汽车公司的成本管理
汽车制造企业的生产成本控制与优化管理
汽车制造企业的生产成本控制与优化管理1. 引言1.1 汽车制造企业的生产成本控制与优化管理汽车制造企业的生产成本控制与优化管理在当前经济环境下变得尤为重要。
随着竞争的加剧和消费者需求的不断变化，汽车制造企业不得不寻求更加有效的方法来降低生产成本、提高生产效率，并最终提升公司的竞争力。
生产成本的构成主要包括直接成本和间接成本两部分。
直接成本包括原材料、人工、设备等直接与产品生产相关的支出，而间接成本则包括管理费用、销售费用等与产品生产间接相关的费用。
影响生产成本的因素有很多，包括原材料价格波动、人工成本上升、能源价格变化等。
成本控制对于汽车制造企业来说至关重要。
有效的成本控制可以降低企业的生产成本，提高产品的竞争力。
而生产成本优化则需要企业进行全面的管理，从原材料采购到生产流程再到产品销售的每一个环节都要进行精准的控制和优化。
在实践中，许多汽车制造企业通过引入先进的生产技术、改进生产流程、优化供应链管理等方式来实施成本控制与优化。
技术创新在成本控制与优化中扮演着至关重要的角色，可以帮助企业降低生产成本，提高生产效率。
综上所述，汽车制造企业的生产成本控制与优化管理是一个复杂而紧迫的问题。
企业需要不断探索适合自身的成本控制与优化策略，并面对各种挑战，不断寻求创新的解决方案，以实现长期的可持续发展。
2. 正文2.1 生产成本的构成及影响因素生产成本是指汽车制造企业在生产过程中所产生的所有费用总和，包括直接成本和间接成本。
直接成本包括原材料成本、人工成本和制造费用，间接成本包括管理费用、销售费用和财务费用等。
生产成本的构成受多种因素影响，首先是原材料价格的波动。
原材料的价格波动会直接影响汽车制造企业的生产成本。
其次是人工成本的变化。
随着工资水平的变化和劳动力市场的供需关系变化，人工成本也会相应调整。
制造设备和技术的更新换代也会影响生产成本。
引进先进的生产设备和技术可以提高生产效率，降低成本，而老旧的设备和技术可能会导致生产成本的增加。
汽车行业成本核算及成本管理
关键词：成本核算；成本管理；核算流程；控制一、成本核算与成本管理的基本概念汽车行业的成本核算就是说包括汽车的产出、制造以及销售过程中所产生的一些费用按其性质和发生地点分类归集、汇总、核算计算出该时期内进行的管理活动，以实现汽车行业科学合理的成本管理、成本核算，实现企业利润最大化的目标。
成本核算是成本管理工作的重要组成部分，充分利用信息化系统的集成处理功能，建立成本核算数据库，真实准确地核算产品成本，为公司制定目标成本以及产品定价提供依据，以满足经营管理与决策工作的需要。
成本管理是一个企业在管理和经营过程中很重要的工作，成本管理工作包括提前预测、策略决策、设计和规划、管控和预算、分析和考核等科学性的管理方法，这直接反映着企业的经营状况，挖掘成本控制潜力，提高企业的经济效益。
成本管理应坚持全面成本管理原则，包括事前预测、事中控制和事后分析。
成本管理要考虑成本效益原则，成本管理要以实际的成本计算为原则，企业在开展产品成本最终计算时，因为核算具体过程的要求，使用不同的计算方式进行合算的，必须在成本的计算时期内转变为实际成本。
成本应该使用信息化的优化策略，科学利用SAP系统等前沿技术IT手段进行工作的分析和处理，数据统计和成本账务处理，不断提高成本管理水平，优化成本管理流程和成本核算方法。
二、成本核算与成本管理的内容和流程（一）成本核算的内容和流程成本核算的主要内容为生产成本（包括直接材料、直接人工、制造费用）、管理费用、销售费用、研发费用等。
生产成本是指企业为生产产品或提供劳务所发生的各项耗费。
直接材料是企业在生产产品过程中所消耗的、直接用于产品生产和构成产品实体的原材料。
直接人工是指直接从事产品生产制造的车间生产人员及辅助人员职工薪酬。
制造费用是指为组织和管理车间产品生产而发生的，不能直接计入产品成本的各项间接费用，包括车间管理人员工资、资产折旧费、燃料动力以及其他费用等。
管理费用是企业为组织和管理企业生产经营所发生的费用。
汽车成本管理方案
汽车成本管理方案随着汽车在我们日常生活中的普及程度越来越高，车辆成本管理的重要性也变得越来越突出。
汽车成本管理方案是一个综合性的措施，旨在帮助企业或个人合理掌控车辆的成本，提高汽车的使用效率，为企业或个人节约开支。
本文将介绍汽车成本管理的重要性、汽车成本管理的具体方案，以及如何实施汽车成本管理方案等内容。
汽车成本管理的重要性汽车成本管理对于企业或个人来说有很多的好处。
首先，合理控制车辆成本可以降低企业或个人的经济负担。
其次，汽车成本管理可以提高车辆的使用效率，减少油耗和维修费用。
其次，汽车成本管理可以提高车辆的安全性和整体效能，从而保护车辆的价值。
最后，汽车成本管理能够改善企业或个人形象，获得更好的口碑和信誉，进而增加更多的业务。
汽车成本管理的具体方案汽车成本管理包括以下几个方面：1. 购车成本管理企业或个人在购车前需要做好预算，购买适合自己需求的车型，以及通过走访多家汽车4S店，比较其价格和服务，最终选择价格优惠、服务细致的店铺。
此外，还可以考虑购买二手车或采用长期租车模式，以降低购车成本。
2. 能源成本管理汽车的燃油费用是车辆使用过程中最大的开支之一。
企业或个人可以通过合理选择油品和应用油卡等方式控制燃油成本。
还可以考虑采购节油型汽车、使用车载导航、避免急刹车等措施以减少油耗。
3. 维修成本管理汽车维修是保证车辆运行和价值的重要环节。
企业或个人可以合理维修、保养车辆，及时更换易损件和保养油品，定期保养车辆，以延长车辆使用寿命。
此外，还可采用集中维修方式和严格管理车辆维修范围，以减轻维修成本。
4. 车辆管理成本车辆管理成本包括车辆年检、保险、停车、强制保险车船税等。
企业或个人可以选择在特定时期集中办理年检，合理选择保险方案，避免过度保险，以降低保险费用；合理规划车辆停放位置，避免违法停车等，以防止罚款和危害车辆。
实施汽车成本管理方案实施汽车成本管理方案主要包括以下几个方面：1. 制定合理预算为了控制成本，企业或个人应事先做好购车成本、日常运营成本等预算，并根据实际情况进行调整，以避免开支。
汽车销售企业成本管理与控制分析
汽车销售企业成本管理与控制分析汽车销售企业成本管理与控制是企业管理的重要组成部分，对于提高企业的竞争力和盈利能力具有重要意义。
本文将围绕汽车销售企业的成本管理与控制进行分析。
汽车销售企业的成本管理主要包括成本核算和成本预测两个方面。
成本核算是对企业生产和经营过程中发生的各项费用进行分类、计量和核算的过程。
通过成本核算，企业可以了解和分析各项费用的发生原因和规模，为企业的经营活动提供决策依据。
成本预测是根据企业的销售目标和市场需求，预测未来一段时间内的成本变动情况，为企业制定合理的价格策略和销售策略提供依据。
汽车销售企业的成本控制可以通过降低固定成本和管理变动成本两个方面来实现。
降低固定成本可以通过合理规划企业的生产能力和资源配置，减少各项固定费用的开支，如租金、人工等。
管理变动成本则要求企业加强对各项变动费用的控制和管理，合理选择供应商和物流方式，降低采购成本和库存成本，同时提高物流效率，减少运输和仓储成本。
汽车销售企业还可以通过优化人员结构和提高员工素质来控制成本。
汽车销售业务对销售人员的素质要求较高，他们需要具备丰富的产品知识和销售经验，以及良好的沟通能力和客户服务意识。
企业可以通过培训和激励机制，提高员工的素质和工作效率，减少人员流动和培训成本。
汽车销售企业还可以通过引入信息化技术和优化管理流程来控制成本。
通过建立全面的信息系统，可以实现对销售、采购、库存等各个环节的实时监控和数据分析，及时发现问题，采取相应的措施，提高管理的准确性和效率。
企业还可以优化管理流程，简化审批程序，减少人为的时间和成本浪费。
汽车销售企业的成本管理与控制是提高企业盈利能力和竞争力的重要手段。
通过合理的成本核算和成本预测，以及降低固定成本和管理变动成本，优化人员结构和提高员工素质，引入信息化技术和优化管理流程，企业可以有效降低成本，提高经营效益。
企业还应根据市场需求和竞争形势，不断优化成本管理与控制的策略，实现可持续发展。
汽车销售企业成本管理与控制分析
汽车销售企业成本管理与控制分析随着汽车市场的日益竞争，汽车销售企业的成本管理和控制越来越受到关注。
汽车销售企业需要清楚地了解自身的成本结构，通过科学合理地控制和管理成本，才能在市场竞争中占据优势，保持盈利状态。
1. 成本结构分析汽车销售企业的成本结构主要包括以下几个方面：（1）采购成本：汽车销售企业需要投入大量资金来购买汽车库存，进而送到销售网点进行销售。
（2）人工成本：汽车销售企业需要雇佣销售人员，来进行与客户的沟通和协商。
（3）场地租赁成本：汽车销售企业需要租用销售网点，以便在当地人流量较大的区域，展示产品和进行销售。
（4）广告宣传费用：汽车销售企业需要进行各种宣传活动，来提高公司知名度、品牌形象和产品销售。
（5）售后服务费用：售车并不是销售企业的终点，售后服务对于汽车销售企业来说同样非常重要，因此售后服务费用也需要投入。
2. 成本管理和控制针对上述成本结构，汽车销售企业需要采取相应的控制措施才能达到科学合理地控制和管理成本的目的。
（1）采购成本控制。
汽车销售企业应该和供应商建立良好的合作关系，并关注市场价格动态，定期进行供应商评估和谈判，以确保采购成本的有效控制。
（2）人工成本控制。
汽车销售企业需要建立考核机制，对销售人员的表现进行评估和考核，对于无业绩的销售人员进行培训和激励，以提升销售人员的积极性和工作效率。
（3）场地租赁成本控制。
汽车销售企业应该根据市场状况和需求进行场地的选择，并开展租赁协商，以达到优质和合理的租赁成本。
（4）广告宣传费用控制。
汽车销售企业应该根据当地市场状况和市场需求进行广告宣传的投入，而不是一味地进行大规模宣传，以达到有效利用广告宣传费用的目的。
（5）售后服务费用控制。
汽车销售企业应该建立完善的售后服务制度，对于售后服务内容和费用进行明确的规定，并对售后服务人员进行专业化培训，以提升售后服务的质量和效率。
3. 必要的成本投入除了合理控制和管理成本，汽车销售企业也需要进行一定的成本投入，以保证企业的可持续发展。
汽车销售企业成本管理与控制分析
汽车销售企业成本管理与控制分析随着汽车市场的不断发展，汽车销售企业成本管理与控制变得越来越重要。
合理的成本管理和控制是企业提高竞争力、实现可持续发展的重要手段。
本文将从成本管理和控制的角度，分析汽车销售企业的成本管理与控制策略，为汽车销售企业提供参考和建议。
一、成本管理的重要性成本管理是企业管理活动中的一个重要环节，它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
在汽车销售企业中，成本管理尤为重要，因为汽车销售涉及到大量的资金投入和资产运营，如果成本管理不当，将直接影响企业的经营状况。
汽车销售企业必须重视成本管理的重要性，建立科学的成本管理体系，以提高企业的经营效益。
二、汽车销售企业成本管理的特点1. 高投入：汽车销售企业需要投入大量的资金用于车辆采购、库存管理、销售渠道建设等方面，所以成本管理需要重点关注资金的使用效率和风险控制。
2. 品牌经营：汽车销售企业往往代理多个汽车品牌，每个品牌都有自己的市场定位和销售策略，成本管理需要灵活应对不同品牌的管理需求。
3. 售后服务：汽车销售企业的成本管理不仅包括销售环节的成本管理，还需要考虑售后服务的成本管理，因为售后服务直接关系到客户满意度和品牌形象。
4. 市场竞争：汽车销售市场竞争激烈，企业需要保持灵活的价格策略和销售策略，成本管理需要结合市场变化及时调整。
1. 采购成本管理：汽车销售企业的采购成本占据了很大比例，因此需要重点管理。
企业可以通过与供应商合作，谈判价格优惠、提高采购效率，降低采购成本。
2. 库存管理：汽车销售企业需要合理控制库存水平，避免过高的库存占用资金，同时也要避免库存不足的情况发生，导致销售无法满足需求。
可以通过合理的销售预测和库存周转率来控制库存。
3. 销售成本管理：汽车销售企业的销售成本包括宣传推广费用、人员薪酬、渠道费用等。
企业可以通过精细化管理来控制销售成本，比如通过网络宣传降低宣传推广费用，通过培训提升销售人员的销售能力，减少销售成本。
我国汽车制造企业成本管理存在的问题及解决对策
我国汽车制造企业成本管理存在的问题及解决对策随着汽车产业的快速发展，我国汽车制造企业成本管理成为了一个亟待解决的问题。
成本管理是企业经营管理中的一个重要环节，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
我国汽车制造企业在成本管理方面存在着诸多问题，如成本控制不力、成本结构不合理、成本核算不准确等。
本文将探讨我国汽车制造企业成本管理存在的问题，并提出相应的解决对策。
一、成本管理存在的问题1.成本结构不合理目前，我国汽车制造企业的成本结构主要包括原材料成本、人工成本、制造费用、管理费用和销售费用。
由于汽车制造行业的高度集中和市场竞争的激烈，企业之间的成本管理存在较大的差异，导致成本结构不合理。
一些企业存在原材料采购成本较高、人工成本较高等问题，导致整体成本过高，影响了企业的盈利能力。
2.成本核算不准确在我国汽车制造企业中，由于成本核算方法的滞后和不合理的会计制度，导致企业的成本核算不准确。
企业无法清晰地了解各项成本的具体情况，难以对成本进行有效的控制和管理。
这不仅影响了企业的经营决策，也影响了企业的盈利能力和竞争力。
3.成本控制不力由于我国汽车制造企业的生产规模较大、产品种类繁多，企业在成本控制方面存在较大的困难。
一些企业缺乏有效的成本控制手段和管理制度，导致成本控制不力，进而影响了企业的盈利能力。
二、解决对策1.优化成本结构针对成本结构不合理的问题，汽车制造企业应该从原材料采购、人工成本、制造费用、管理费用和销售费用等方面进行深入分析，寻找成本结构不合理的原因，并采取相应的对策进行优化。
可以通过采用先进的生产技术和设备，增加生产效率，降低制造费用；通过加强人力资源管理，提高员工绩效，降低人工成本等方式，逐步优化成本结构，从而提高企业的盈利能力。
2.完善成本核算体系为了解决成本核算不准确的问题，汽车制造企业应该完善成本核算体系，建立合理的成本核算方法和会计制度。
通过加强对成本的核算、分析和调整，实时掌握企业的成本情况，为企业的经营决策提供准确的依据。
广汽成本管理制度
广汽成本管理制度随着经济社会不断发展，企业面临越来越激烈的市场竞争，成本管理成为企业生存和发展的关键。
广汽集团作为中国领先的汽车制造企业，必须建立一套科学合理的成本管理制度，以提高企业绩效和竞争力。
在这个背景下，广汽集团制定了一套完善的成本管理制度，包括成本核算、成本控制、成本分析等内容，以实现成本降低、效益提升的目标。
一、成本核算广汽集团的成本核算主要分为直接成本和间接成本两大部分。
1. 直接成本直接成本是指与产品直接相关的成本，包括原材料、直接人工和制造费用等。
广汽集团通过建立完善的原材料进销存管理系统，实行定期盘点，确保原材料的价格准确性和数量准确性；同时，对生产线上的直接人工进行实时监控和管理，严格控制人工成本。
2. 间接成本间接成本是指与产品间接相关的成本，包括管理费用、销售费用、研发费用等。
广汽集团通过建立成本汇总表和成本分配表，对各项间接成本进行详细核算，掌握各成本项目的具体数额，为企业决策提供参考依据。
二、成本控制广汽集团的成本控制主要从以下几个方面进行：1. 制定成本预算广汽集团每年都会制定成本预算，按照各部门、各项目的需求量、成本构成等因素，合理安排预算数额，并监督实施过程中的支出情况，及时调整预算方案，确保成本控制在合理范围内。
2. 强化成本监督广汽集团建立了成本监督机制，设立成本监督小组，由财务部门和相关业务部门负责人组成，定期对各项成本进行监督检查，发现问题及时解决，防止成本超支。
3. 优化成本结构广汽集团不断优化成本结构，降低管理费用、销售费用等非生产成本，提高生产效率，降低产品成本，提升企业整体竞争力。
三、成本分析广汽集团通过成本分析，为企业管理决策提供数据支持，促进企业效益提升。
1. 产品成本分析广汽集团通过对各产品的成本进行深入分析，找出成本结构中的瓶颈和改进点，提高产品成本控制水平，提升产品竞争力。
2. 阶段成本分析广汽集团对各生产阶段的成本进行分析，找出成本浪费的原因，采取相应措施，提高生产效率，降低生产成本。
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现在是一艘刚刚完成骨架的航空母舰
10月某某坪山新建的一条流水线可以使F6上升到2.5分钟出一辆车，现在F0是2分钟一辆车，新建流水线是柔性流水线，以后M6,S6，E6应该都在这条线上，增加20万台的产能。
某某惠州铁电池很有可能是自动流水线，只有几个员工是的，某某应该是在实验流水线，而不是实验技术了。
E6、F3DM在惠州有专有生产线，是共有的。
西安工厂现在日产量1400辆左右，G3只有90辆，其他都是F3和F3R，这是极限了，要到明年下半年才有可能增加产能。
坪山就增加了1条柔性流水线，主要是F6和M6以及S6，2010年某某汽车的产能：F3+F3R=45万，G3=10万，F0=20万，F6=12万，M6=3万，S6=2万，共90万。
某某2009年3季度的现金流高，某某增加的现金流应该等于最近2个半月汽车销售额，某某的原材料和零部件采购基本是3个月赊账期，汽车销售收入基本是实时的，扣除原材料库存和产成品库存周转时间，差不多就是2个半月的时间。
所以某某只要规模一直在扩大，现金流就会越来越好，汽车卖得多，可以免费使用的资金也会多，某某自己建造生产线、成本低，而且折旧可以达到20年，吉利和奇瑞是完全引进，折旧10年，所以某某相对他们的成本要低1/3-1/2。
2010年1季度销量上到20万辆的话，这个现金池会扩大到100个亿，所以某某的汽车销量是维持现金流的关键。
如果2010年第4季度销售能突破30万辆，现金池可以达到惊人的130亿左右，这样的话，某某基本不用什么贷款的，资产负债率会直线下降。
2009年三季报显示：截至9月底，某某经营性现金流入87.5亿，不仅满足了其投资(业务扩张)的46亿需求，且偿还了去年以前的借款23亿，现金净增加18.3亿，某某现金充裕。
IT方面没有汽车业务那么幸运，因为nokia等采购方也是3个月的付账期。
汽车主机厂的现金流好是普遍现象，但是像某某这样利润也能极速放大的不多，所以很多主机厂只能是贷款少，甚至有部分资金躺在银行，也不太敢扩产。
奇瑞也是这样，奇瑞现金流肯定也不差，但是利润不理想，而且扩产投资太大，扩产主要看利润，现金流是助推器，所以奇瑞走歪门邪道，搞造船厂，搞房地产去了，没有利润这个发动机，光有助推器，无法火箭升空，一切都是为销售，销量才是现金流的保证，为什么奇瑞不做广告？做广告那是扔钱的事情，奇瑞现在根本没什么利润来做广告，低成本是一切销售的基础，只是某某做得太彻底了，简单做到极致，某某是中国的Dell和山姆沃顿。
某某把自己成本低的优势发挥到了招商、售价、广告等各个方面，让对手没有任何机会，对手没有高额利润，就不可能扩产，即使手上现金流充裕，也不会继续投入汽车行业，吉利就拿现金流收购去了，奇瑞做房地产去了。
就像以前的春兰空调，号称没有任何贷款，那时候空调销售是现金结算，原材料是赊账的，和现在汽车行业一样，没有贷款不表示利润好，奇瑞在新一轮扩产竞争中已经落马了，最快的工厂也要2011年以后才能投产，某某真是超速速马拉松。
2012年某某和奇瑞的产能比是200万：80万，奇瑞就是小富即安了，饿不死，手上大把现金，他不敢投资，因为投资了，因为没利润，现金流反而没有了，既没利润又没现金，就只能慢慢等着老化了。
2012年后，某某的铁电池、硅铁组合、太阳能和储能站上来，汽车可以单独上市。
中国汽车行业处于产能快速扩张阶段，汽车销售模式暂时也不会变，某某会趁这个时机万辆，未来还有1300年车市是2009的份额是一个底线，30%快速上量，某某汽车国内占有．
2000万辆的潜力，基本处于2/3/4线城市以及1线城市的中低端，10年之内，这2000万辆的30%
才是某某真正的目标，30%是底线，50%是目标。
王传福是刘邦的高徒，他们的家乡也是比较近，“独乐乐不如众乐乐”，高管持有股票，
根本不在乎公司的待遇，高管在公司都没有特殊待遇，所以员工也很自然朴素，自然成本低，跟山姆沃顿一样，某某高管是没有的，因为节约1元成本，在资本市场可以放大15倍。
各个事业部的高管持有股票，由于是自己的企业，高管责任心强，某某企业大但是凝聚力强。
某某只是选择了汽车行业，产业链够长，某某成为行业黑洞，某某的产业链就像INTEL公司CPU上的批处理链……，很复杂，但是效率惊人…。
某某超速度马拉松，拿得起技术，抓得到市场，压得下成本，这是某某的刚性实力。
听说某某有一个3年工资倍增计划，估计要开始实行新的人力政策了，某某逐渐从平民企业上升到精英企业，上海大众流水线非正式员工才2000多块一个月，某某流水线员工薪酬1800左右，某某在民工比较多的企业里面，收入算中高水平了。
抽水储能电站初期投资成本是4000元/千瓦，建设时间为10年，与某某储能电站相比可能要长3-4年时间，这样投资成本就上升15%左右，成本就是4600元；在使用的20年里，抽水蓄能效率是70%，储能电站效率是90%，后面一块成本优势还要结合时间价值来计算。
某某储能站的报价是7000元/千瓦。
技术只是一个条件，占公司成功的5%，其余的是社会发展趋势、成本、管理、人性。
最简陋的火车可以跑最赢豪华的马车，即使马车的成本比火车贵10倍。
以IT为例，好技术不一定能成功，还需要市场，如果你的技术超过美国，基本上是没有市场。
F3的是技术曲线和成本曲线的最佳切点，从工业工程的数学模型看，基本上有2：8规律，我们的社会也是基本符合2：8规律，王总也说过：“我们不会为了1%的技术而增加100%的成本”。
单一的技术和成本都不难，吉利不是也可以仿制造劳斯莱斯，关键是复合能力，复合相对于单一维度的难度是陡然几何上升，跟数学中的积分一样，一次积分简单，但是二次积分是陡然几何上升。
寻找方案很难，要实现方案也很难，因为需要人来实现，但是人性又是最难把握的，但是王总就把握得很好，这需要克服人性弱点。
某某不是很简单的不是一维的技术的成功，是多维度几何难度的成功。
1900年以来，华人世界中基本上只有王安电脑公司可以跟某某比较，当然我是指王安公司上升期，由于王安没有克服人性弱点，导致公司失败，比尔.盖茨刚出道时最佩服的是王安公司和DEC公司，王安是哈佛的天才，也是技术天才，最后成为流星。
某某就是靠人工加治具来降低成本的，而且某某有自己的设备开发部门，车间里面大部分的设备都是自己开发的，外面买要几十万，而自己做就只需几万块，而且设备可以不断改进，反应速度相当块，更不会因为一些设备的调试而受制与设备供应商，明眼人一算就很清楚，估计这种做法在国内都很少见，很多企业的设备都是进口或是买现成的，很少自己研发，而某某的工程制造能力是相当强的，手机事业部是给NOKIA、MOTO、SUMSUNG做代工的，有很高的品质水平！
2009年是电动车、太阳能电池和储能站的新能源的元年，巴菲特不可能在新能源元年就把某某股票卖掉，中美能源和某某在储能站合作，在俄勒冈州的子公司PacifiCorp最近建起了一座足有10个40英尺集装箱大小的建筑，用来储存某某的电池，一个40英寸集装箱能装
200KW(0.8MWH)电池，10个就是2MW(8MWH)储能电站，规模也不是太大，试验性质。
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科技产业园的某某长沙工厂，目前正在紧张建设当中，总装、焊装等厂房已经开挖，2010年将完成一期工程，并实现某某电动客车的投产下线。
据悉，某某新能源汽车基地建好之后，将承担年产5000台B6、B9纯电动大巴和10000台底盘的产能任务。
某某现在是一艘刚刚完成骨架的航空母舰，健壮、完美，2011年12月大约基本完工，那时某某真正扬帆出海的时候。
某某近期的计划：
1、2010年1月商洛100MW太阳能电池投产。
2、2010年1月25号，E6正式下线。
给北京。
E6台30月，某某交付3年2010、3。