工程进度管理-多级计划管理
工程进度管理制度
工程进度管理制度第一章总则第一条为了加强工程进度管理，确保工程按时按质完成，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的进度管理，包括工程项目的计划编制、执行、监控和调整等工作。
第三条公司各级部门和全体员工应认真遵守本制度，确保工程进度管理的有效实施。
第二章工程进度计划编制第四条工程进度计划应由项目经理负责组织编制，以合同工期为基础，结合工程实际情况和资源配置情况，制定合理的施工进度计划。
第五条工程进度计划应包括工程项目的起始时间、结束时间、主要工程内容、施工步骤、资源配置等，并应具有可操作性和可执行性。
第六条工程进度计划应经过项目团队讨论确认，并由项目经理审批后报公司工程管理部门备案。
第三章工程进度计划执行第七条项目经理应组织项目团队按照工程进度计划进行施工，确保工程按计划推进。
第八条项目经理应定期对工程进度进行监控，对施工过程中的偏差进行分析和调整，确保工程进度计划的顺利实施。
第九条项目经理应按照工程进度计划的要求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保工程进度不受影响。
第四章工程进度计划调整第十条当工程进度计划执行中出现偏差时，项目经理应立即组织项目团队进行调整，制定相应的调整措施，确保工程按时完成。
第十一条工程进度计划的调整应经过项目经理审批，并根据调整后的工程进度计划重新配置资源，确保工程进度计划的顺利实施。
第五章工程进度管理考核第十二条公司工程管理部门应对工程进度计划的执行情况进行定期考核，对工程进度管理的有效性进行评估。
第十三条对工程进度计划执行优秀的项目经理和项目团队，公司应给予表彰和奖励，对工程进度计划执行不力的项目经理和项目团队，公司应给予批评和处罚。
第六章附则第十四条本制度自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
第十五条本制度的解释权归公司所有。
建筑工程进度管理制度
建筑工程进度管理制度一、总则为了做好建筑工程项目的进度管理工作，提高工程质量，保证工程进度，确保工程按期竣工，避免因工程进度延误而带来的各种不利影响，特制定本建筑工程进度管理制度。
二、适用范围本建筑工程进度管理制度适用于公司承接的所有建筑工程项目，包括但不限于房屋建筑、公共建筑、道路桥梁、水利工程等各类建筑工程项目。
三、进度管理组织机构1.建立项目进度管理小组，由项目经理任组长，负责统一协调项目的进度管理工作。
2.项目经理应配备专门的进度管理人员，负责项目的日常进度管理工作。
3.项目经理对进度管理小组成员的工作进行考核，确保各项工作有序进行。
四、进度计划编制1.项目经理应在项目启动阶段制定进度计划，明确工程的开始日期、竣工日期以及每个阶段的工作内容和工期。
2.进度计划应由项目经理牵头编制，参考项目施工图纸、工程量清单、招标文件等资料，经项目相关相关人员审核后报批。
3.在编制进度计划时，需考虑实际工期、团队人员、材料供应等各方面因素，为工程的顺利进行提供保障。
五、进度跟踪管理1.项目经理应每周召开进度会议，及时与各施工单位沟通进度情况，协调解决进度延误的问题。
2.项目经理应及时掌握工程的实际进度情况，对工程进度进行实时监控，避免发现问题时已经为时过晚。
3.项目进度管理人员应定期对施工现场进行巡查，检查施工质量、施工进度是否符合计划，及时发现并解决问题。
六、风险管理1.在制定进度计划时，需充分考虑可能出现的风险因素，制定相应的风险应对措施，保障工程的顺利进行。
2.在工程实施过程中，如发生进度延误、工程质量问题等情况，项目经理应及时向公司领导报告，并采取针对性措施。
3.在工程竣工阶段，需对整个工程进行全面验收，确保工程质量达标，工程竣工日期符合合同要求。
七、奖惩制度1.对于按照进度计划顺利完成工程的项目组成员，公司将进行奖励，包括但不限于表彰、奖金等方式。
2.对于因工期延误、工程质量问题而导致的损失，将根据责任人情节轻重进行扣减薪资、停职留薪、通报批评、甚至辞退等处理。
工程现场施工进度管理(3篇)
第1篇一、组织措施1. 建立进度控制目标体系：明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工，确保各岗位责任明确。
2. 建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络：定期收集、整理、分析施工进度信息，及时向相关人员汇报。
3. 建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度：对施工进度计划进行严格审核，确保计划的合理性和可行性。
4. 建立进度协调会议制度：定期召开协调会议，解决施工过程中遇到的问题，确保工程进度。
5. 建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度：对图纸、变更等进行严格审查，确保变更不影响工程进度。
二、技术措施1. 审查承包商提交的进度计划：确保承包商在合理的状态下施工，避免因计划不合理导致进度延误。
2. 编制进度控制工作细则：指导监理人员实施进度控制，提高进度管理效率。
3. 采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法：结合计算机应用，对建设工程进度实施动态控制。
三、经济措施1. 及时办理工程预付款及工程进度款支付手续：确保工程资金及时到位，保障施工进度。
2. 对应急赶工给予优厚的赶工费用：鼓励承包商在确保质量的前提下，加快施工进度。
3. 对工期提前给予奖励：激发承包商提高施工效率，缩短工期。
4. 对工程延误收取误期损失赔偿金：约束承包商按期完成工程。
四、合同措施1. 推行CM承发包模式：对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工，提高施工效率。
2. 加强合同管理：协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。
3. 严格控制合同变更：避免因合同变更导致工程进度延误。
总之，施工现场施工进度管理需要从组织、技术、经济、合同等多个方面入手，确保工程进度目标的实现。
在实际工作中，还需结合项目特点，灵活运用各种管理方法，提高施工进度管理水平。
第2篇1. 制定合理的施工进度计划施工进度计划是施工进度管理的基石。
在项目启动初期，应根据项目需求、设计图纸、施工技术方案以及资源情况，制定详细的施工进度计划。
工程进度管理制度（五篇）
工程进度管理制度为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。
一、各部门职责1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、监理单位审核、审批施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
二、进度控制措施1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划(总进度计划范围内)，审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划(必须在总进度计划范围内)，审核内容同原计划审核标准。
三、进度检查1、对象。
施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。
2、方式。
项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。
3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。
或者：第三章工程进度管理制度（二）是一套规范和管理工程项目进度的制度和流程。
下面是一份可能包含的内容：1. 目标和原则：- 确定项目的目标和要达到的进度目标。
- 尊重和遵守合同和协议的条款。
工程单位进度管理制度
工程单位进度管理制度一、总则1. 为确保工程项目按期完成，提高项目管理效率和质量，特制定本进度管理制度。
2. 本制度适用于本单位承担的所有工程项目，各参建单位和个人应严格遵守。
3. 进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细控制、动态调整的原则。
二、组织机构与职责1. 成立项目进度管理小组，由项目经理担任组长，负责整体进度的把控和决策。
2. 设立专职或兼职进度管理人员，负责日常进度的跟踪、记录和报告。
3. 各参建单位应指定专人负责本单位的进度管理工作，并与项目进度管理小组保持密切沟通。
三、进度计划编制1. 项目启动之初，项目经理应组织编制详细的进度计划，包括工作分解结构(WS)、关键路径分析(CM)和资源分配计划。
2. 进度计划应明确各阶段工作的起止时间、里程碑节点、关键任务和责任人。
3. 进度计划需经过全体参建单位审核同意后，方可执行。
四、进度控制与监督1. 进度管理人员应定期收集工程进展情况，与进度计划进行对比分析，及时发现偏差。
2. 对于偏离计划的工作，应及时分析原因，提出调整建议，并报项目经理审批。
3. 项目经理应根据实际进展情况，适时调整进度计划，确保项目总体目标不受影响。
五、信息报告与沟通1. 建立定期的进度报告制度，进度管理人员每周/每月向项目经理和相关单位报告进度情况。
2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开进度协调会议，共同商讨解决方案。
3. 保持信息的透明和共享，确保所有参建单位都能够及时了解项目的最新进展。
六、风险管理1. 项目进度管理应包含风险评估环节，识别可能影响进度的风险因素。
2. 制定相应的风险应对措施，包括预防措施和应急计划。
3. 定期对风险因素进行复审，并根据项目实际情况调整风险管理策略。
七、考核与激励1. 对参建单位和个人的进度管理表现进行定期考核，考核结果作为绩效评价的重要依据。
2. 对于进度管理表现突出的单位和个人，给予适当的奖励和表彰。
3. 对于严重影响项目进度的行为，应按照合同约定和公司规定进行处理。
工程进度管理制度模板范本
工程进度管理制度模板范本1.引言本制度旨在规范和管理工程项目的进度，确保项目按时按质完成。
所有项目参与方应遵守本制度的规定。
2.定义和词汇2.1 工程进度：指工程项目按计划完成各项任务的进展情况。
2.2 工程进度管理：指通过计划、监控和调整等措施，管理和控制工程项目的进度。
3.工程进度管理的原则3.1 确定性原则：工程进度计划应具体、明确、可操作，并基于实际可行的资源和条件。
3.2 可控性原则：工程进度管理应具备及时反馈、快速响应和有效调整的能力。
3.3 综合管理原则：工程进度管理应与其他管理流程和环节相衔接，形成有机整体。
4.工程进度管理的组织机构4.1 项目经理：负责工程进度管理的组织和实施。
4.2 进度控制员：负责工程进度的监控和调整。
5.工程进度管理的流程5.1 编制工程进度计划5.1.1 项目经理根据项目需求和实际情况，编制详细的工程进度计划。
5.1.2 工程进度计划应包括任务分解、工期安排、资源配置等内容。
5.1.3 工程进度计划的编制应由相关人员参与讨论，确保计划的合理性和可行性。
5.2 监控工程进度5.2.1 进度控制员根据工程进度计划，进行工程进度的监控。
5.2.2 进度控制员应定期收集和汇总工程进度数据，并进行分析和评估。
5.2.3 进度控制员应及时发现并处理工程进度延误或其他异常情况。
5.3 调整工程进度5.3.1 如果工程进度出现延误或其他问题，项目经理应及时调整工程进度计划。
5.3.2 调整工程进度计划时，项目经理应考虑人力资源、物资供应和其他因素的影响。
5.3.3 调整后的工程进度计划应及时通知各相关人员，并做好沟通和协调工作。
6.工程进度管理的责任和追究6.1 项目经理对工程进度管理的成效负责。
6.2 进度控制员应认真履行监控和调整职责，确保工程进度的正常进行。
6.3 对于故意违反工程进度管理制度的人员，将依法追究责任。
7.附则7.1 本制度的解释权归项目经理和相关管理部门。
工程进度管理方案
工程进度管理方案一、项目背景与目标当前项目为XX工程建设，位于XX地区，总投资XX万元，计划工期为XX 个月。
项目的主要目标是在确保质量与安全的前提下，按期完成工程建设，实现预期的经济效益与社会效益。
为确保项目顺利推进，特制定本工程进度管理方案。
二、工程进度计划制定1.制定详细的项目进度计划，包括总体进度计划和各分项工程的详细进度计划。
2.确定关键里程碑事件，并制定相应的完成时间和里程碑计划。
3.定期评估项目进度计划的可行性，并根据实际情况进行调整。
三、资源配置与调整1.根据项目进度计划，合理配置人力、物力、财力等资源。
2.定期对资源使用情况进行评估，确保资源的高效利用。
3.根据项目进展情况，适时调整资源配置，确保项目进度。
四、进度监控与报告1.建立项目进度监控机制，定期对项目进度进行检查和评估。
2.编制项目进度报告，及时向项目管理层和相关利益方报告项目进度情况。
3.对进度偏差进行分析，提出改进措施，确保项目按计划推进。
五、风险识别与应对1.识别可能影响项目进度的风险因素，如天气、政策、供应链等。
2.制定相应的风险应对措施，如制定应急预案、加强风险管理等。
3.定期对风险进行评估，确保项目进度的稳定推进。
六、变更管理与控制1.建立项目变更管理机制，对项目变更进行严格控制。
2.对变更申请进行评估，确保变更不会对项目进度产生负面影响。
3.对变更后的进度计划进行调整，确保项目顺利推进。
七、协调与沟通机制1.建立项目内部沟通机制，确保项目信息的畅通。
2.定期与项目管理层和相关利益方进行沟通，确保项目进展的透明度和公开性。
3.对项目中出现的问题进行及时协调，确保项目的顺利推进。
八、考核与激励措施1.建立项目进度考核制度，对项目团队成员的进度管理工作进行定期考核。
2.设立项目进度奖励机制，对在项目进度管理中表现优秀的团队和个人进行表彰和奖励。
3.对项目进度管理不力的团队和个人进行约谈和辅导，帮助其改进工作方法和提升能力。
工程建设工程进度管理制度
工程建设工程进度管理制度工程进度管理制度的核心目的是确保工程项目按照既定的计划和时间表推进。
为了实现这一目标，制度应当明确以下几个关键点：1. 制定详细的工程进度计划：在项目启动之初，必须制定一份详尽的工程进度计划，包括各个阶段的工作内容、起止时间、关键节点以及资源分配等。
2. 设立专门的进度管理机构：为了保证进度管理的专业性和有效性，应当设立专门的进度管理机构，负责监督和管理工程进度，解决进度中出现的问题。
3. 实施定期的进度检查与评估：通过定期的进度检查，及时发现偏差和潜在的风险，对计划进行调整，确保项目能够按照既定目标前进。
4. 建立健全的信息反馈机制：确保所有相关人员能够及时获取进度信息，并对进度管理提出意见和建议。
5. 制定应对措施和应急预案：针对可能出现的各种情况，提前制定相应的应对措施和应急预案，以减少不确定因素对工程进度的影响。
我们具体来看这份工程进度管理制度范本的主要内容：一、总则明确制度的适用范围、目的和基本原则，确立进度管理的权威性和必要性。
二、组织机构与职责详细规定进度管理的组织架构，包括主要负责人、进度控制小组、各参建单位的职责等。
三、进度计划的编制与审批阐述进度计划的编制方法、步骤和审批流程，确保进度计划的科学性和可执行性。
四、进度实施与监控介绍如何实施进度计划，以及对进度进行监控的方法和工具，如甘特图、关键路径法等。
五、变更管理规定如何处理进度计划变更，包括变更的申请、评审、批准和实施等环节。
六、风险管理分析可能影响工程进度的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
七、信息报告与沟通确立进度信息的报告制度和沟通机制，保证信息的透明性和及时性。
八、考核与奖惩根据工程进度的实际情况，对参建单位和个人进行考核，并依此实施奖励或处罚。
九、附则包括制度的修订、解释权等相关条款。
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2.1.多级计划2.1.1概说工程项目进度计划层次的划分只是相对的，国内目前各行业没有一个统一的标准。
项目整个工程计划层次一般可分为四级（或五级）进度计划进行控制与管理，其层次内容如下图所示：图示：各级进度计划的编制流程图二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。
三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。
而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
（一）一级进度计划：里程碑进度计划（二）二级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划（三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次）。
（四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施工作业实施计划，是工程量资源与费用加载的主要层次。
项目进度计划编制依据及编制职责（1）一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。
（2）二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。
指导性计划：一般由工程部或计划部牵头编制。
此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经厂或投资方批准后实施。
控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。
此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。
此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。
（3）三级进度计划——在承包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。
此计划反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。
此计划由监理审核，业主批准，批准后的计划为三级总体目标进度计划。
（4）四级进度计划——由承包商编制的详细施工总进度作业实施计划，此计划由承包商在二级指导性计划的基础上根据开工时间的先后要求，全面细化而来，是对二、三级计划的进一步分解，作为作业实施计划与现场进度跟踪协调的基本依据，同时也是业主进行工程量资源与费用加载的基层载体。
2.1.2多级计划的编制原则在大型工程项目的实施中，为了管理与控制的方便，项目参与各方在项目的各个不同阶段需要编制、跟踪不同内容与深度的计划。
如在工程的前期准备阶段，业主依据初步设计图纸编制一级计划和二级指导性计划。
而随着工程的展开，各承包商及设备供应商就可以结合自己的承包内容、施工图纸，按照业主的二级指导性计划编制三级、四级计划。
一级计划一般称为里程碑计划，一般反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。
二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。
三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。
而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
2.1.2.1 项目的指导性与控制性计划（一）.什么是指导性与控制性计划项目指导性计划不具有强制性和约束力，只是作为项目承包商编制详细计划参照执行的上游文件，项目承包商也可以根据现场实际情况和自身条件进行合理的调整与修改；指导性计划是粗线条、有弹性的，它涉及的单位众多，情况各异，需求复杂；指导性计划具有间接性，需要项目管理承包商或业主引导施工承包商去执行和完成进一步的细化工作。
项目控制性计划具有强制性和约束力，是项目管理承包商或业主作为对项目施工承包商的约束文件。
项目控制性计划是由项目施工承包商依据项目指导性计划编制，并经过项目管理总承包商或项目监理的审核确认以及业主的最终批准而形成的，也是项目实施的基准计划。
项目的指导性计划和控制性计划通常是指导项目一级、二级进度计划，其计划内容包括但不限于以下内容：一级进度计划：里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方或项目总承包商根据项目的总体目标计划安排确定出各个关键里程碑和一些控制节点，以满足项目前期总体策划工作的需要。
二级进度计划：二级进度计划一般由项目总承包商或业主、监理公司牵头编制。
此计划根据项目一级里程碑计划以及项目投资与单位工程的轻重缓急编制，经项目业主或投资方批准后实施。
此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商之间）协调控制的依据。
（二）.指导性与控制性计划的主要作用编制进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了计划工作的项目管理中的重要性。
无论是指导性计划或是控制性计划，他们都是项目管理成功的三大关键要素（项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理）中不可缺少的基本环节。
当然，有了计划指导的项目可能成功不了，但是，缺乏计划指导的项目则失败无疑。
在实际项目管理过程中，很多人往往犯急于求成的毛病，拿到一个项目后，不舍得或不愿花些时间去系统地计划项目，在没有充分了解客户的需求，或者没有充分的项目建议计划书，或者干脆项目建议文案还没有得到批准的情况下，拿自己曾经做过其他项目的经验来推断目前的项目做法，竟而就匆匆忙忙地去实施项目，结果“欲速则不达”，要么需要修补返工，要么干脆半途而废，给项目造成不可挽回的损失。
对于一个大型或特大型项目来说，事先制定一个周密的计划是项目得以成功的根本保证。
在开始项目运作之前，项目团队必须花费足够的时间，投入足够的精力，对项目的进度、成本、资源、人员分工等方面进行周密地考虑和安排，制定出切实可行的行动方案。
行动方案显示出将如何在预算范围内，按时、保质地完成项目任务，同时也便于项目团队与客户、成员及其他利益相关者之间的信息交流与沟通，从而为了项目的顺利执行铺平道路。
计划工作的另一项任务是对既定计划的调整和修订，这是在出现各种环境和条件变化，或工作目标发生变化的时候所要进行的一种计划工作。
不管是项目计划的制订还是项目计划的修订，其计划工作都需要经过编制指导性与控制性计划的过程，这些过程对于加强项目管理工作还具有如下的指导作用：（1）计划是管理者进行指挥和协调的依据：不管是分配任务、协调资源配置，还是开展作用活动都必须以计划工作文件作为主要依据。
（2）计划是管理者开展管理控制的标准：所有管理控制标准都是根据计划制定的，计划是管理控制最重要的基本标准，因为控制的关键在于努力使实际工作与计划要求相一致，所以计划是管理控制的标准。
（3）计划是降低项目不确定性因素的手段：因为在计划的过程中人们需要收集各种信息，需要对将来各种不确定性因素进行分析，并且需要在计划的制定中考虑这些不确定性因素，有时还需要针对这些不确定问题制定应急计划，所以计划可以起到降低工作不确定性的作用。
（4）计划是提高效率和效益的工具：因为计划工作最重要的内容是有效地安排各种工作，合理配置各种资源，努力消除各种无效劳动和资源的浪费，所以计划可以从正常和节约两个方面起到提高效率和效益的作用。
（5）计划能激励人员热情工作和调动人员工作积极性：我们可以通过项目管理软件（如陆维项目管理软件）或其他管理工具来快捷、完美地制定出一个既定而详细的项目计划目标，这些目标在工作中具有很强的激励人员士气作用。
因为当人们确定了目标后，就会将目标作为自己的努力方向，就会将目标的实现作为一种自我实现性的激励因素来看待，这就使得一个好的目标计划在很多时候会有很大的激励人员士气的作用。
（三）.指导性与控制性计划的主要内容指导性与控制性计划的主要内容在总体结构结构的WBS划分上基本是一致的，通常情况下其计划文件所包含的内容有：(1)项目工作任务范围与结构分解（WBS）；（2）具体作业本活动与里程碑；（3）目标性指标，如时间进度、质量要求、费用预算等；（4）开展计划活动提采取的方针、办法、措施；（5）完成计划任务的责任部门或个人；（6）计划任务的阶段划分及项目各标段之间的相互衔接关系；（7）完成相关任务所需的各种计划资源的优化配置方案，即项目实施所需人、材、机等资源的预算分配；（8）计划实施过程中可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？制订风险管理计划；（9）信息的发布与反馈，并制订出一个项目切实可行的沟通管理计划。
2.1.2.2 各级计划编制的原则（一）一、二级进度计划业主会同投资方根据项目的整体里程碑进展需求及计划的比重，并遵循国标及行规的思路，编制出一、二级指导性计划，再根据各承包商编制的下级进度计划汇总形成二级控制目标计划。
（二）.三、四级进度计划三级进度计划是项目总承包商根据各分包商编制的四级进度计划汇总形成的控制性计划。
此计划反映出各分包商对所承担的项目内容总体进度计划的安排。
其应包含所有合同中间日期、合同竣工日期、所有合同中规定的限制或工艺过程要求，原则上不得超出业主编制的二级指导性计划。
对业主二级指导性计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，三、四级计划均不得超出。
三、四级计划的作业代码在二级作业代码的基础上顺着往下进行编制即可。
三级进度计划WBS的编码沿用二级计划WBS的编码原则进行编制，然后在相应的WBS下编制所需的WBS（编制的基本前提是二级计划中的作业作为三级计划中的WBS、三级计划中的作业为了四级计划中的WBS）。
承包商将其所编制的三级实施性计划作业活动（或者四级实施性计划作业活动），在结合二级计划审核确认无误的基础上，还需加载其所对应的工程预算费用，该费用须以工程量预算数乘以相应工程量单价得出，其所有工程量均按主要实物工程量进行综合费用计算，承包商在上报其实施性计划的同时必须提交所有工程量预计数量及其相应的费用表，经监理公司和业主相关人员对实施性计划作业的工程量、单价及其费用审核确认后，将其作为今后考核承包商每月进度计划完成与否，以及所完成计划工作量费用支付款的审核确认依据。
承包商加载四级实施性计划工程预算费用的前提是所有工程量预算费用之和不得超过其所签订的工程合同总价。
即将承包商的合同费用分摊到相关的四级计划作业中去，构成四级计划作业的预算费用。
2.1.2.3 计划的一致性原则项目实施性作业计划工期的分析（1）.审核关键作业。
通常情况下，关键路径上作业工期有偏差是不可接受的，特别是负偏差应拒绝接受。
除非承包商有足够的证据来说明当前目标工程中的关键路径作业工期存在的那些偏差，在今后的施工过程中完全可以采取一些特殊赶工措施来消除该目标对比所存在的偏差。