McKinsey_-_关键管理流程
麦肯锡提案标准流程
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
9
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
8
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
麦肯锡供应链管理流程[英文版](ppt 28页)
](https://img.taocdn.com/s3/m/9146e372fe4733687e21aa93.png)
Developing An Overview of Supply Chain Performance Metrics
Process, Recommendations
THE
McKinsey
This document gives an overview of the different metrics that can be used to measure supply chain performance
-7-
We began with a brainstorming session on the key drivers for quality, time and cost
• We looked at the supply chain from the customer’s perspective. • We brainstormed on “what could go wrong along the supply chain”:
• Understand their relationships—the “causal tree”:
Objective 1
Objective 2
KPIs External Best Practice Quantitative
KPI
KPI
KPI
KPI
• KPI and xxx measure • “Dual service” measures
• NAPM (US):
Purchasing.
• Kaiser Associates:
Benchmark Specialist Consultant.
• US University Research: New global initiative (investigating entry opportunities—Bob Ackerman).
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
麦肯锡人力资源管理流程
人力资源供给预测
内部供给分析
分析企业内部现有人员的 技能、经验和潜力，评估 内部供给能力。
外部供给分析
研究人才市场、教育机构 和招聘渠道等外部资源， 了解外部人才的供给情况 。
人才储备计划
基于内部和外部供给分析 ，制定人才储备计划，包 括招聘、培训和人才梯队 建设等方面的措施。
02
招聘与选拔
招聘渠道选择
06
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满 意度。
分析调查结果，找出存在的问题和改进空间，制定相应的改进措施。
及时向员工反馈调查结果和改进措施，鼓励员工参与改进工作，提高员工满意度。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，确 保信息畅通，及时解决问题。
，确保培训进度和质量。
培训效果评估
通过考核、反馈、跟踪等方式对 培训效果进行评估，及时调整和 改进培训计划，提高培训效果。
04
绩效管理
绩效目标设定
目标明确
确保每个员工都明确了解自己的工作目标和期望 ，以便他们能够有针对性地开展工作。
目标可衡量
确保目标是可以量化的，以便对员工的绩效进行 客观评估。
动机。
深度面试
对初步面试通过的候选 人进行深度面试，评估 其专业能力和综合素质
。
测评工具
使用心理测评、能力测 评等工具，对候选人的 性格、能力、潜力等方
面进行评估。
背景调查
核实候选人的教育背景 、工作经历、职业资格 等信息，确保其真实性
。
选拔与录用
综合评估
根据面试和测评结果，结合公 司需求和岗位特点，对候选人
。
绩效反馈与改进
浅谈如何通过“7S”管理促进企业安全管理
浅谈如何通过“7S”管理促进企业安全管理摘要：企业安全管理是企业生产经营管理的重要组成部分，如何科学有效地进行管理是每个企业都必须面对的问题。
本论文从McKinsey的“7S”管理模型出发，阐述了如何通过战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享共七个方面的管理，促进企业安全管理的不断提升，以便让企业更好地应对风险和挑战。
关键词：企业安全管理；“7S”管理模型；战略；结构；系统；技能；风格；员工；共享正文：一、概述企业安全管理是每个企业的生产经营管理中必须重视的一个问题。
随着社会经济的发展和科技的进步，企业面临的风险和挑战也越来越多。
如何科学有效地进行安全管理，是保证企业生产经营顺利进行的重要保障。
本论文从McKinsey的“7S”管理模型出发，探讨如何通过管理促进企业安全管理的提升，以应对不断变化的市场和环境。
二、“7S”管理模型“7S”管理模型包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享共七个方面的管理。
其中，战略是企业长期经营目标和方向的规划；结构是企业组织形式和职责分工的设计；系统是企业内部各项管理制度和流程的建立；技能是员工的专业技能和素质的培养；风格是企业文化和管理方式的风格；员工是企业最基本的资源和管理目标；共享是企业内部资源的共享和协同。
这七个方面相互联系，相互影响，共同促进企业的发展。
三、如何通过“7S”管理促进企业安全管理的提升1. 通过战略的管理，制定合理的安全管理规划和目标，使企业有明确的方向和目标，从而更好地应对安全风险和挑战。
2. 通过结构的管理，明确各级领导的职责和权限，建立健全的安全管理机构，促进企业安全管理的规范化和标准化。
3. 通过系统的管理，建立全面的安全管理制度和流程，完善各项标准和程序，确保风险的及时发现和处理。
4. 通过技能的管理，加强员工的安全意识和应急能力，提高员工的专业技能和素质，从而提升企业的安全管理水平。
5. 通过风格的管理，创造良好的安全文化和企业精神，营造安全优先的工作氛围，让安全管理成为每个员工的自觉行动。
麦肯锡方法-管理好内部沟通（大全五篇）
麦肯锡方法-管理好内部沟通（大全五篇）第一篇：麦肯锡方法- 管理好内部沟通12管理好内部沟通管理内部沟通以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。
麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。
可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公司没有什么新东西可以提供的。
但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
让信息流动起来信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。
如果阻碍了流动，你就会停滞不前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的“蘑菇法”：“让它们呆在暗中，用肥料把它们埋上，看看能长出什么来。
”大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。
但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效率的。
要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。
“在圈内”有助于团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。
相反，当人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受到影响。
而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。
就一般水平而言，他们比你更接近事情本身。
良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。
如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动于衷。
当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。
如果事情不在控制之下，那么你就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。
内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和会议。
在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。
现在让我们先来集中关注一下会议。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
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•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
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•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
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麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
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•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会
麦肯锡公司知识管理
麦肯锡公司：知识管理1996年4月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。
当他飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。
他刚刚听取了20个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。
与其他高级合伙人一样，Gupta被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。
但是，对于这个取得高度成功，年收入18亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来说，有另一种思绪时时袭上心头。
如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？尽管年度业务大会仅仅是Gupta倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。
创业者的传奇麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey（简称Mac）在1926年创立的。
在此之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。
不久，Mac开始雇佣有经验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。
在每一个星期六早上的例会上，Mac都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序—目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数据以提出自己的想法。
1932年，Mac邀请哈佛大学MBA，一名有才华的年轻律师Marvin Bower加入公司。
两年间Marvin成为麦肯锡纽约办事处的经理。
Marvin认为提升公司的形象，使其成为行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化思想渗透给他的员工们。
1937年的备忘录中，Marvin描绘了公司的愿景，公司应该专注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。
综上所述，麦肯锡要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。
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最后确 定成文 ，形成 考核依 据
业务群负责人
设立本业务群预算 目标；直接领导业 务群的预算
批准本业务 群计划；呈 报集团总部
陈述本业务 群预算
汇报本 业务群 业绩
业务群财务部 门
在业务群负责人的领导下按本 部门战略规划的第一年目标和 总部期望目标，起草预算，汇 总下属业务单元计划
按需要参与 质询会
制订管理流程的年度日程 - 举例
相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月
年度会议 季度会议
十一月 十二月
集团总 业务单元 质询/ 部制订 制订发展 修改 集团总 战略 战略 体战略
年度计划执行
集团下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 战略质询会 预算质询会 年度/季度业绩考核会 月度业绩报表 人力资源 管理
6
Chinese Speeches-Core Management Process000521
且战略规划流程包括资本计划模块
目标 资本计划流程 1 成功的关键因素 能否正确辨识要解决的问题 跨越职能部门共同参与得出选项 根据事实严格评估所有选项– 包括非资本解决方案 清楚地理解解决问题将带来价值的大小
经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 超级明星 中坚力量 表现尚可者 业绩不佳者 失败者 10-15% 25-30% 25-40% 15-25% 5-10%
中
表现尚可 考虑发展
中坚力量 进入下一个发 展机会
失败者 淘汰出局
表现尚可 保留原位
低 低 中
业绩 • 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 • 强调结果/成就
责任部门 财务
6 计划与业绩挂钩的公 10
Chinese Speeches-Core Management Process000521
司薪酬、奖金总额
计算每一个业务 单位的奖金总额
13
确定薪酬的 总额
Y =
200 150 100 50 5 10 15 20 25 30%投资资本收
益率
1制定职务级别
3审批岗位职
修改/审批经营 计划 对各业务群/业 务单元预算逐 一质询
总部财务计划 部门
分解、初定各业务群的 期望财务业绩指标，下 达年度预算编制指导思 想和要求
提供各业务群必要 汇总各业务群 的技术协助及指导 计划；发现潜 在问题及缺口 ，提出初步调 整建议
参与质询会 ，向集团领 导提供分析 及技术支持
汇总修正过 的各业务群 计划，确保 集团目标的 尽量实现
Chinese Speeches-Core Management Process000521
机密
关键管理流程
Chinese Speeches
May, 2001
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
Chinese Speeches-Core Management Process000521
修正本业务 群计划
为考核会准 备材料
业务单元负责 人(及财务部 门)
在业务单元负责人的直接领导 下，制订本业务单元预算，汇 总下属经营部门计划
参与质询会 ，陈述本业 务单元计划
修正本业单 元计划
汇报本业务 单元业绩
8
Chinese Speeches-Core Management Process000521
关键管理流程主要内容概述
• 关键管理流程 –战略规划 –经营/预算计划及考核 –人力资源管理 –资金管理
1
管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证
1.生产管理
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核 心 运 作 流 程
2. 祈祷战略管理
3. 新产品的开 发和商品化
等级 XX XX XX 职务 30
• • • •
等级 25-30
20 10
2 编写岗位职
5 为每一个岗位制
8 评估每一个人的
9 进行硬性业绩排
14
责说明书 业务群/业务 单元和职能部 门
定专门的业绩评 估方法
XXXXXXX XXXX XX
业绩
序
进行业绩反馈， 沟通奖金方案
工作： 关键业绩指 标：
10
Chinese Speeches-Core Management Process000521
质询会/考核会
季度/年度经营业绩考核及半 年度计划修订 考核会了解预算执行情 况和业绩差距 每季度进行各业务群 逐一考核；在实际业 绩和计划差异过大时 进行干预 每月就各业务群计划 完成情况进行跟踪； 向集团领导汇报明显 的业绩差异按需要参 与考核会
管理层成员业绩评估机制的建立
高
业绩 不佳者 给予警 告，提供有 针对性的发 展支持 中坚力量 计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬
Chinese Speeches-Core Management Process000521
举例
能力潜力 • 可简单地描述为 “有能力晋升二 级” • 可明确地包括诸 如领导能 力、智力、价值 观等特有品质
• 只把关键的战略议题变成 • 找到正确的资本解决方案
资本项目
确定范围
2 3 4
• 实现正确的成本和业绩目 • 用正确的标准对项目进行
优先排序 标
审核 和 批准
5 6 7 8
对待经济分析和风险评估的重要方法 辨识各个项目具体的关键成功驱动因素 有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A) 清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准
5. 影响经营计划目标完成的主要风 险，发生可能性，影响程度和 防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算
9
综合的人力资源管理和激励机制中的主要环节
企业应设计严格的经营/预算计划及考核流程
九月 总部下达初步的期 望业绩指标 董事会 集团最高领导 层 批准战略规划，设定初 步财务业绩期望 根据集团战略规划制定 集团财务业绩期望目标 十月 业务群/业务单元制定 部门计划及财务目标 十月-十一月 汇总/质询/谈判/修正 业务群计划 十一月 批准各业务群/业 务单元计划 得到预算结果，以 供了解 如有必要进一步质 询/协商；批准计 划
4. 法规管理
战略规划
经营/预算计划 及考核
人力资源管理
资金管理Biblioteka 管理流程2四个管理流程对企业的业绩至关重要
管理流程 目的 1. 战略规划
Chinese Speeches-Core Management Process000521
• 制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包 括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源 需求预测 • 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导 各业务群各业务单元的战略发展方向 • 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导 之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元 领导之责任以及权力的依据 • 集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询 和考核，指导各业务群业务单元的经营运作 • “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管 理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 • 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工 积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
• 确定下一年所用
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
计划
• 制订具体的薪酬、激励
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求 管理人才进行考核
• 对主要经理人员及后备
4
Chinese Speeches-Core Management Process000521
11
高
Chinese Speeches-Core Management Process000521
资金管理流程的制定
资金的预算、分配、使用与调剂 资金的筹集
• 资金的预算、分配、使
集团总部
用和调剂按照总 部、业 务群、业务单元的经营 体系进行
其下属各业务单元的资 金需求及使用情况，协 助总公司财务部进行日 常的资金管理工作
• 按时完成项目 • 按预算完成项目 • 始终完成项目或超额完成
项目业绩指标
执行
9 按时按预算完成具体项目的技能 10 选出最好的项目执行方法来应用于每个项目 严格的项目日常管理 11
• 评估已完成的项目并从中
吸取经验教训，以不断改 进资本管理
后期完成
12 正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报 13 定义明确的使项目成功的负责制 14 建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进 7
Chinese Speeches-Core Management Process000521
制定经营计划及关 键业绩指标
编制预算
• 决定公司在哪些 • 展望未来，提供
由战略议题驱动 的方法
方面及如何在市 场上竞争
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
的资源和优先行 动
• 为实施经
样板
本业务单元五年战略(方案) • 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 –地理市场 –产品定位 –业务模型 • 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措 –市场扩张 –新客户、渠道的建立 业务单元五年经营及财务目标预测 • 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报(ROIC) 配合业务单元战略的主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 和前一年战略规划的差异及总结