【项目管理】第三章(2)项目计划-进度计划技术
工程项目管理规范全文(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强工程项目管理，提高工程质量、安全、进度和投资效益，保障人民群众生命财产安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，制定本规范。
第二条本规范适用于中华人民共和国境内各类工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、拆除等工程项目。
第三条工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法依规，公开透明；（二）质量第一，安全第一；（三）科学管理，技术创新；（四）节约资源，保护环境；（五）以人为本，和谐发展。
第四条工程项目管理应当实行项目法人责任制、招标投标制、合同管理制、竣工验收制。
第二章工程项目前期管理第五条工程项目前期管理包括项目可行性研究、初步设计、项目立项、环境影响评价等。
第六条项目可行性研究应当包括以下内容：（一）项目背景及必要性；（二）市场分析及产品需求；（三）技术方案及工艺流程；（四）投资估算及资金筹措；（五）经济效益分析；（六）社会效益分析；（七）环境效益分析；（八）组织机构及人员配置。
第七条初步设计应当依据可行性研究报告，进行工程方案设计、设备选型、工艺流程设计等。
第八条项目立项应当依据可行性研究报告和初步设计，由项目法人向有关部门提出申请，经批准后方可进行工程建设。
第九条环境影响评价应当依据《中华人民共和国环境影响评价法》，对工程项目可能对环境造成的影响进行评估，并提出防治措施。
第三章工程项目招标投标管理第十条工程项目招标投标应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第十一条工程项目招标分为公开招标和邀请招标。
公开招标适用于法律法规规定的必须公开招标的项目；邀请招标适用于技术复杂、专业性强、工期紧迫、保密要求高等特殊项目。
第十二条招标人应当编制招标文件，包括招标公告、投标邀请书、投标人须知、合同条款、技术规格、投标文件格式等。
第十三条投标人应当具备相应的资质、技术力量、设备能力和财务状况，并按照招标文件的要求提交投标文件。
第十四条招标人应当对投标文件进行审查，对符合条件的投标人进行评标。
项目管理(PM)-进度计划与资源计划
第一步-项目描述
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
工作描述
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作规范
依据国家建设装修规范
所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
1 A 3 C5 2 B 4 D6
虚工作的引入
在用箭头表示的活动形式中，有一种特殊活动，叫虚活动 （dummy activity），它不消耗时间，在网络图中用一个虚箭线 表示。
虚活动仅在用箭头表示活动中应用，需要它的原因有两个： ✓ 有助于很好地识别活动； ✓ 用来表明某种不用虚活动就无法表明的先后关系。 在绘制箭线式网络图时，有两个基本规则来很好地识别活动： ✓ 网络图中每一事件（圆圈）必须有唯一的事件号，即网络图中不
个参考体系和一组符号表明各页活动之间的关系。 开始绘制时，不要太在意整洁，先确保正确的逻辑关系，再画一
份整洁的。 不管初始网络的详细程度如何，一些活动应随项目进度进一步分
解，认清近期需要展开的活动比认清一年后需要展开的活动要容 易得多。
准备网络图
制定网络图详细程度的规则：
✓ 如已经对项目做了工作分解结构，则必须明确每个工作 包的活动；
紧前工作
— 1 1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关 系：
“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4. 逻辑系统设计”工作才可以开始。
“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转 换”工作才可以完成。
在网络图中如何表示上述信息呢？
项目管理项目计划(精选9篇)
项目管理项目计划（精选9篇）项目管理项目计划第1篇为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划：一、项目管理交底工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。
交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。
二、项目前期工作计划工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。
公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。
三、开工阶段控制计划工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案。
2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件。
3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到101%）。
4、针对项目特点和地方要求编制或更新公司提供的环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它项目管理办法、（包括各种紧急预案）。
项目管理【23】项目进度管理-制定进度计划
项⽬管理【23】项⽬进度管理-制定进度计划制定可⾏的项⽬进度计划，往往是⼀个反复进⾏的过程，基于准确的输⼊信息，使⽤进度模型来确定各项⽬活动和⾥程碑的计划开始⽇期和计划完成⽇期。
项⽬进度计划在批准后将作为基准⽤于跟踪项⽬进度。
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项⽬进度模型的过程（反复进⾏的过程）。
经批准的最终进度计划将作为基准⽤于控制进度的过程。
1、制订项⽬计划的过程被称为“项⽬策划”，制定项⽬计划的步骤：（1）项⽬描述（2）项⽬分解与活动界定（3）⼯作描述（4）项⽬组织和⼯作责任分配（5）⼯作排序（6）计算⼯作量（7）估计⼯作持续时间（8）绘制⽹络图（9）进度安排2、制定项⽬进度计划的ITO：①进度⽹络分析：利⽤⽹络图的形式进⾏分析，如横道图、⾥程碑图、进度⽹络图等。
②关键路径法：通过确定关键路径来确定项⽬的总时长。
③关键链法：在关键路径法的基础上考虑不确定因素带来的影响。
④资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。
⑤进度压缩：压缩⼯期的办法。
⑥进度基准：即批准的进度计划。
⑦项⽬进度计划：进度模型的输出。
⑧进度数据：资源需求和备选的进度计划、进度应急储备等。
⑨项⽬⽇历：⼯作⽇和⼯作班次。
3、关键路径法（CPM）是借助⽹络图和各活动所需时间（估算值），计算每⼀项活动的最早或最迟开始和结束时间。
关键是计算总时差。
总浮动转单（总时差） = 本活动最迟完成时间 – 本活动最早完成时间 or 本活动最迟开始时间 – 本活动最早开始时间⾃由浮动时间（⾃由时差） = min（紧后活动的最早开始） - 本活动最早完成时间关键活动是最早开始时间和最晚开始时间相等的活动，关键活动串联起来的路径就是关键路径。
在正常下，关键活动的总浮动时间为零。
关键路径是项⽬中时间最长的活动顺序，决定着可能的项⽬最短⼯期。
⽹络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中。
4、关键链法（CCM）：基于关键路径法，允许项⽬团队在任何项⽬进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项⽬的不确定性。
进度计划（精选16篇）
进度计划（精选16篇） ⽇⼦如同⽩驹过隙，我们⼜将迎来新的喜悦、新的收获，此时此刻需要为接下来的⼯作做⼀个详细的计划了。
相信许多⼈会觉得计划很难写？以下是店铺为⼤家收集的进度计划，仅供参考，希望能够帮助到⼤家。
进度计划篇1 在确保⼯程质量和安全的基础上，对⼯程施⼯进度实⾏严格控制，以总进度⽹络计划为依据，按不同施⼯阶段、不同专业⼯种分解为不同的进度分⽬标，以各项技术、管理措施为保证⼿段，进⾏施⼯全过程的动态控制。
⼀、⽬标 确保在计划⼯期内完成任务，⼒争提前竣⼯。
⼆、进度控制的⽅法： 1、按施⼯阶段分解，突出控制节点。
以关键线路为主要线索，以⽹络计划中⼼起⽌⾥程碑为控制点，在不同施⼯阶段确定重点控制对象，制定施⼯细则。
以确保控制节点的顺利完成。
2、按施⼯单位分解，明确分部⽬标。
以总进度⽹络计划为依据，明确各个单位的分部⽬标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各⾃的分部⽬标来确保总⽬标的实现。
3、按专业⼯种分解，确定交接时间。
在不同专业和不同⼯种的任务之间，要进⾏综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的⽇期，强化⼯期的严肃性，保证⼯程进度不在本⼯序造成延误。
通过对各道⼯序完成的质量与时间的控制达到保证各分部⼯程进度的实现。
4、按总进度⽹络计划的时间要求，将施⼯总进度计划分解为年度、季度、⽉度、旬期和周等不同时间控制单位的进度⽹络计划。
三、强化进度计划管理 1、⼯程开⼯前，必须严格根据施⼯招标书的⼯期要求，提出⼯程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满⾜合同规定⼯期要求等问题，进⾏认真细致论证。
2、在⼯程施⼯总进度计划的控制下，施⼯过程，坚持逐⽉(周)编制出具体的⼯程施⼯计划和⼯作安排，并对其科学性、可⾏性进⾏认真的推敲。
3、⼯程计划执⾏过程，如发现未能按期完成⼯程计划，必须及时检查分析原因，⽴即调整计划和采取补救措施，以保证⼯程施⼯总进度计划的实现。
四、施⼯进度的控制 施⼯进度计划的控制是⼀个循环渐进的动态控制过程，施⼯现场的条件和情况千变万化，施⼯项⽬经理部要及时了解和掌握与施⼯进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进⾏⽐较，⼀旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续⼯作会产⽣的影响。
一建项目管理-第三章
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
项目的进度管理
WBS分解的一般步骤
总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素
公路桥项目工作分解结构
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.
假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？
案例讨论(作业)
假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？
第三步：工作描述
目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表
责任分配表
图例： ▲负责 ●辅助 △承包
责任者（个人或组织）
工作分解结构
任务编码
任务名称
WBS举例:信息网络工程
信息网络工程
结构化布线
网络平台建设
布线设计
采购
布线
验收
方案设计
采购
网络平台实施
验收
0级
1级
2级
WBS分解类型
基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分
WBS举例:新设备安装
加工
装配
安装设备
测试设备
试生产
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
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31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
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25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
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10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
第三章项目计划进度计划技术
•子工作 •子工作 •子工作
•2.2
•3.1
•3.2
•孙工作 •2.2.1
•孙工作 •2.2.2
第三章项目计划进度计划技术
项目分解的步骤和方法
1. 识别项目的主要组成部分，即要实现项目目标所应完成的主要工 作，通常列WBS的第2层(思考：第1层是？)
2. 如果各层次上的工作经过划分，能够估算出完成它们各组成部分 所需的费用和时间，则进行第4步，否则第3步
– 根据图纸/合同计算各工作的工作量(Q) – 确定工作方法、各类专业/工种人数、设备型号和数量(N) – 根据各工作的条件以及过去的经验等，估算所选工人/设
备的生产率(可合理应用有关定额)(P)
l 示例: 人工开挖基槽，已知Q=500m3, P=0.8工时/m3, N=4人
(每天工作8小时), 因此: 完成该工作的时间D=(0.8500)/(84)=13天
且，事物存在不确定性/风险
l 经验：新手很难做出好计划，新老结合较好
第三章项目计划进度计划技术
基于网络计划技术的项目计划与控制步骤 l 分析项目 l 项目分解为一系列工作(WBS)
第三章项目计划进度计划技术
项目分析（项目描述、任务书、策划书等 ）
l 项目的目标 l 项目的范围 l 项目如何执行 l 重大里程对工作顺序做出的安排，其顺序即 使不存在实际制约关系也要强制安排(优先逻辑关系)
l 外部依赖关系：大多数依赖关系限于项目内部两个工作 之间，有时也涉及其它项目(如某种产品开发项目可能需 要将某原型机供给交易会展出)
第三章项目计划进度计划技术
工作的持续时间
l 要确定完成一项工作的持续时间(D)，必须：
资料来源：立项规 划书、可行性分析报 告、初步设计方案等
第三章工程项目策划
（4）组织措施
组织措施通过对项目系统内有关组织的结构进行安排和调整，对 不同组织的工作进行协调，改变项目实施组织的状态，从而实现对项 目实施过程的调整和控制。
3.4 工程项目实施策划
3.4.1 项目实施策划的工作内容
项目实施策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形 成的具有可行性、可操作性和指导性的实施方案。
项目实施策划又可称为项目实施方案或项目实施规划（计划）。
3.4.2 项目实施的目标分析
项目目标的分析和再论证包括编制三大目标规划： (1)投资目标规划，在项目决策策划中的总投资估算基础上编制； (2)进度目标规划，在项目决策策划中的总进度纲要基础上编制； (3)质量目标规划，在项目决策策划中的项目定义、功能分析与面积分配、
3.2.3 环境调查的工作方法
(国际工程语言)
1. 现场实地考察
2．相关部门走访
3. 有关人员（群）访谈
4. 文献调查与研究
3.2.4 环境调查的工作成果分析 环境调查的分析至关重要。 环境调查的主要工作成果包括环境调查分析报告及其附件。
3.3 工程项目决策策划
项目决策的策划主要针对项目的决策阶段，通过对项目前期的环 境调查与分析，进行项目建设基本目标的论证与分析，进行项目定义、 功能分析和面积分配，在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、 经济与技术方面进行论证与策划。
第三章工程项目策划
本章所讨论的工程项目策划是指建设工程项目策 划。项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是 项目建设成功的前提。
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Department of Industrial Engineering
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项目管理
项目计划需确定的细节
项目的具体工作/工序 工作之间的关系/逻辑关系 完成各工作的时间和项目的最优工期 购买/运送材料的时间 主要设备的型号、数量和需要时间 主要专业/工种人数和需要时间 流动资金的数量和需要时间
项目开始时间；还可考虑资源/成本等
Department of Industrial Engineering
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项目管理
项目进度计划和项目管理的重要性
从日常生活小例子得到的经验：
– 工作顺序会影响项目工期（示例3：家里请客） – 有些工作是关键的(影响工期)，有些不是(故有80:20规则) – 改变有些工作的持续时间会改变项目工期 – 应该事先作计划并优化，并作为管理和控制的基准
项目的特点决定了计划和管理的重要性
– 示例：工程项目/房地产项目：单件性, 工期长, 露天, 平行工作多, 涉 及部门/人员/资源/信息多
项目管理利于实现项目目标：
– 在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目(项目 管理五要素)→利益相关者的满意
Department of Industrial Engineering
Department of Industrial Engineering
5
项目管理
计划3: 改变工作持续时间会影响项目总工期 计划3: 改变工作持续时间会影响项目总工期
• 计划3经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施 • 有了(进度)计划，就有了控制和管理的基准 • 从前(开始)往后进行计划，以找出项目完成时间 • 也可以从后(目标完成时间)往前进行计划，以找出
资源(4M)供应情况: 如单位时间限量等
生产率: 如每工日/机械台班可完成的工作量，或 单位工作量所需要的工日/台班
Department of Industrial Engineering
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项目管理
基本信息的来源
合同文件/范围计划：一切以合同为准
场地勘察：获取第一手材料
公司战略/管理策略：如以低利/无利甚至策略性
Department of Industrial Engineering
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项目管理
基于网络计划技术的项目计划与控制步骤
分析项目 项目分解为一系列工作(WBS) 绘制责任分配矩阵 确定各工作之间的逻辑关系、持续时间、资源需要
种类和数量等 绘制网络图（CPM，PERT技术） 网络图计算
– “洗开水壶→烧开水→泡 茶”是关键工作/关键线路
项目范围也很重要…
Department of Industrial Engineering
4
注：数字表示所需时间(分钟)
项目管理
生活小例子(一个小项目): 早上起床去上班
计划1: 一般工作顺序
计划2: 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)
项目管理
李娜 上海交通大学工业工程系
2010年5月
1 Shanghai Jiao Tong University
Dept. of Industrial Engineering
项目管理
第一节 进度计划概述 第二节 网络计划技术
– WPS – 关键路径法 – 计划评审技术
第三节 项目网络计划优化 第四节 进度控制
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项目管理
项目进度计划的方法
甘特图（横道图）
里程碑计划
网络计划
– 利用网络技术CPM，PERT
Department of Industrial Engineering
8
项目管理
方法的选择
项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术力量和设备
Department of Industrial Engineering
11
项目管理
进度计划所需的基本信息
项目内容: 如范围、工作量、质量要求等
工作环境: 如工作场所面积、进出道路、邻近建 筑等
工作日历/假期: 如每周工作日、每日作息时间、 个别人员/资源的特殊时间安排等
气候条件: 如下雨、刮风、天寒地冻等
亏损占领市场
过去项目的信息/数据：项目具有类似性，因此
建立项数据库很重要，以利后人/公司
对未知情况的合理假设：很难预知各种情况，而
且，事物存在不确定性/风险
经验：新手很难做出好计划，新老结合较好
Department of Industrial Engineering
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项目管理
基于网络计划技术的项目计划与控制步骤 分析项目 项目分解为一系列工作(WBS)
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项目管理
基于网络计划技术的项目计划与控制步骤 分析项目 项目分解为一系列工作(WBS)
Department of Industrial Engineering
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项目管理
Department of Industrial Engineering
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项目管理
项目分解结构WBS（Work Breakdown Structure）
丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待 水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开 了泡茶喝。
以上三种安排，哪种好？为什么？
Department of Industrial Engineering
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项目管理
“烧水泡茶”示例较优安排的图解
哪种安排较佳取决于项 目的目的/目标…
如果缩短时间是重要目 的/目标，则丙较好，如 图所示
Department of Industrial Engineering
2
项目管理
华罗庚所举的“烧水泡茶”典型示例
甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、 洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开 了泡茶喝。
乙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开 后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝
Department of Industrial Engineering
14
项目管理
项目分析（项目描述、任务书、策划书等 ）
项目的目标 项目的范围 项目如何执行 重大里程碑 交付物 资源情况等
Department of Industrial Engineering
资料来源：立项规划 书、可行性分析报告、 初步设计方案等