运营商社会渠道管理与分析
136 126 125 120 116
移动渗透率, 2009年一 季度 [%]
注释/含意 • 02 至 08年间移动渗透率增长仍很 显著, 尤其在一些中东欧地区国家如 乌克兰和俄罗斯等 • 几乎所有欧洲国家都达到了最大渗 透率– 08年以后预期渗透率仅有小 幅增长 • 因此, 竞争 将更多地由争夺新线路 转向争夺现有份额
6
这些迅速变化的市场条件对长期的电信分销提出了新的要求 – 产品驱动变 革
对电信分销渠道的要求的发展– 例证1)
引进 市场渗透率 100% 宽带 移动 固网语音线路 成长 合并 衰落
50%
TODAY
趋同
市场及竞争 • 市场增长缓慢 • 竞争者少 • 市场增长迅速 • 竞争者增多 • 市场增长停滞 • 需要市场合并 • 市场萎缩 • 市场合并
固网语音线路不敌其它载体以及固移替代产品是一个关键问题，尤其对于 欧洲已进入市场的电信公司而言
欧洲固网语音线路市场的发展
2007年一季度-2009年一季度运营商固 网语音线路净损失率
西欧 前五 芬兰 奥地利 荷兰 丹麦 意大利 16% 16%
家庭的访问技术细分2) 2007年 第四季度
30%
26% 25% 仅固网 语音线 路 无电话访问 无 仅移动技术 复合年均增长率 05-07
时间
对分销组织的核心 要求源自• 推动销售增长/使用户新增最大化 • 推动销售增长/使用户新增最大化 • 分销结构最优化/ 渠道混合以改 • 获取市场份额 • 获取市场份额 善成本 • 通过渠道扩张使客户范围最大化 • 为客户细分定制渠道以表现 SAC (比如增加自身的销售点) 和 –多 vs. 客户价值 样化 (比如合伙) • 表现与众不同 • 协助供应多样化
宽带增长仍有空间，尤其在中东欧地区– 在西欧, 找到未开发的有利可图 的市场细分是关键
零售宽带在欧洲的渗透， 2008年第四季度
西欧前五 瑞士 荷兰 丹麦 瑞典 芬兰 67% 66% 85% 83% 81%
注释/含意 • 在零售宽带的渗透方面 中东欧地区 落后于西欧 ( 一部分原因是由于基 础设施匮乏) • 几个 西欧市场 已 接近饱和, 比如 瑞士和荷兰 – 结果是市场合并 • 一些市场，如 德国和奥地利，正在 追赶(德国目前的宽带渗透率约为 60%) • 为赢得剩余的线路，电信公司将不 得不依赖于 复杂的分析 来锁定剩 余的可盈利市场
97.7
92.7
87.7
82.9
76.6
24.8 24.2
28.3 25.8
32.3 27.4
35.7 28.9
37.6 30.3
因特网访问 及服务1) 付费电视2)
11 5.7
103.9
107.8
110.2
112.2
111.0 移动语音
1.7
22.0
2005
25.1
2006
28.2
2007
31.4
运营商社会渠道管理之道
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
1
目录
A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验 A.1 罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查结果 A.2 国外电信运营商渠道整合经验 B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验
3 3 33 51
本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰• 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
2008
33.5
2009
移动数据
11.1
1) 包括 拨号上网, 窄带上网和宽带上网服务的认购量及业务量 2) 付费电视频道及服务的总订购收入 (i.e. 高级频道及卫星、电缆、ADSL 以及 地面业务群)
来源: 罗兰· 贝格分析；EITO 罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx 3
注释/含意 • 欧洲电信市场增长有限 ( 从 05年至09年约为 1.5%) • 固网语音 业务正失去更多业 务量 • 移动语音 与市场同步增长 • 因特网访问 与服务以及 移动 数据 有显著增长 (从05年至 09年约为 11%) • 付费电视增长 近 6% (从05年 至09年)
272.6
279.8
中东欧地 区前五
捷克 罗马 尼亚 匈牙利 波兰 俄罗斯 14%
43% 37% 36% 32%
来源:Point Topic
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
5
经过多年的移动渗透率的显著增长，在大部分欧洲国家，渗透率已达到其 最大值
02-08年以及08-12年欧洲移动市场的复合年增长率, 2009年第一季度
中东欧 地区前 五
波兰
21% 13% 57%
捷克
罗马 尼亚1) 匈牙利 土耳其
9%
固网语音线路及移动技术 8% 7%
1) RB 估计 2) 欧洲27国
来源:Operator reporting; European Commission E-Communications Household Survey June 2008 罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx 4
5%
1%
中东欧 前五
乌克兰 捷克 波兰
59% 2% 6% 1% 21% 2% 45% 1% 8% 1%
复合年增长率 08-12e
125 122 117 113 106
俄罗斯
匈牙利
复合年增长率 02-08
来源:Point Topic; EIU; Eurostat
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
注释/含意 • 由于竞争的日益激烈和FMS的 日益渗透，固网语音线路业务 的损失 特别对于欧洲运营商 而言是一个问题 • 欧洲27国 仅使用移动技术 的 家庭的平均增长率已达15% (2005年-2007年) • 可抵消固网语音线路损失的一 种方法是产品捆绑 (比如 2-4 Play 产品)
15%
14% 24%
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
2
目前欧洲零售电信市场的增长有限–在宽带和移动数据显著增长的同时， 固网语音却失去了未来的业务量
2005-2009年欧洲25个电信市场的零售额概览 [欧元，10亿]
复合年均增长率 [%] 285.7 291.1 289.0 1.5 固网语音 -5.9
最新电信运营商社会渠道管理分析报告课件
2007年一季度-2009年一季度运营商固 网语音线路净损失率
西欧 前五 芬兰 奥地利 荷兰 丹麦 意大利 16% 16%
家庭的访问技术细分2) 2007年 第四季度
30%
26% 25% 仅固网 语音线 路 无电话访问 无 仅移动技术 复合年均增长率 05-07
注释/含意 • 由于竞争的日益激烈和FMS的 日益渗透，固网语音线路业务 的损失 特别对于欧洲运营商 而言是一个问题 • 欧洲27国 仅使用移动技术 的 家庭的平均增长率已达15% (2005年-2007年) • 可抵消固网语音线路损失的一 种方法是产品捆绑 (比如 2-4 Play 产品)
中东欧地 区前五
捷克 罗马 尼亚 匈牙利 波兰 俄罗斯 14%
43% 37% 36% 32%
来源:Point Topic
6
经过多年的移动渗透率的显著增长，在大部分欧洲国家，渗透率已达到其 最大值
02-08年以及08-12年欧洲移动市场的复合年增长率, 2009年第一季度
西欧前五 意大利 英国 葡萄牙 奥地利 芬兰 6% 1% 7% 2% 7% 1% 6% 1%
新时期电信运营商社会渠道管理之道 中国，北京
1
目录
A. 国外电信运营商渠道整合经验 B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验
3 51
2
目录
A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验 A.1 罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查结果 A.2 国外电信运营商渠道整合经验 B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验
• 进一步使分销结构最优化/ 渠道 混合以使利润最大化 • 为客户细分定制渠道以表现 SAC vs. 客户价值 • 表现与众不同 • 协助供应多样化
利益捆绑 风险共担：社会渠道管理法则
点 ， 有发 挥服 务渠 道 的作 用 。 以， 没 所 庞 大 的社 会 渠道 并未 有效 分 流营 业 厅过 重 分 布 网点 广泛 、 入 成 本低 廉 的 社 投 会 渠 道 一直 是 电信 运 营 企 业 的 渠 道 主
的业 务量 。
社 会 渠 道 存 在 这 些 问题 的 根 本 原
酬金体系中， 提高数据 业务销售、 服务
业 务 办 理 的 酬 金 水 平， 升社 会 渠 道 办 提
力， 是放号、 充值等业务的主渠道 。 随着 重组后的全业务运营 竞争加剧， 运营商
对 社会 渠 道 的争 夺 将 更 为 激 烈 。 强 对 加 现 有社 会 渠道 的 把控 、 高 各 级社 会 渠 提 道 网点 的忠 诚 度 ， 低 优 质 社 会 渠 道 被 降 竞 争对 手 挖 走 带 来 的业 务发 展 风 险 ， 是
分布 及 业 务发 展 进 行 监 控 ， 除信 息 的 消
的价值贡献度下降 ， 也造成了运营商卡 号和网络资源的浪费。
再 次 ， 道 体 系 主 动 销 售 功 能 不 渠
不确定性。 —方面， 建立代理商信 息库，
对其 经营 业绩 、 经营 状况 、 放号存 活率 、 欠费率、 历史 信 用度 等 情 况 进 行 全 方位 监控 ； 另一 方 面 ， 用 后 台 支 撑 系 统 对 利 其经营行 为和状况 进行实时 的信息监 控 ， 估 社 会 渠 道 发 展 新 客户 的价 值 ， 评
因就在于， 运营商主要通过酬金制度对
社 会渠道 采 取 “ 制式 ” 控 管理 ， 没有 有效 激 发社 会 渠道 的追 随 及合作 热 情。
理数据业务和提供服务的积极 。
第 四 ， 过 非 酬金 激 励 以 及其 他 服 通 务 手 段加 强 与社 会 渠道 的 服务 和感 情 维 系 。 将 卡 号 类 资 源 进 行 倾 斜 ， 分 层 可 对 分 级管 理 中确 定 的高 层 级社会 渠 道提 供 专 用 优质 号码 资 源 随 卡 包 搭 售 ， 在 号 并
中国联通社会营销渠道管理办法
中国联通社会营销渠道管理办法（2022年修订版）第一章总则第一条为了构建具有竞争力的中国联通市场营销渠道体系，充分利用社会力量，促进业务的发展，在合作共赢的基础上，逐步建立稳固的渠道战略联盟，同时提高对社会渠道的管理水平，特制定本办法。
第二条社会渠道是中国联通营销渠道体系的重要组成部分，是中国联通充分利用社会资源，构建以运营商为核心、面向最终客户的产业价值链的重要组成部分。
第三条本办法适用于全省各级分公司社会营销渠道的管理。
第四条各地市分公司应在本办法基础上，结合当地情况制定具体细则。
第二章社会营销渠道定义第五条本办法中的社会营销渠道是指利用自身的营销网络，代理销售中国联通的产品和服务，并取得相应收益的外部—1—机构(以下简称“代理商”)。
依据代理商与客户接触方式的不同，将社会渠道分为三种类型，分别为社会实体渠道、社会直销渠道和社会电子渠道。
第三章代理商管理原则与职责分工第六条代理商管理原则（一）对代理商建立准入退出机制，在合作期间实施考核管理。
（二）依据代理商的规模大小、地域属性等进行分级分类；对不同级别的代理商，实施差异化的保证金、信用额度及渠道拓展服务费政策。
（三）对代理商实施统一行为规范管理，对代理商经营行为准则、业务标准、服务标准、人员管理、宣传方式、相关财—2—务等进行规范与考核。
第七条代理商管理职责分工（一）省公司社会渠道运营中心负责制定社会渠道总体原则和总体规划；负责制定社会营销渠道管理办法，明确代理商管理原则，准入资质要求、条件与退出流程；负责制定社会渠道分类分级的原则与办法。
（二）地市分公司社会渠道运营中心负责制定本地社会渠道发展规划；负责在省公司社会营销渠道管理办法基础上制定相应细则；在省公司社会渠道分类分级管理办法基础上制定相应实施细则。
（三）其他社会渠道管理部门负责根据制定的发展规划，开展社会渠道的建设、代理协议签署及日常管理；负责具体执行社会营销渠道管理办法和各项实施细则。
中国电信社会渠道建设探索
中国 电信社会渠道建设探索
口 屠 旭 明
（ 中国电信娄底分公司） 随时 ４ Ｇ牌照的正式发放 ， 中国移动 的 ４ Ｇ业务发展进入高 ８ ０ ％以上 的有 经 验 的社 会渠 道 已与 中 国移 动 或 者 中 国联 通 签 订 速发展通道 ， ２ ０ １ ４年 ６月 ２ ７日， 工信部再次向中国 电信和 中国 了排他性合作协议， 渠道代 理商担心与 电信合作后会 受到中 国 联通 颁发 了 Ｔ Ｄ． Ｌ Ｔ Ｅ ／ Ｌ Ｔ Ｅ Ｆ Ｄ Ｄ混 合组网试商用经营 许可， 中国 移动制裁 ， 合作决定较为谨慎 。此外 ， 通信 终端销售核心商圈各
道建设 ， 提升渠道 销售服务 能力成为 中国电信各级 企业当前及 售人员 的服务质量直接影 响客户 的满意度， 也直接影响到社会
、
社会渠道 的定义和作用
社会渠道是指 以代理 、 代办 电信运 营商业务为主 同时以销 补 贴 政 策 、 现场 柜 台陈列、 终端销售卖 点方面 的支持） ， 也 影 响
这也对中国电信 的营销渠道提 出了新的要求 。因此加快社会渠
今 后 的 重 点 工作 之 一 。
一
（ 三） 缺乏对社 会渠道的规 范化管理。社会渠道零售店 面销
渠 道 的业 务 销 售 。社 会 渠 道 的规 范 化 管 理 明 显 不 足 ， 渠 道 进 货 流程也不正规 ， 零售 店 面 不 能 得 到 厂 家 的销 售 支 持 （ 物料 、 销 售 定 的终 端 销 售 量
售 手 机 终端 为 主 的各 级各 类 社 会渠 道 ， 根 据 渠 道 体 现 的主 营 领
一
域， 分为终端社会渠道和业务社会渠道 。终端 社会渠道主要指 以销售移动手机为主 的社会渠道 ； 业务社会渠道主 要指 以代理 店、 代理店与代理服 务点等。
中国联通社会渠道效能提升措施
中国联通社会渠道效能提升措施摘要：社会渠道一直是运营商渠道营销系统中的重要组成部分，是运营商产品销售的重要通道，是服务客户的重要窗口，社会渠道的有效、良性发展直接影响运营商的经营业绩和社会形象。
本文以中国联通社会渠道的现状为例，对运营商社会渠道效能提升提出可行的建议。
随着4G业务全面推广，各电信运营商开始了包括语音、数据、增值业务的综合运营，运营商之间的竞争已由网络技术、价格竞争逐步演变为渠道和终端方面的竞争。
社会渠道作为运营商渠道运营体系的重要环节之一，是加快业务发展、改善客户服务的重要途径，也是整合社会资源、扩大市场份额的主要渠道。
社会渠道的效益高低、收益大小及管理能力的大小直接关系市场竞争的成败。
因此，如何提升社会渠道的效能一直都是电信运营商发展中的重中之重。
、相关概念简述1. 社会渠道。
中国联通的社会渠道按经营性质可分为专营渠道和混营渠道，按店面大小、经营规模大致可分为连锁渠道、专营店、合作营业厅、代理点和末梢渠道等。
在实际工作中，社会渠道亦可称为代理商、渠道商。
2. 效能。
效能，最基本的解释为达到系统目标的水准，或系统期望达到一组具体任务要求的水准。
有人为效能做了个公式：效能=效率×目标。
这就是说，一个人或组织不能片面追求效率，效率高不代表目的就可以实现，有了目标再乘以效率才是达到目的的方法。
社会渠道的目标可以狭义地理解为产能。
产能的概念，是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量。
运营商的产能可以理解为销售的产品业务量。
运营商的效能提升，可以理解为如何在现有的经营环境与经营资源下，高效率地提升产能（销售的产品数量），即提升业务发展量、提升收入。
社会渠道目前存有的问题1. 管理水平、社会渠道忠诚度较低。
社会代理的利益趋向比较明显，虽然联通对合作商的管理压力相对较小，政策也更宽松，但在竞争对手高成本投入，高收益的吸引下，社会渠道很容易离网。
中国联通社会渠道效能提升措施
中国联通社会渠道效能提升措施摘要：社会渠道一直是运营商渠道营销系统中的重要组成部分，是运营商产品销售的重要通道，是服务客户的重要窗口，社会渠道的有效、良性发展直接影响运营商的经营业绩和社会形象。
本文以中国联通社会渠道的现状为例，对运营商社会渠道效能提升提出可行的建议。
随着4G业务全面推广，各电信运营商开始了包括语音、数据、增值业务的综合运营，运营商之间的竞争已由网络技术、价格竞争逐步演变为渠道和终端方面的竞争。
社会渠道作为运营商渠道运营体系的重要环节之一，是加快业务发展、改善客户服务的重要途径，也是整合社会资源、扩大市场份额的主要渠道。
社会渠道的效益高低、收益大小及管理能力的大小直接关系市场竞争的成败。
因此，如何提升社会渠道的效能一直都是电信运营商发展中的重中之重。
一、相关概念简述1.社会渠道。
中国联通的社会渠道按经营性质可分为专营渠道和混营渠道，按店面大小、经营规模大致可分为连锁渠道、专营店、合作营业厅、代理点和末梢渠道等。
在实际工作中，社会渠道亦可称为代理商、渠道商。
2.效能。
效能，最基本的解释为达到系统目标的水准，或系统期望达到一组具体任务要求的水准。
有人为效能做了个公式：效能=效率×目标。
这就是说，一个人或组织不能片面追求效率，效率高不代表目的就可以实现，有了目标再乘以效率才是达到目的的方法。
社会渠道的目标可以狭义地理解为产能。
产能的概念，是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量。
运营商的产能可以理解为销售的产品业务量。
运营商的效能提升，可以理解为如何在现有的经营环境与经营资源下，高效率地提升产能（销售的产品数量），即提升业务发展量、提升收入。
二、社会渠道目前存有的问题1.管理水平、社会渠道忠诚度较低。
社会代理的利益趋向比较明显，虽然联通对合作商的管理压力相对较小，政策也更宽松，但在竞争对手高成本投入，高收益的吸引下，社会渠道很容易离网。
河南移动社会渠道管理 (2)
河南移动社会渠道管理1. 简介河南移动是河南省的一个大型移动通信运营商。
作为中国移动的一家子公司，河南移动在河南省范围内负责提供移动通信服务和产品。
为了更好地服务用户，河南移动通过建立社会渠道来拓展和管理市场。
本文将重点介绍河南移动社会渠道管理的相关内容。
2. 河南移动社会渠道的概念社会渠道是指通过与第三方机构和个人合作，利用社会资源开展移动通信产品和服务销售的渠道模式。
河南移动通过与代理商、分销商、零售商等合作，将移动通信产品推广和销售延伸到更广泛的市场范围。
3. 社会渠道管理的重要性河南移动社会渠道管理对于提升产品销售和服务质量具有重要意义。
通过建立合作关系，河南移动能够利用社会渠道的优势，实现更高效的销售和更广泛的服务覆盖。
4. 社会渠道管理的流程4.1 渠道招募与筛选河南移动根据市场需求和业务规划，制定渠道招募计划，并通过各种渠道发布招募信息。
招募者需要提交相关材料，并经过审核和筛选，以确定最合适的渠道合作伙伴。
4.2 渠道培训与考核招募成功的渠道合作伙伴将接受河南移动提供的培训，以了解产品知识、销售技巧和业务流程等方面的要求。
河南移动还将定期对渠道合作伙伴进行考核，以确保其能够按照规定的要求提供优质的服务。
4.3 渠道激励与奖励为了激励渠道合作伙伴的积极性和创造力，河南移动将设置相应的激励政策和奖励机制。
这些激励措施旨在提高渠道合作伙伴的销售业绩和服务质量。
4.4 渠道监管与维护河南移动建立一套完善的渠道监管和维护体系，对渠道合作伙伴的行为进行监督和管理。
例如，定期进行市场巡视，以确保渠道合作伙伴遵守相关规定和协议。
5. 社会渠道管理的技巧和经验为了更好地管理社会渠道，河南移动总结出以下几点技巧和经验：•建立良好的合作关系：与渠道合作伙伴保持良好的沟通，并建立互信互利的合作关系，共同促进业务发展。
•分工合作：明确渠道合作伙伴的职责和权责，分工合作，提高整体效率。
•信息共享：及时分享产品信息、市场动态和竞争情报，使渠道合作伙伴能够准确把握市场需求，并作出相应的调整。
中国移动渠道管理
中国移动渠道管理移动通信产业已经成为中国经济发展中的重要支柱产业之一。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动在推动移动通信技术的发展和普及方面发挥着重要作用。
而渠道管理作为移动通信运营商的重要组成部分，对于保障移动通信服务的质量和提升用户体验至关重要。
本文将从渠道管理的定义、重要性、策略和挑战等方面进行探讨。
一、渠道管理的定义渠道管理是指运营商对销售渠道进行规划、组织、管理和控制的一种管理活动。
移动通信渠道包括自有销售网点、代理渠道、合作伙伴以及电子商务平台等。
渠道管理的目标是确保销售渠道的有效运作，提高销售绩效，增强品牌影响力，同时提高客户满意度和忠诚度。
二、渠道管理的重要性1. 实现市场覆盖和市场份额的增长：通过有效的渠道管理，移动通信运营商可以将产品和服务有效地传递给最终用户，实现市场覆盖的扩大和市场份额的增长。
2. 提高产品销售和市场营销效率：通过合理规划和组织销售渠道，移动通信运营商可以有效提高产品销售和市场营销效率，降低销售和市场推广成本。
3. 加强品牌影响力和形象塑造：通过规范渠道管理，移动通信运营商可以将品牌形象和价值观传递给最终用户，提高品牌影响力和形象塑造效果。
4. 提升客户满意度和忠诚度：通过优化渠道管理，移动通信运营商可以提供更优质的服务体验，提高客户满意度和忠诚度，增加用户粘性。
三、渠道管理策略1. 渠道聚焦策略：根据不同产品和服务的特点，确定针对性的渠道策略。
比如，针对企业客户的高端产品可以选择设立专门的企业销售渠道。
2. 渠道布局策略：根据市场需求和竞争对手的布局情况，合理规划和配置销售网点、代理商和合作伙伴等，确保渠道网络的完整性和覆盖性。
3. 渠道培训策略：通过加强对渠道销售人员的培训，提升其产品知识和销售技巧，提高销售绩效和客户满意度。
4. 渠道激励策略：通过设立合理的渠道激励机制，如销售提成、奖励和培训支持等，激发渠道合作伙伴的积极性，提升销售业绩。
四、渠道管理的挑战1. 渠道分配不均：中国地域广阔，消费水平差异大，导致渠道资源的分配不均衡，需要运营商在渠道管理中寻找平衡点。
联通社会渠道管理思路
前言 ２ 、区域侧重 Ｇ 网市场多年的发展规律 斥 我们 ， 其业务拓展的重点和增长 在 城市： 城市的渠道 展以专营和兼营并重。吸纳有实力的代理在重 渠道 ， 依托渠道发展成为Ｇ 网业务发展的必然趋势。尤其是联通公司的 点商圈做好专营店网点补缺。 和３ Ｇ 业务， 成熟的通信产品强烈要求广阔的渠道资源进行营销。因此 乡镇： 乡镇的渠道发展是以专营店、合作营业厅为主、边缘为辅的 联通公司一直以来都在重视渠道业务的拓展和优化， 各分公司都着力打 思路来进行。农村合作营业厅要引 ＾ 、 竞争机制， 对发展能力差、发展重 造优秀的渠道团队， 使其为联通公司创造最大的利益， 形成双方互利共 移、服务质量差的乡镇营业厅要为其引 ＾ ． 竞争或替代对象。 赢的 良Ｉ 生市场格 蜀。 农村 ： 村—级的渠道作为专营及 乡镇边缘渠道延伸和补充， 发展主 要 以直 供直控 代理 点或 ＾ ＿ ｆ 弋 理 为主 。 二 、联通渠道的基本 隋况 （ 三 阴封 昔 施。 （ 一 掘 渠道结构。中国联通渠道分为 自有渠道和社会渠道， 其中 ｌ 、推行社会渠道准 ＾ 制度， 优胜劣汰。社会渠道准入制度， 对联通 自 有渠道包括 自 有营业厅、营销网格， 社会渠道包括合作营业 主要是 渠道发展有着至关重要的作用。联通的长远发展依托社会渠道， 因而 农村支局） 、专营店／ 专区、代理 、其它渠道。 社会渠道的忠诚度更显得尤为重要。通过推行准入制度 ， 建立完备的渠 （ 二娜掘 社会渠道经营现状。由于中国联通从２ ｏ １ ： 起力 Ｉ ： １ 强对渠道 道进 入 机制 ， 签订完善的渠道管理合同， 按照优胜劣汰原则约束渠道进 实行扁平化管理， 简化了渠道关系， 减少批发环节， 同时优化了佣金体系 出。这是提升社会渠道质量的—个关键因素， 切实实现联通公司社会渠 结构， 吸纳了很多代哩 的加盟合作， 目前， 渠道规模正在逐渐壮大。 道 发展的量质 并重 。 １ 、２ Ｇ 渠道代理 能力正在稳步提升。目 前， 中国联通２ Ｇ 产品 ２ 、加大渠道激励措施， 扶持渠道发展。合理有效的渠道激励体系， 结构趋于合理， 基本满足不同阶层， 不同年龄客户需求。２ Ｇ 产品以预付 是加强渠道管控能力， 促进渠道产能提升的一大法宝。打破现有的签约 费产品为主， 不存在代理占 提 卡开户后未销售即产生费用的隋况。联通 星级的积分及达量奖励模式， 采取积分及达量自动升级的激励机制， 更 公司在对代理点的服务支撑方面优化了代理提卡流程， 开发了订卡平台 鼓励社会渠道多发展， 多受益。 系统 ， 优化了佣金体系， 强化了任务保底及有效发展等一系列政策及支 ３ 、加强渠道成员培训， 提高渠道运营效率。公司内部梳理渠道工 持， 促进了２ Ｇ 渠道产能向良性轨ｉ 茧 展 。 作流程， 提高渠道人员素质， 打造一支执行力强， 运行效率高的渠道工作 ２ 、３ Ｇ 专营 专区 ＿ 较少 ， 且销售能力不均衡。从加１ ２ 年以来， 联 队伍。加强对渠道成员的培ｉ Ｊ ｉ ｌ ， 提高其业务素质和服务水平， 良好的服 通３ Ｇ 渠道正在逐步拓展建设中， 由于—直受代理资质限制， 渠道增长速 务沟通既能提升企业形象， 又能提高了渠道成员的忠诚度。 度较熳。大多３ Ｇ 渠道仍停留在简单的销售层面， 尚不能成为为客户提供 集体验、推介、营销、维护、服务为—体的综合 道， 因而渠道产能 四、需要解决的问题 增长较陧， 并目受终端、推介能力等因素影响， 产能发展不均衡。 专业的渠道经理队伍培养在渠道竞争日益激烈的市场环境下。渠 ３ 、合作营业 主要指农村支局＞ 隋 强， 转型速度慢。由于合 道建设需要既瞳业务、市场特 点， 叉瞳渠道的复合型人才， 为了保证渠 作营业厅是全业务渠道， 渠道经营者大都还没有摆脱传统的固网经营思 道的 葛 ｊ ｒ 垂 作， 联通公司缺少专业的渠道经理团队。目前各分公司的渠 路， 主动推介力度不够， 以体验营销促３ Ｇ 发展的意识还没有形成， 总体来 道经理素质参差不齐， 相对缺少统一的服务规范， 对渠道经理的培｛ Ｊ ｉ ｌ 和 讲， 合作营业『 亍 的转型速晓远没有 渠道队伍的建设就显得尤为迫切。急需解决的问题是渠道经理的营销 意识转变、营销素质提高、营销思路转型等突出问题。
中国电信业分销渠道分析与建议
分销渠道结构与特点
01
分销渠道特点
02
直销渠道：直销渠道适合于需要直接接触终端用户，提供个性化服务的产品， 如宽带、手机等。直销渠道能够提供个性化的服务，但需要投入大量人力物力 。
03
分销渠道：分销渠道适合于需要借助合作伙伴网络销售的产品，如企业信息化 解决方案、增值服务等。分销渠道能够借助合作伙伴的网络快速覆盖市场，但 需要与合作伙伴进行复杂的合作管理。
04
电信业分销渠道管理策略 建议
分销渠道绩效考核与激励制度设计
设立明确的绩效考核标准
为了确保分销渠道的效率，企业需要设立明确的绩效考核标准，包括销售额、客户满意度、市场覆盖率等关键绩 效指标（KPI），并定期进行评估。
实施差异化激励
针对不同分销渠道的特点和需求，制定差异化的激励政策，如提供奖金、佣金、培训、晋升等，以激发渠道成员 的积极性和创造力。
01
分销渠道结构不合理
当前中国电信业的分销渠道结构存在不合理之处覆盖不足或过度竞争。
02 03
合作伙伴管理困难
随着分销渠道的扩大，合作伙伴的数量和类型也在不断增加，对合作伙 伴的管理变得日益困难。如何确保合作伙伴的服务质量、防止窜货等问 题成为电信运营商面临的挑战。
拓展线上、线下以及O2O 等不同分销渠道，实现渠 道互补。
区域化分销渠道
根据不同地区的市场需求 和竞争环境，制定差异化 的分销策略。
加强与渠道合作伙伴的合作关系
建立长期合作伙伴关系
01
与渠道合作伙伴建立长期稳定的合作关系，实现共赢。
制定合作计划和目标
02
与渠道合作伙伴共同制定合作计划和目标，明确责任和权利。
新型渠道的冲击
随着互联网和移动互联网的发展，新型渠道如电商平台、社交媒体等对 传统分销渠道产生冲击，电信运营商需要适应并利用这些新型渠道来拓 展业务。