CMMI访谈问题集锦
CMMI5-项目经理访谈
CMMI5-项目经理访谈第一篇：CMMI5-项目经理访谈项目经理访谈1．向评估小组ATM介绍自己？2．综述负责项目的特点、进度和完成情况？3．是否了解组织的商业目标和过程性能目标？是由谁制定的？中恒博瑞战略规划、组织级《组织过程能力》；高层领导和EPG 依据历史相关数据制定组织过程性能目标。
4．是否了解组织过程性能基线PPB和模型PPM？谁负责制定、维护和发布？基线是《中恒博瑞PPB和PPM分析细则》、模型是《中恒博瑞PPB预测模型》； EPG负责组织过程性能基线和模型的相关工作，EPG对项目经理进行过相关培训。
5．制定《量化项目管理计划》是否使用了PPB和PPM？是否接受过PPB和PPM的培训？接受过相关培训，量化项目管理计划使用了模型对新项目进行模拟，依据历史数据，可以模拟出项目周期、工作量、成本和缺陷率等数据。
使用这些数据可以总体的和阶段性的对项目进行管理和预防偏差。
6．项目的量化目标是什么？是如何制定出来的？《量化项目管理计划》中有量化目标，是依据组织的过程性能目标演化出的项目目标，总成本控制在多少。
验收质量控制在多少。
7．量化项目管理如何对项目的里程碑进行监控？量化项目管理中，主要通过里程碑报告和量化项目管理计划的偏差进行阶段性监控，通常对进度、工作量和质量进行监控。
8．项目在何时进行根本原因分析（CAR）？当项目的进度、成本、质量超出阈值（20%）时，都需要做根本原因分析。
参见各项目的《里程碑报告》9．进行根本原因分析，有哪些干系人一起参与进行分析？项目经理、项目QA、项目阶段人员、EPG、部门经理。
10．根本原因分析过程中，使用了哪些技术？使用MINITAB的控制图对数据的稳定性进行分析，使用鱼骨图进行根本原因分析，使用帕累托原则对根本原因进行优先级分析。
11．项目结项，如何为组织提供项目数据？通过《项目度量分析报告》和《项目结项总结报告》将项目数据提供给EPG进行分析。
12．制定组织过程基线和模型需要使用哪些工具和技术？制作基线需要准确、完整的历史数据和MINITAB工具，运行模型需要CRYSTALBALL工具，进行蒙特卡洛模拟。
CMMI项目经理提问
项目经理(PM)访谈问题汇总：一、项目规划（PP）1、请简要的描述你的项目情况（何时开始？谁是顾客？项目目前在哪个阶段/状态）2、WBS工作分解结构有没有，如何产生作用？什么时候做项目计划？3、在你的项目中，你对哪些参数进行了估计？估计的方法和流程是怎样的？4、请解释你如何对项目参数进行估计：- 你如何估计规模？- 你如何估计工作量？- 你如何估计成本？- 你如何估计缺陷率？5、项目估计时的约束条件在哪里记录？6、你选择估计方法的依据是什么？如何知道估计方法适合你的项目？7、如何将SIZE->Effort;Effort->Schedule?8、如何算出项目需要多少人？9、项目的WBS活动包括哪些内容？工程活动、管理活动、配置管理、QA活动等等，从大方面来讲。
10、在项目的各个里程碑内有哪些活动？具体的。
11、你如何分解项目的总工作量？12、你的项目选择了什么生命周期模型？选择的依据是什么？项目的生命周期在哪里定义的？13、告诉我们你的项目预算和进度，如何做出进度表？14、有没有成本估算？估算的依据是什么？15、怎样识别项目所需要的人员技能与知识？人员职责、技能在哪个文档说明？16、缺陷率（密度）是如何定义的？17、你的项目文档和重要的沟通信息是怎样维护的？18、项目管理计划包括哪些子计划？19、项目干系人有哪些？如何确定他们介入的方式、频率等等？20、你是如何规划项目所需的硬件和软件来执行项目的活动？21、你是如何进行项目计划的评审？谁批准？22、你如何得到以下人员对项目的承诺？- 你的客户- 你的成员- 你的上层经理- QA/TCG23、你是如何将项目任务（活动）分配给团队成员的？24、EPG有没有向项目收集关于估计的改进建议？二、项目监督与控制（PMC）1、你是怎样了解你的项目的状态？2、项目监控计划的主要内容是什么？3、你的项目有哪些质量目标？定义这些质量目标的依据是什么？如何质量目标跟踪？4、下列人员如何从你的项目得到项目状态？- 你的客户- 你的成员- 你的上层经理5、你如何召开项目的各种会议？- 谁参加？- 频率？- 如何讨论？讨论什么内容？6、你怎样分析、跟踪问题？7、你如何管理项目的重大偏差？8、在你的项目中有哪些审计活动？9、项目计划变更的主要依据？（主要原因，阀值）10、在项目阶段结束之后进行了哪些活动？11、周会与里程碑会议的主要区别？12、里程碑报告有哪些内容？13、里程碑报告是如何评审的？里程碑（每个阶段）完成后，高层会参加召开项目里程碑阶段会议：- 本阶段交付物是否通过有效评审；- 总结本阶段的经验，教训，好的实践、质量情况- 部署下阶段的重要工作最后根据本阶段的目标确定本阶段是否达到目标，以决定是否可进入下一阶段。
CMMI访谈问题及答案
7 8 9
PPQA PPQA PPQA
B C C
10 11
PPQA PPQA
B C
可否请你描述一下：公司是如何确保PPQA活动在项目组中顺利展开的？ 可否请你描述一下：QA工作的原则
12
PPQA
B
可否请你描述一下：QA人员在你们项目中做些什么？
过程和产品的质量保证人员会定期来检查项目组是否遵循组织过程，比如计划是 否及时评审，进度是否正常，如果出现偏差，是否有效解决，编码是否遵循编码 规约等； 他们发现问题，会记录到不一致项表中，发布给大家， 我们收到不一致项，项目经理会指定人员解决，QA人员跟踪到不一致项被解决为 止。 根据项目经理的计划只制定QA计划，项目经理的项目计划发生变更的时候更新QA 计划，本项目没有变更QA计划 因为时间充分 项目经理、项目组、PPQA经理、以及其他相关人员（比如部长，组织度量人员）
可否请你描述一下：设计是怎么做的？成果物是什么？如何做详细设计？ 我们根据设计规约做设计，设计书设计完成后，要做DR，DR发现的问题记录到DR 报告书中，并由DR者跟踪知道修改正确。 可否请你描述一下：coding怎么做的？ 根据设计，coding规约，然后coding，自己调试通过，然后CR 可否请你描述一下：如何决定设计方案的？（如何处理多套方案的选择问 题？） 可否请你描述一下：在你的项目中，是如何做决策分析与和解决方案的？ 你们怎么做决策与分析的？
24 25
风险管理 风险管理
B A
可否请你描述一下：风险管理怎么做的？ 可否请你描述一下：你是如何计划和跟踪风险的？
26 27 28 29 30
风险管理 风险管理 集成项目管 理 集成项目管 理 集成项目管 理
B A A A A
CMMI3访谈问题及标准答案
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。
我们XXXXX，此刻已经结项。
我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。
2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。
PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。
在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。
1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。
2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。
3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。
本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。
4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。
并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。
6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
CMMI访谈问题集锦
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配置管理
B
可否请你描述一下：基线是怎么建立的？
对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制定基线计划，我们在项目配置管理计划中制定了基线计划，明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项；
然后，在我们需要建立基线时，配置管理员会向CCB确认是否可以建立基线了？如果本次基线范围内的配置项都已经经过审核，没有问题了，CCB会告诉我可以建立基线了。
最后，配置管理员在VSS上通过标示Label的方法建立实际基线，并更新基线发布状态表以及配置项状态表，同时告诉所有人员。
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配置管理
B
可否请你描述一下：配置管理是怎么做的？
软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权
45
配置管理
C
可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？
我们项目周期短，团队小，所以就由项目经理，配置管理员组成，或者也会增加技术骨干加入。
CCB主席一般由项目经理担当。
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配置管理
C
可否请你描述一下：在你的项目中，那些工作产品进行配置管理？为什么？（或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？）
根据设计，coding规约，然后coding，自己调试通过，然后CR
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技术解决方案
A
可否请你描述一下：如何决定设计方案的？（如何处理多套方案的选择问题？）
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决策与分析
A
可否请你描述一下：在你的项目中，是如何做决策分析与和解决方案的？
40
决策与分析
A
你们怎么做决策与分析的？
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配置管理
CMMI_组织培训访谈问题及答案
组织培训（OT）访谈1.请描述一下你在培训中的职责？OT GP2.4提示：1、建立培训组织体系，组织、落实公司培训发展规划，指导、监督各部门教育培训工作。
2、公司常规培训项目的设计，负责制定年度培训计划。
3、协调公司、各部门、项目组培训工作的开展，收集培训需求，组织培训效果调查，监督学员填写培训过程（效果）评估调查表，保存培训记录。
2.培训的方针是什么？OT GP2.1培训方针：以人为本、全员参与、学习创新、注重实效。
具体：我们公司统一制定了一个组织方针。
由EPG（过程改进小组）起草，并由MSG（管理委员会）审批，组织方针包含了CMMI 17个过程域，每个过程域都有一个子方针，而这一条方针只是我们培训方面的方针。
3.请你描述一下你们组织的培训过程？OT SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.31、每年年初，由培训专员收集各部门员工的培训需求（包括培训的内容，培训方式，培训的人数，培训的各个方面资料），汇总形成《培训需求调研表》。
2、依据公司的年度经营目标和长远规划，制定《年度战略培训工作计划》，并相应制定《年度培训课程表》。
《年度战略培训工作计划》和《年度培训计划表》提交公司高层领导审批。
3．培训专员按照《年度战略培训工作计划》和培训课程表组织培训。
4、培训讲师培训前将培训的材料发给培训专员，经培训专员评审后发给学员（主要评审培训的材料是否是按照公司规定的模式去做的，是否有遗漏），确定具体的培训日期和安排。
5、学员参加培训后，填写《培训记录表》，主要是培训人员的签名、培训的内容等。
培训完成后学员填写《培训过程（效果）评估调查表》，主要是培训人员对培训过程、培训环境、培训方式等的评价。
培训结束后，需要组织对学员的考核，考核结果记录在《培训考核结果登记表》，培训专员汇总分析学员培训的情况，填写《员工技能及培训记录》。
4.是否制定了有免培规程吗？OT SP2.1、SP2.2、SP2.3提示：学员参加培训过的课程考试通过后，即不需要参加同样的培训课程。
CMMI_配置管理员访谈问题及答案
CM访谈1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？CM GP2.4提示：公司建立了一个质管部，配置管理组属于质量管理部配置管理组由组织级配置管理员（建立配置管理系统、对公司的产品库进行管理、对项目级的配置管理员进行培训指导）和项目级的配置管理员组成。
2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？CM GP2.2 、GP2.4提示：《立项报告》确定了该项目的配置管理员，同时在《配置管理计划》、《项目计划书》具体进行了说明。
项目级的配置管理员的职责：编写《配置管理计划》、《基线发布报告》，建立配置库目录结构、执行配置审计、报告配置项状态、管理配置库、控制配置项变更。
3．每个项目都有CCB吗？通常由哪些角色组成？他们的职责有哪些？CM SP1.3 ；GP2.4、 GP2.7、GP2.10 每个项目都有CCB（配置控制委员会），通常是由项目经理、QA人员、CM人员等组成。
CCB职责：审批《配置管理计划》; 审批基线的建立和发布；审批配置项、基线的变更。
4．你是如何制定配置管理计划的？在什么时间？权限设置、目录结构设置？CM GP2.2提示：在项目立项后，根据《项目计划》、配置管理过程文件及相关指南、模板制定《配置管理计划》。
《配置管理计划》经项目组评审，提交CCB审批。
配置管理员依据《配置项及配置库定义指南》进行设置，权限设置、目录结构在《配置管理计划》详细描述。
5．你参加过哪些方面的培训，是否给项目组、相关组做过配置管理方面培训？ OT SP1.3提示：（1）首先参加了CMMI相关知识方面的培训和配置管理方面的培训，如配置管理工具VSS、公司配置管理规范、指南的培训等。
（2）组织级配置管理人员对项目级配置管理人员、项目组人员进行配置管理的指导和培训。
6．配置管理计划包括哪些方面内容？是否发生过计划变更？如何进行变更？CM GP2.10提示：《配置管理计划》包括人员、职责、软硬件资源、配置库结构、基线计划, 配置库备份计划、配置报告计划和配置审计计划等。
测试人员cmmi访谈问题-参考
测试人员访谈问题公共问题1、你的工作有方针么？（组织级方针）有，在组织级方针资产库中方针要求：1.测试环境尽量模拟用户的真实环境。
2.测试用例必须文档化，并进行技术评审。
3.必须记录BUG，并跟踪BUG状态。
4.严格遵循测试通过准则。
2、你的工作有计划么？有，测试计划（测试目标-测试范围-测试组织与管理-测试工具环境-测试时间-测试用例设计-测试方法以及结论）3、你觉得工作资源够用么？测试用到了哪些工具。
够用、可在工作时间内完成，使用的测试工具LR、禅道4、你的职责明确么?在哪里明确的？明确，在测试计划里明确了测试人员的工作职责。
5、参加过哪些培训？敏捷测试、信息安全、cmmi培训、测试流程和方法培训 EPG：工程过程改进组；6、如何管理你的工作产品？GP2.6配置管理工具通过SVN工具进行配置管理7、你的工作有识别相关干系人员？GP2.7 相关干系人有，测试计划中识别，包括需求人员、开发人员、QA质量保证、PM项目经理、配置管理、高层、客户8、如何监督和控制你的工作？监督和控制我的工作主要是通过测试报告，里程碑报告（参与里程碑会议）9、谁来审计你的工作？如何审计？QA人员审计我的工作，审计内容主要包括我的工作流程是否符合公司规范，工作输出文档是否符合公司要求。
10、高层是否有参与评审你的工作？如何参与评审？有参与、北联技术：刘康北联软件：于跃通过参加里程碑会议以及了解相关文档如测试计划评审，测试报告会提交给高层11、工作有定义么？定义的工作有裁剪么？有，在组织资产库中定义，没有裁剪12、什么时候总结经验教训？里程碑和测试结束的时候做测试总结；13、你有提出过改进建议么？有，建议在系统测试环境中明确必须满足最终客户的要求测试过程尽量模拟现场实际环境，可提高测试质量测试相关问题1、VER （同行评审-验证）和VAL（系统测试-确认）的区别Ver是内部做的评审验证活动，Val是用户参与的评审确认活动2、测试人员参与了哪些评审？参与了需求评审、用例评审、设计评审工作3、测试用例评审如何做的？根据评审计划，进行预评审（将测试用例提前发给相关评审人员，发现问题）正式会议评审（测试用例评审检查单，评审问题记录在评审报告中）评审后修改评审出现的问题，测试人员验证问题，若无问题，此次评审结束。
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度量与分析
A
可否请你描述一下：在你项目中，度量数据的确认过程
我从度量人员提交的度量报告中可以看到进度、品质、成本等方面的数据，如果数据不够，我们会增加度量项。
22
度量与分析
A
度量怎么做的？有什么指标？除了质量、成本、进度之外，还要关注什么，来帮助你的项目管理I
-
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风险管理
C
可否请你描述一下：如何识别风险，风险系数是怎么来的？
ID
过程领域
问题级别
问题
回答参考
1
PPQA
B
可否请你描述一下：不一致问题(NC)是如何处理的？
不一致问题需要与当事人和项目经理协商处理措施；如果不能达到统一意见，则上报高级管理者；
同时根据解决期限，到时实施追踪；
按期无法解决的问题，再次和当事人协商，如果无法达成一致，则逐级上报给适当的管理者进行解决；
7
PPQA
B
可否请你描述一下：PPQA组织如何提高自身能力的？
参加职业培训 ，多参加一些实践提高自己的能力
8
PPQA
C
可否请你描述一下：QA策略
对于项目组的检查要客观 公正
9
PPQA
C
可否请你描述一下：你是如何和项目经理合作的？
项目启动后要先跟项目经理交流，将自己获取的经验教训跟项目经理分享分享，实际工作根据项项目经理计划制定QA计划。因为只有根据项目经理的计划的具体数据才能够制定出符合本项目的更合理的QA计划
过程和产品的质量保证人员会定期来检查项目组是否遵循组织过程，比如计划是否及时评审，进度是否正常，如果出现偏差，是否有效解决，编码是否遵循编码规约等；
他们发现问题，会记录到不一致项表中，发布给大家，
我们收到不一致项，项目经理会指定人员解决，QA人员跟踪到不一致项被解决为止。
13
PPQA
C
可否请你描述一下：在你负责的项目中，你如何制订质量保证计划
根据项目经理的计划只制定QA计划，项目经理的项目计划发生变更的时候更新QA计划，本项目没有变更QA计划 因为时间充分
14
PPQA
C
可否请你描述一下：QA审核报告发布给谁？
项目经理、项目组、PPQA经理、以及其他相关人员（比如部长，组织度量人员）
15
PPQA
A
可否请你描述一下：在你的项目中，什么时候更新QA计划？
项目经理制定项目计划根据项目经理的计划制定QA的计划 ，本项目没有更新项目计划 因为时间比较充分
16
PPQA
A
QA在具体项目中，会审核哪些文档？有哪些记录？报告给谁？多长时间报告？
NC CHECKLIST QA周报 QA月报 报告给PM和EPG 项目经理根据我提交的检查报告制定人员检查发现的问题。 每季度项公司高层报告.
我们有一个风险列表库，根据历史总结，我们主要在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风险，我们从这些方面识别项目风险。
然后，根据分下发生的可能性和风险发生带来的影响的严重程度，得出风险系数。
如果风险较多，我们一般跟踪风险系数最大的3到5个风险。
24
风险管理
B
可否请你描述一下：风险管理怎么做的？
向高层客观报告项目过程、产品等方面的信息；
5
PPQA
C
可否请你描述一下：QA的目标是什么？
帮助组织推广标准过程，实现过程改进的目标(今年的过程改进目标就是达到CMMI L3标准)
6
PPQA
A
可否请你描述一下：你是如何获取QA人员中的最佳项目执行经验的以及PPQA活动中存在的问题等信息？
QA 定期进行检查，发现问题 ,QA把找出来的问题作为教训，为什么老是不按规做，一次又一次的不按规做，对这些经验教训进行总结.，定期参加项目例会，里程碑会议获取项目的数据经验。
3
PPQA
A
可否请你描述一下：你做PPQA的感受
QA非常有意义，但是也很难，QA工作最重要在于沟通
4
PPQA
C
可否请你描述一下：QA的职责
参与协助项目计划制定；
向项目组提供基于项目过程和规程的咨询和指导；
作为第三方检查项目组的活动、工作产品是否符合组织标准作业过程；
提交不符合项，协助项目组解决；
收集、提出改进意见；
10
PPQA
B
可否请你描述一下：公司是如威性，QA人员就专职的做QA工作，不属于任何项目,还要检查项目配置人员， 培训人员 ,EPG管理我的
11
PPQA
C
可否请你描述一下：QA工作的原则
保证有效性；审计及时性；缺陷修复最小代价；
12
PPQA
B
可否请你描述一下：QA人员在你们项目中做些什么？
17
产品集成
A
每个人的成果物是如何合在一起的？
-
18
产品集成
A
有没有接口管理的问题？
-
19
度量与分析
A
可否请你描述一下：数据采集策略是什么？如何存储的？
我们公司的财富库中定义了度量数据库，规定每个项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度量，在项目开始阶段，我们需要根据度量数据库制订度量计划，规定采集的数据对象，采集时机；
质量数据，我们的DR报告书有统计；
成本数据，在工数管理表和进度报告书中都有；
进度数据，反映在我们的进度报告书中；
过程性能，在业务报告书和QA不一致问题跟踪表中；
项目结束后，这些数据统计表单提交给组织级度量管理员(王中一)，由他统计到组织级度量库中；
20
度量与分析
B
可否请你描述一下：如何制订度量与分析计划的？
我们公司的财富库中定义了度量数据库，规定每个项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度量，因此，我们项目的度量对象也会包括这些方面，同时，如果项目有特殊需要的度量对象，也要加以考虑，但是我们项目没有碰到过。
规定了度量项后，再制订数据采集时机。
度量数据分析以及报告计划，我们会参考项目经理的监控计划，比如项目经理需要每天监控进度，我就每天分析并报告进度情况。
对于近期的确无法解决的NC项，纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析、决策,项目中的该NC项暂时关闭；
所有NC项需要被跟踪到关闭；
2
PPQA
A
可否请你描述一下：在你这个项目中，你如何做过程与产品质量保证的?
首 先做计划，根据计划去检查项目的情况如果发现不一致项，提交不一致项，进行跟踪,如果不能达成统一意见则上报高级管理者。同时根据解决期限 到时实施追踪，按期无法解决的问题 再次和当事人协商 如果无法达成一致则逐级上报给适当的管理者进行解决，对于近期的确无法解决的NC项 纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析决策 项目中的该NC项暂时管关闭，所有的NC项需要跟踪到关闭