 理 部 、 施 工 队 组
案 第 四阶段是评估追踪 ，即对决策 的实施情况进行评估 ，
必要 时 补 正 决 策 。 显 然 ，每 一 个 阶段 都 需 要体 现 科 学 精 神 和
民主 参 与 及 评 估 利 弊 优 劣 。 决 策 类 型概 括 起 来 有 两 种 ，一 种
往往 由造价员 以建筑 工程预 算定额 为依据 ，参照定额消耗量
建筑企业财务成本管理初探
、
企业普通员工和管理者要想真正摒弃传统 的成本理念 ，就必须做 到 以下几点 ： ①通过对全体员工开展全面教育 ，提高他们对待工程成本 问 题的思想认识 ，从而使员工及 时树 立起成本 管理观念 和市场经济 意识 ， 同时 ， 促使他们将管理意识深深的刻在脑海里 ；②除了对员工进行教 育 外 ，企业还应 注重对员工的培训 ，这是因为 ，成本管理工作是一项专 业 性较强的工作 ， 这就要求企业必须要使用 内部 的专业人士来管理 工程 成 本 ，以便使 工程 的质量 、进度和成本 都得到很好 的控制。 ２、提 高职 工素质 成本管 理是一项专业性极强的工作 ， 对工作人员的素质提 出了更 高 的要求 ，因此建筑企业要想搞好成本管理 ， 必须通过各种方式来 提高员 工的素质。对此 ，必须加大财务人员的教育培训力度 ，从而得 到更 真实 的财务数据 ，使成本管理效果更好。具体来讲 ，中小企业必须提 高会 计 人员尤其是会计 主管 的业务理论水平 ，可以让他们参加各种培训 来提高 自己的水平 ，也可 以走进大企业中相互交 流获得更多 的经验 ，同时还要 注重人员的考核与激励 ，只有这样才能提 高他们 的积极性 与主动性 ，为
建 筑企 业 财务 成 本 管 理 初探
严 晓 风
摘 要 ：随着经济的发展 ，建筑项 目成本金额越来越大 ，成本管理 的作 用 习益显著。通过分析 ，本 文总结 了建筑企业项 目成本管理存 在的问题 ，进 而提 出了相应的对策。 关键 词：工程项 目；成本管理 ；对策 在市场经济体制下 ，成本 、质量、服务 和高新技术成 为企 业参与市 场竞争 的法宝 ，根据 优胜劣 汰的原 则 ，企业 只有 采取各 种措 施强化 内 功 ，才能在竞争 中立于不败之地。因此 ，对 每一个企业来讲成 本管理是 非常重要 的 ， 对于建筑企业来讲必须对成 本管理有一个新 的认识。成本 与利润是两个相互制约的关系 ，成本降低 了才有利润 的升高 ，才可以提 高企业 的竞争能力 ，所 以必 须加强 成本 管理 。所 谓建筑 企业 的成本 管 理， 是针对一个过程而言的 ，有固定的开始 与结束 时间，是通 过一系列 的计 划 、 控制 、核算 、考核等管理措施将 成本 降到最低 ，从 而为企业赢 得利 润。通过分析 ，本文总结了建筑企业项 目成本管理 中存在 的一些问 题 ，主要表现在资金利润率低 、内控制度 不完善和执行不 力、工程完工 后决算成本远 高于计划成本等。对此 ， 针对性地提 出了改革措施。 建 筑 工程 项 目成 本 管 理 的 意 义 首先 ，成本管理是企业外部经营环境 的要求 。建筑企业 的外部环境 包括政 策法规环境 、市场环 境 以及 技术 环境 。在 中 国对 外开 放经 济 以 后 ，我国经济 出现 了持续 、高速度的增长态势。建筑业是我 国经济的支 柱产业 ，在经济增长 中起到 巨大的推动作 用。与此 同时，建筑 企业的各 项制度也在不 断完善之 中，项 目法人责任制的建立 明确 了项 目法人在建 设中的责任 ，提高 了企业 的 “ 寻租成本”；招标投标制 规范 了市 场竞争 机制 ，使建筑企业 的质量 越来 越好 ；建 设监 理制 ，大 大保护 了业 务利 益； 取得最 大进步 的还要说是计算机网络在建筑领域 中的运用 ，由于高 效的计 算机 网络系统 的介入 ，大大提高了工程管理 的效 率，同时一些建 筑材料网站 的建立 ，使工程材料成本 日益透明。此外 ，国内外 建筑企业 的竞争 日 趋 白热化 ，这就迫 使建筑企 业不得 不 寻求 降低 成本 的有 效之 法 ，不仅在质量 、服务 以及技术上打垮对 手 ，还要在成本 上给予迎头痛 击 ，只有全 面的击败对手 ，才是真正的王者。其次 ，成本 管理是建筑企 业战略发展 的需要 。建筑企业成本核算之所以没有 系统 开展 。一方面是 因为建筑项 目的短期行为造成的 。建筑企业认 为 ，一个建 筑项 目具有一 定的周期 ，只要在这个周期 内做好成本管理就可以了。熟 不知信息也是 种生产资源 ，它与企业 的其它资本一样 ，在生产中都 成本。而经济学 理论认识 ，预期信 息收益要大于获取信息支付的成本 。一方面我国处 于 经济调整发展的时期 ，大量工程建设都是粗放式的管理 ，预期成本核算 工作的费用支出要 大于预期收益 ，不愿 意分配管 理资源 于成本 核算工 作 ，也就不 足为怪 了。但 随着 经济 的发展 ，我 国建筑企 业 由稚 嫩逐渐 变得成熟起来 ，原来 那套 简单 的粗 放式管 理 已经无 法适应企 业 的发展 需。建筑企业发展 的战略 重点 转向 内部管 理 ，向管 理要企 业竞 争力 。 成本核算就是战略成本管理 的重要一环 。从这个角度来看 ，一段较长 的 时期 内，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支 出的信 息 核算成本。企业只有推行成本战略 ，逐步建立信息资源优势 ，才能适应 战略发展的需要。 二 、建 筑 企 业 成 本 管 理存 在 的 问题 １ 、成 本 管 理 得 不 到 落 实 。 企 业 管 理 层 对 成 本 管 理 的 重 要 性 十 分 清 楚 ，但在实施过程中并未 引起足够 的重视 。这从一些成本控制过程 中的 细节体现出来 ，一些问题 虽然很浅显 ，但就是找不到合适的人解决 ，而 公司 的制度一变再变 ，从公 司总部到项 目部 ，再到下面各部 门，看起来 挺全面 ，实事上没有一个 确定 的原则 。在成本核算上 ，企业要求是先算 后做 ，实事上项 目部都是先做后算或边做边算 ，致使各个部 门工作联 系 脱节 。大部分有预算无核算 ， 不作经济分析 比较 ，出现盈亏后找不 出原 因所 在 。 ２ 、成 本 管 理 人 员 素 质 问题 许多建筑企业在招聘成本管理人员时 ，往往只重视在行业 内从事 工 作 的时 间，是否具有施工管理和经验 ，对成本管理能力 的考查较少 。许 多被招进来的人员 ，虽然工程经验 十分丰富 ，但其文化水平及专业知 识 水平都达不到理想的要求 。而企业要从大学招聘一部分学生 ，这些学 生 的理论知识丰富 ，但实践经验不足 ，仅仅可做储备人才 。另外 ，成本 管
施工企业在工程实施阶段的造价管理
施工企业在工程实施阶段的造价管理初探【摘要】在竞争激烈的市场经济中，施工企业往往以非常低的报价中标，这就给施工企业的成本管理带来非常大的压力，稍有不慎，因管理欠妥或是风险因数的变化，往往会导致项目亏损，或是工程进度上不去进而带来更大的成本上升。
这就对我们施工企业在工程中标后，如何在复杂多变的市场环境，各种风险因素变化多端的工程实施过程中，牢牢抓住合同条款，施工现场的动态管理过程中出现的有利因素，做好造价管理的基础工作，为工程结算争取更好的效益，是我们造价管理人员应该细心学习的问题。
【关键词】施工成本；进度；造价；索赔一、要重视地下室施工进度对工程施工成本的影响。
地下室施工进度是工程施工进度中的关键一环。
要从施工方案的比选、工作面流水安排，施工材料进出场组织，多工种多次交加施工的合理紧促安排等多方面下手，狠抓施工进度。
工程进度慢，除了机械租赁费用直线上涨，临时设施，临时水电费用等开支直线增长外，还让难以控制的大宗原材料如钢材等风险因素长时间威胁着项目施工成本。
目前，由于城市土地价格极其昂贵，建设单位高价拿地后，往往尽量充分利用所购土地，地下室边线距离用地红线只有几米，甚至紧靠红线。
这导致施工场地狭小。
而地下室施工阶段，施工专业班组最多、工程量最大、工作面需要有序展开。
大宗工程材料在地下室施工阶段的使用强度非常高。
再加上后浇带上，泥粉工、混凝土工，木工，钢筋工，专业防水施工队伍，多工种，小工作面多次穿插配合施工。
有很多时候是需要零星的用工来进行诸多工序的多次收尾工作。
而这种工作的功效非常低，一线作用班组因功效低往往不会及时地做这些尾工、零工。
这就会直接影响工程进度。
在工程材料，或是作业班组人员数量，上稍有延误，往往带来几天的进度延误。
对于施工场地狭小的施工现场，这种延误的风险非常多，而这类管理风险是由施工单位来承担的。
二、做好施工过程中的质量、安全管理。
施工过程中的质量问题往往带来返工、修补，这直接就是人、材、机的额外投入。
工程项目施工中的成本控制初探
３ 成 本控 制的 主要 内容
成本 主要由直接成本和间接成本组成。直接成本 由直接工程费和措 施 费用构成 ， 是成本控制 的主要对象 。直接材料 费、 直接人工 费、 直接机 械 费组成 了直接工程 费； 措施 费包括 环境保 护费、 文明施工费、 安全施 工 费、 临时设施 费、 夜间施工费 、 次搬运 费、 二 大型机械安装 拆除及场外运 输 费、 模板及支架费、 已完工程 及设备保护费、 施工排水及降水费等 。 规费和管理费构成 了间接成本 。规费 由工程排污 费、 定额测定费、 社 会保 障费 、 住房公积金、 危害作业 意外伤害保险构成。管理费包括管理人 员工资、 办公 费、 固定资产 使用 费、 工具用 具使用 费、 劳动保险费、 工会经 费、 职工教育经费、 财产保险费、 财务 费、 税金等构成。
是成本的工作。
般 来讲， 若要缩 短工期， 就意味着一定 时期内投入多于平 时的机械 台班
和 人 力 资源 。
成本的管理在实际中常见 的问题。 首先 ， 成本控制意识不够 强。 不少 项 目部主要依赖于 管理 经验， 即使编制有 成本 计划， 也对 成本计划也 不 够重 视， 很多计划难 以落实 ， 如材料 的领取 没有限量 ， 用工无定量 ， 费用
个管理环节 中， 都体现着对成本的控制 。 成本控制是工程项 目管理的重要组成部分 ， 是降低工程总造价 ， 保证工程项 目的顺利进行和如 期完工 的基本手段 ， 其重要性是不言而喻 的。 本文从项 目管理的宏观层 次入手 ： ①分析 了影响成本的重要 因素 ， 主要有施工组织设计， 和工程变更等不稳 当因素 ； ②分析 了工期和 质量对 成本的影 响， 以及如何这两方面控 制实施成本控制 。 而且论述 了成本控制的 内容和成本 因素 。 进而提出了成本控制方法， 目标 成本 预 测 法 、 务成 本 分 析 表 法 和 成 本 因 素分 析 法 等 ， 望 能 够 对 实 际 工程 提 供 一 些 有 益 的 借 鉴 和 指 导 。 财 希 关 键 词 ： 程 施 工 ； 本控 制 ； 工 管 理 ； 价 控 制 工 成 施 造
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施工企业成本管理初探【摘要】文章内容根据建筑施工行业的经营中分析，对影响施工企业成本的因素进行探讨，提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。
从项目管理者的角度论解如何加强施工企业的成本管理和成本控制，并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径，提出建立成本控制体系，强化各项费用的控制、管理，以实现项目利益的最大化，保证企业成本目标的实现。
【关键词】建筑施工企业，成本管理，方法1 影响施工企业成本管理的原因目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1.1 盲目投标风险高，成本管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。
面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。
一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。
或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
2 成本管理与成本控制的对策企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。
企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。
包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
2.1 事前分析决策2.1.1 科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。
在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。
因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。
同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。
对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
2.2 事中管理控制2.2.1 加强人员管理，降低人工成本项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。
人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。
每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。
二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。
三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。
可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2.2.2 机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。
设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。
对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
2.2.3 抓好材料物资成本的控制在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。
要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。
往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。
因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：（1）预算关。
工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。
（2）采购关。
采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。
要合理确定进货批量与批次。
除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。
同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。
（3）入库验收关。
材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。
对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。
（4）出库发料关。
根据用料计划，实行限额领料制度。
健全出库台帐和审批领用手续。
领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。
特殊材料实行以旧换新制度。
（5）下料用料关。
施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。
（6）边角余料回收再用关。
边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
2.2.4 加强财务管理，控制非生产性支出项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。
企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
2.2.5 加强质量管理，控制质量成本所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。
但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。
所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
2.2.6 加强安全管理，控制事故成本安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。
一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。
因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。
项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。
在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。
2.2.7 努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。
所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。
通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。
变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。
在申报过程中，应善于“抓大放小”——金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
2.2.8 圆满完成收尾工作，项目管理善始善终从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。
验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整；对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
2.3 事后检查控制2.3.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。
要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。
发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。
同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2.3.2 分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。
企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
3 结论加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
参考文献[1]财政部注册会计师考试委员会办公室编《财务成本管理》。
经济科学出版社，2003[2]武家国徐国忠主编《工程建设法概论》。
上海，同济大学出版社，2005[3]王国立，等编著《项目管理教程》。
北京：机械工业出版社，2008。