1号店董事长于刚：电子商务中的供应链管理分析
沃尔玛与一号店分析与对策
分析与对策一.真正的网上“沃尔玛”1号店是中国成长速度最快的电子商务企业之一。
于刚透露，成立三年来，公司年度总营收数字分别为417万元、4600万元、8.05亿元。
在他看来，未来两到三年，当销售额达60亿元时，就能达到盈利点。
于刚曾表示，1号店的发展目标就是成为一个网上的”沃尔玛”。
沃尔玛中国的销售业绩在国际业务当中占到接近10%的比例，增加电子商务渠道被认为是沃尔玛在华业务增长的重要突破点。
半年多来，沃尔玛在电子商务领域的动作极为密集，去年11月,沃尔玛(中国)曾悄悄测试B2C商城，但截至目前仅适用于深圳一家山姆会员店。
一个月前，沃尔玛正式设立一个名为的业务部，由公司原CFO龚万仁（Wan Ling Martello）领导，专门拓展电子商务。
目前，网络购物已然成为零售商家的必争之地。
业内人士透露，2010年中国连锁百强当中，有34家企业已经开办了自己的网上商店。
不过，虽然在零售市场份额占比中占据绝对优势，但传统零售商普遍涉足电子商务较晚，即便目前1/3的连锁百强已开展网上零售业务，但销售规模只有约30亿元，这仅相当于凡客一家企业去年的销售额，而且不到京东商城销售额的1/3。
沃尔玛中国相关人士向记者表示，尽管沃尔玛不是最早进入电子商务领域的零售商，但沃尔玛可以利用在零售领域的规模和竞争优势与该领域已有的一些成熟参与者合作。
长益科技董事长曹国兴在接受媒体采访时曾表示，实体零售店与虚拟网店存在4种关系，“现在大部分实体店与网店是情人关系，好想试试看，但结果发现情人离结婚还有很大距离。
其次是父子关系，这种关系只是一种补充，对儿子的期望值不能太大。
还有兄弟关系，是相互配合。
最稳固的应该是夫妻关系。
”此外，传统零售商在电子商务业务上的短板也不容忽视。
中国连锁经营协会的调查显示，传统零售商开展电子商务业务存在以下劣势：一是技术能力不足。
网络零售对技术的要求更强，在网络建设、营销技术手段、消费者分析和数据挖掘技术等方面都有着与传统零售商的信息系统不同的做法。
1号：供应链的“道术法”
1号店供应链管理分析1号店：供应链的“道术法”(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。
4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。
此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。
而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。
但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。
而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。
去年末，沃尔玛宣布控股1号店。
发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。
”去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。
同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。
经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。
“这拼的就是内功。
”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。
在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。
前瞻之道2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。
一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。
“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。
”韩军说道。
之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。
所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。
1号店：电子商务中的供应链管理
次 （ ｖ ｉ ｉｇ Ｗａ ｅ Ｐｃ ｎ ）一起拣 ，然后再拆分 （ｏｔ Ｋ Ｓ ｒ），效率会 何承 诺 等 。 提高 。但若每 个订单只有一两件商品 ，聚后再分则会降低效
付款周期 一收款周期 ～库存周转 ＞ ０ ）。 忽视的渠道 ，也成为现 代生 活中 是说 （
的 不可 缺 少 的 一 部 分 。而 电 子 商 务 的 成 功 之 道 在 于 其 后 台 的 供应
３ 、信息流
信 息 流 顺 向和 逆 向 都 有 ，逆 向 流 动 的 主 要 是 需 求 信 息 （ 品询 问 、购 买 、 预定 、个 性 化 需 求 、对 市 场 的预 测 、对 商
等。
商品在各ＦＣ 的分布主要考虑 因素有 ：①顾客对商 品需
的 机摆放 （ａ ｄ ｍ ｈ ｗ）。后者库位的利用率要高不少 ，但 求 的 地 域 性 ； ②提 供 各 种 商 品 的 供 应 商 ＤＣ 地 域 性 ； ③ 各 ｒｎ ｏ ｓ ｏ
Ｃ 需要ＲＦ Ｄ 术支持 ，实时定位 。随机摆放 的另一个好处在 Ｆ 的仓储成本和商品的物流成本 ；④商品间的关联度等。 Ｉ技 于可以在上架现场根据实物 商品的尺寸扩大或缩小库位 ，提 高货架使用率 。 Ｆ Ｃ间的关系和商 品在Ｆ Ｃ间的调拨主要考虑 因素有 ：① 哪些仓库为主仓 ，哪些为辅仓 ，还是各仓平行 ；②对不在本
３
、
供应链网络
电子商务的供应链 网络 主要 包括供应商的ＤＣ （ 配送 中
心 ，Ｄｉ ｒ ｕ ｉｎ Ｃ ｎ ｅ ）、电子 商务企业的ＦＣ （ ｓ ｉ ｔｏ ｅ ｔｒ ｔｂ 运营 中
1号店电子商务案例分析论文
1号店电子商务案例分析论文1号店”采取会员制度，通过积分、优惠券等方式吸引顾客。
同时，会员可以享受更多的优惠和服务，如专属客服、快速退换货等。
这种模式可以增加顾客的忠诚度和购买频率，提高公司的销售额和利润。
2、超市模式1号店”采取超市模式，将商品分为不同的分类，使顾客可以更方便地浏览和购买商品。
此外，公司还开设了虚拟超市，提供手机充值、生活费用付款等在线服务，为顾客提供更全面的购物体验。
3、配送服务1号店”采用自有物流和XXX合作的方式，实现全国范围内的配送服务。
公司还开设了自提点，方便顾客自行提取商品。
这种配送模式可以提高顾客的购买体验和满意度，增加公司的竞争力。
二）优势与挑战分析1号店”作为中国电子商务行业的领先企业，具有以下优势：1、丰富的商品种类和服务项目，满足顾客不同的需求。
2、高效的物流配送系统，保证顾客的购物体验和满意度。
3、独特的会员制度和返利标准，增加顾客的忠诚度和购买频率。
4、强大的技术平台和管理系统，提高公司的核心竞争力。
但是，“1号店”也面临着一些挑战：1、市场竞争激烈，需要不断创新和提高服务质量。
2、物流配送成本高，需要不断优化物流配送系统和降低成本。
3、顾客投诉和售后服务问题，需要加强售后服务和提高顾客满意度。
三）未来发展预测随着互联网和电子商务的发展，中国网上超市市场将会越来越大。
作为领先企业，“1号店”将会继续保持其优势，不断创新和提高服务质量，进一步扩大市场份额。
同时，公司还将加强与各大品牌和物流公司的合作，提高物流配送效率和降低成本。
未来，“1号店”有望成为中国电子商务行业的领军企业之一。
1号店”已经发展成为一个会员数量超过2000万的网上超市。
该网上超市采用统一的积分体系和制度，会员可以通过购买商品来获得积分，并享有不同等级会员的不同积分。
这些积分可以直接用于购买商品，也可以通过参加社区活动、组织购物工会等方式获得。
1号店”推出了“服务商城”，为顾客提供了网上缴费、充值、信用卡还款等服务。
从1号店看如何取得供应链管理的成功
从1号店看如何取得供应链管理的成功1、其供应链的发展战略是否与公司的发展战略相一致1号店是一个新兴的B2C电子商务零售公司，成立3年来营业额从400多万元快速增长到8亿元(2010年)。
根据自身的体会，上海1号店的竞争优势表现在两个方面：一、“一站式购物”定位，销售商品包括快消品、家居、化妆品、保健品等10多个类别，SKU近10万个.。
二、“半日达”的送货承诺，以上海地区为例，上午下单下午到，下午下达晚上到(在注明可晚上送达的情况下)，晚上下达第二天上午到。
凭借着这两点竞争优势，在2010年，上海1号店在电子商务网站中脱颖而出，形成了在上海的火爆场面。
在2011年以及更长的一段时间内，上海1号店仍将品种多样化及配送及时性作为自身的发展战略，那么在此次供应链网络规划的项目中，如何与此战略相结合呢?我的考虑有以下两点：首先，上海1号店的供应链管理团队是否充分认可公司的发展战略，并且能够在实施发展战略的过程中承担一点的责任，成为发展战略实施的重要的利益相关者，这一点，是我们再项目中需要提出的;其次，有了明确的战略，是否能够将战略转化为行动的计划与方案，而在这一点上，我们的咨询服务是可以提供出全面的方案的。
2、如何控制产品及服务的复杂性上海1号店计划在2011将SKU扩展至20万个，真正向网上超市的目标迈进，然后为了更好实施管理，不同的产品类型需要不同的采购策略，储存方式与配送方式等，为其管理提出了巨大的挑战，同时随着业务的不断扩展，对于客户的服务也将呈现出多样化的发展，将会出现“半日达”、“次日达”以及“指定日达”等多种类的服务，这都将增加上海1号店的管理复杂度。
为降低物流成本，提供公司整体的运作效率，上海1号店需有效控制产品及服务的复杂性，首先，上海1号店需完善产品组合分析的职能，并定期研究组合，消除不能增值的复杂性;其次，在广泛的供应网络中创造不同的供应链，保证以独特的产品服务于不同的客户群体，并使用不同的信心流与物流，以最优效的方式管理产品及服务的复杂性。
大数据时代的电子商务_1号店董事长于刚
中华合作时报/2013年/3月/15日/第B06版信息技术大数据时代的电子商务1号店董事长于刚英特尔公司的创始人之一戈登・摩尔在1965年发现了一个惊人的趋势，即集成电路芯片上所集成的电路的数目每隔18个月就翻一番，该发现被业界誉为摩尔定律。
后来也有被描述为微处理器的性能每隔18个月提高一倍，或价格下降一半:或用同等价钱能买到的电脑性能(速度和储存量)每隔18个月翻一番，等等。
40多年在人类沧海桑田的历史上仅仅是弹指一挥间，摩尔定律却见证了电脑的数据处理和储存能力从K(Ki1obyte)到M(Megabyte)到G(Gigabyte)到T(Terabyte)的变迁。
尤其是互联网的出现，让我们急速地跨人了大数据(Big Data)时代。
主要驱动力1)随着社会经济的发展和个人收入的增加，人们的个性化需求开始凸显。
而企业要去高效地满足这些个性化的需求则需要大量的数据支持。
2)互联网的出现和相关技术的发展让海量数据的收集和分析成为可能。
互联网的特征又导致这些数据能够被高速度和大容量的传播。
3)互联网引入了由用户产生数据的模式。
这种模式的特征是多源头，低成本，更及时。
当然，这些数据的真实性和可靠性需要被核证。
4)构建在互联网基础上的电子商务和传统零售比较的优势之一就是数据的可获得性。
电子商务可以实时得到顾客的来访源头，在网站内的搜索、收藏、购买行为，以及购买的商品间的关联性。
这些数据可以帮助企业更精准地为顾客服务。
5)人工智能、信息系统和决策科学的发展促进了多种分析方法及工具的推动，包括数据挖掘，顾客行为模型，决策支持，等等。
数据(Data)是原始和零散的，经过过滤和组织后成为信息(Infor-mation)，将相关联的信息整合和有效的呈现则成为知识(Knowledge)，对知识的深层领悟而升华到理解事物的本质并可以举一反三则为智慧(Wisdom)。
所以数据是源头，是决策和价值创造的基石。
大数据如何应用数据的应用大致分以下几个步骤:a.数据采集、核实与过滤；b，在数据仓库内的分类和储存:c.数据挖掘以找到数据所隐含的规律和数据间的关联:d.数据模型建立和参数调整:e.基于数据的应用开发和决策支持。
电子商务案例分析一号店
“一号店”的网上购物【摘要】经济的进步，互联网的发展，使网上超市成为了可能。
“1 号店”打破传统电商从垂直型逐步向综合型过渡的商业模式，直接采取了以家庭日常消费需求为核心，其他辅助需求为依托的“网上超市”综合式电商模式。
“1 号店”的经营以低成本高效率使顾客能在最便捷、实惠的超市体验购物的乐趣，不用出门，送货到家。
本文主要介绍了“1 号店”的公司背景，它的电子商务各种运营模式，并分析了“1 号店”的优势与挑战，预测了“1号店”的未来发展。
【关键字】网上超市；电子商务；配送；服务一、公司背景介绍随着刘峻岭和于刚2007 年在戴尔的离职，2008 年7 月11 日，“1 号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。
“1 号店”网上超市凭着其优势与超前的经营管理方式用了仅三年半的时间成长为在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C 电子商务企业。
“1 号店”从2007 年的孵化到2008 年的上线运营到2009 年中国最大的网上超市到2011年联手沃尔玛到如今在线销售超过25 万种商品，涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类，还在业内率先拓展了众多虚拟产品服务项目，如手机充值、生活费用付款、火车票查询、机票订购等在线服务。
截至2012 年 2 月，“1 号店”的员工人数达5400 人，仓储面积达22 万平米，配送涵盖34 个城市140 个站点且月均销售增长趋势不低于28%，不愧走在B2C 电子商务的前沿。
信息技术的迅猛发展，作为电子商务的后起之辈，“1 号店”用独特的商务模式和创新技术平台为顾客和商家创造最高价值。
目前，公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，在系统平台、采购、仓储、配送和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力，为顾客提供最好的服务，以低成本高效率使顾客能在最便捷、实惠的超市体验购物的乐趣。
1号店：供应链管理数据说话
理地建议降价。商品陈列也有讲究 ，具体摆放位置是根据
顾客购买行为分析确定的。通过精细化管理市场营销 ，每
条渠 道能 带 来 多大 的客户 量 ，重 复 购 买率是 多少 。投 入产
出比和长期的贡献率是多少一 目了然 ，下一回能够有的放
料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、家居家电等五大
类、４万多种商品。２ ０ ０ ８年 ７月上线不到一年半时间， １号店即成为中国最大的网上超市 。其间最大的秘诀来 自 “ 供应链管理为王”的独特运营优势。
每பைடு நூலகம்步数据说话
以往的网上购物有几大障碍，诸如诚信、付款方 式 ，而如今 ，供应链成 了最大的难题。“ 网上超市的供
就 是 想有 个很 高 的壁 垒。 ” 有 趣 的是 ，１号店 招 聘 的 第一 位 员工 是 首席 技 术 官 。
广州。“ 这对我们 的仓储、配送都是挑 战，但这个模式可 以复制。我们的商务模式是可扩的，系统是可扩 的，商品
是可扩的 ，流程是可扩的 ，所 以，我们现在到各个地方布
局 ，只是建仓库 、物流等。 ” 这给消费者 带来 了便捷。现在 ，凡购物满 １ ０元 、 Ｏ 重量在 １ ｋ Ｏ ｇ之内邮费就可免除 ；而在送货速度方面 ，在
第二，它必须可扩。处理一百单是这样，处理一万、一百 万单也是这样。第三 ，它必须是实时的，随时可以看到准 确的信息。第四，它必须是集成的。系统都是分享同一个
数据 库 ，功 能都 是共 用 的 。它 是模 块化 的 ，每 一 个模 块都
司；亚马逊则擅长数据应用 ，用很细化的 Ｋ Ｉ Ｐ 去考核供应
委托十 多家猎头公司招募人才，一定要找在某个方面业界
做得最好的 ，应聘者要符合公司的企业文化 ，要敢于创新
一号店电子商务案例分析
班级:电子商务案例分析报告题目：一号店电子商务案例分析学生姓名：学号: 成绩评定项目格式规范;字数达要求；无别字病句（12分）数据来源与选择（10分）分析方法的合理性（14分)分析过程的正确性（20分）结论合理性（14分）总分得分任课教师：评阅日期：一、1号店的概述一号店网上超市是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。
由上海益实多电子商务有限公司投资创办。
自上线以来已拥有上千个供应商，数百个品牌合作商。
线上销售商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健、礼品卡等十大类，共计10万多种商品。
志在为顾客提供生活用品的一站式网上购物服务。
二、 1号店的商业模式分析1、战略目标1号店的使命是“用先进的系统平台和创新的商务模式为顾客和商家创造最大价值”，它的目标是打造“网上沃尔玛”，打造一个综合性电子商务B2C平台.“1号店，只为更好的生活”，这是1号店对自己的定位，让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品.1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。
正是这种生活方式的改变，给客户不一样的体验与价值。
2、目标用户1号店的目标用户主要定位于网络购物活跃的用户，尤其是白领阶层。
现代白领生活节奏快，工作压力大，零碎时间多，这为网购提供非常有利的契机。
1号店从技术上实现实时购物，让消费者可以充分利用这些时间,完成原本琐碎、耗时的家庭日常采购“任务"。
三、技术模式1、系统和平台建设1号店的第一个战略重点就是开发软件系统，除基本功能软件如财务软件外，所有系统软件都是其自主开发的.整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。
1号店很注重技术的研发,1号店在武汉、南京设立了专门的研发中心，用于后台系统的优化和进一步研发四、经营模式1、低价竞争与所有网上购物网站一样，1号店也是主要靠价格优势拉住客户,并占领一定的市场份额。
1号店：数据驱动供应链模式
读书破万卷，下笔如有神1 号店：数据驱动供应链模式作为“网上沃尔玛”，1 号店同样注重利用信息技术对供应链进行整合。
1 号店将供应商平台、结算系统、WMS(仓储管理)系统、TMS(运输管理)系统、数据分析系统以及客服系统集成于自主开发的1 号店SBY(ServiceByYHD)平台，从而实现数据统一管理。
一、互联网时代的蝴蝶效应一只亚马孙河流域热带雨林的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，便可引起美国德克萨斯州的一场龙卷风，这在自然界被成为“蝴蝶效应”的现象在互联网时代更为频繁。
一位B2C 商户的买家轻触一下鼠标，便可触发上千公里的连锁反应，其中包含物流、信息流以及资金流的复杂变动，只不过位于电脑显示器前面的消费者对此浑然不觉而已。
5 月6 日下午，家住西四环的北京女孩王晓楠从1 号店网站订购了一套钢化玻璃咖啡壶。
王晓楠所不知道的是，就在她点击“确定付款”，轻击鼠标的一瞬间，在整个1 号店信息系统及供应链体系中产生了复杂的变化。
首先，当王晓楠将自己购买的钢化玻璃咖啡壶放入购物车的一瞬间，1 号店信息系统已经将该商品“冻结”了。
在1 号店位于北京的配送中心库存里面，该商品数量减少了一套，尽管它的物理位置没有发生变化。
其次，当王晓楠付款完成之后，她订购的这套钢化玻璃咖啡壶便形成一个订单，以10G 每秒的速度迅速传输到仓储管理系统(WMS)。
由于仓储管理系统与1 号店的购物平台数据进行无缝连接，收到订单后便形成一个拣货“任务”，根据系统的计算，安排人员以最佳的路径进行拣货、打包并安排发货。
次日稍晚一点的时候，王晓楠已经收到包裹，等确认商品完好，王晓楠便签收快递，而这一信息又被及时回传到1 号店信息系统。
好记性不如烂笔头。
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1号店董事长于刚：电子商务中的供应链管理分析
2011-9-6
电子商务正在从时尚化向生活化转移，成为零售业一个不可忽视的渠道，也成为现代生活中的不可缺少的一部分。
而电子商务的成功之道在于其后台的供应链管理。
电子商务供应链涉及诸多因素
电子商务和传统零售的供应链管理有许多相同点，也有许多相异点。
相同点是其供应链的组成部分，都是由厂商、经销商／批发商、运输、库房、零售商、顾客、商品等。
只不过这里的零售商是通过互联网渠道销售。
而供应链的管理也都是对物流、资金流和信息流的管理。
1、物流
物流可细分为入物流(InboundLogistics)和出物流(OutboundLogistics)，前者指的是从供应商处采购和运输入库的商品和过程，后者指的是顾客下单后由仓库配送到顾客手中的商品和过程。
顺向流动即从厂商到经销商到零售商到顾客的流动。
逆向物流，指顾客向零售商，零售商向经销商，经销商向厂商的退货。
2、资金流
资金流是指购买商品付款的资金流动，一般是逆向流动，由顾客向零售商付款，零售商向经销商付款，经销商向厂商付款等。
付款的方式可以有多种，比如说1号店就有货到付现金、信用卡、借记卡、银行转帐、三方支付(支付宝、财富通等)、返利账户支付、邮局汇款等。
对资金流进行有效管理才会有健康的现金流。
现金流头等重要。
笔者在美国创办的公司的投资VC合伙人曾对笔者说“cashflowisthemotherofallbusinesses”(资金流是商业之根本)，开始不理解，等到企业出现现金短缺时才真正理解其含义。
电子商务一定要把现金流做成正向，也就是说(付款周期-收款周期-库存周转>0)。
3、信息流
信息流顺向和逆向都有，逆向流动的主要是需求信息(商品询问、购买、预定、个性化需求、对市场的预测、对上游供应商的反馈和考核等)以订单、报告及其他形式由供应链下游向上游流动。
顺向流动的主要是给下游客户的答复、询问、送货信息等。
4、实时控制
供应链的实时控制是指全供应链的信息透明化，并且实时和动态地确定商品价格，决定采购来源和数量，指定仓库满足顾客订单，分派物流商去进行最后一公里配送。
5、库存管理
库存管理需要对市场有准确的预测。
而对某个产品在市场上销售的预测，主要考虑以下因素：历史销售数据、价格弹性、促销、季节、竞争对手的价格和促销、替代品的价格和促销等。
6、时效性
第三方物流的时效性在中国确实是个问题。
在美国有像UPS、Fedex、DHL等优秀的物流商，这个问题很好解决。
1号店是靠精细的kpi管理、定期的商业回顾和严格的奖惩措施来管理。
电子商务和传统零售供应链管理的相异点来自电子商务的特征：无实体店铺(一网覆盖全国乃至全球)、无限货架(瓶颈仅在服务器和仓库的容量)、订单自动处理(24小时服务)、虚拟购物(送货上门或在指定处取货)。
电子商务的特性对供应链的影响
1、商品陈列
与传统的零售相比较而言。
首先，传统零售有实体店铺，商品的展示靠实体货架，商品在货架上位置的摆放是根据顾客寻找商品的习惯和营销价值而定。
一般用单位货架面积对营业额和利润的最大贡献度为目标。
电子商务将商品用图片和文字的形式展示在网站上的虚拟店铺里。
很容易让顾客用商品名或品牌或品类搜索。
也很方便用多种方法将同类的商品排序，如价格、新品、库存或其他属性。
搜索结果的排序可根据营销策略而定。
比如说，若希望树立实惠形象则可将促销力度大的商品排前，若想推动新品则将新品排前，若想增大销量则可将畅销品排前。
2、拣货
实体卖场把拣货的任务转给顾客，效率不重要，更希望顾客在卖场里逗留时间长一些，所以将顾客刚性需求的商品(鸡蛋、牛奶等)放在靠里的位置，让顾客在“逛”的过程中产生冲动购买。
在付款处还放一些零星便利商品(口香糖、报纸、杂志等)让顾客最后付款前还可将它们加进购物车。
电子商务拣货是商家自己做，所以主要追求效率。
仓库一般是平面库，货位上的商品以销售的最小单位存放，而不是传统零售常用的立体库和按箱或托盘存放。
货位的优化很重要，它直接影响到拣货的效率。
传统零售仓库内的单次拣货量大、种类少，效率不是问题，而电子商务的单次拣货按波次，拣货量小、种类多。
电子商务的库位一般按照商品的关联度和畅销度来决定。
一般有个畅销商品区，离包装区很近，以便快速拣货。
商品的关联度越大(顾客在同一订单里同时购买两个商品的机率越大)则放的越近，捡完一个马上可以捡另一个。
所以库位优化的目标为拣货密度(PickDensity)。
货品上架可按预先计算好配置的库位，也可动态的随机摆放(randomshow)。
后者库位的利用率要高不少，但需要RFID技术支持，实时定位。
随机摆放的另一个好处在于可以在上架现场根据实物商品的尺寸扩大或缩小库位，提高货架使用率。
根据每个订单商品数量的不同，拣货方法效率差异很大。
比如说，1号店的每个订单平均16.7件商品，若每个订单单独拣则浪费太多时间，把多个相类似的订单聚起来跑波次(WavePicking)一起拣，然后再拆分(Sort)，效率会提高。
但若每个订单只有一两件商品，聚后再分则会降低效率。
一般是二者的结合。
3、供应链网络
电子商务的供应链网络主要包括供应商的DC(配送中心，DistributionCenter)、电子商务企业的FC(运营中心，FulfillmentCenter)、配送商的分捡中心、配送商的配送站、顾客收货点。
若企业自己做配送，则在仓库里可直接分拣后送到自己的配送站，进行最后一公里配送。
供应链网络就是将这些元素有机地连接在一起，完成商品的物流过程。
而供应链优化则是让这个网络能高效率低成本运作，把顾客需要的商品按顾客所需要的时间、地点、数量送到顾客手中。
常有人讲，电子商务就是搬箱子，可这搬箱子的学问不亚于任何设计和生产产品的学问。
在电子商务供应链网络架构设计的考虑中，最重要的几点有：⑴FC选址；⑵FC容量和吞吐量的设计；⑶商品在各FC的分布；⑷FC间的关系和商品在FC间的调拨；⑸若自己配送，还要考虑配送站点的选址。
FC选址的主要考虑因素有：①在承诺的配送时间内可覆盖的顾客范围；②仓库租赁成本；
③当地劳动力的可获得性和成本；④内向物流(从供应商的DC到电子商务企业的FC)成本；⑤外向物流(从FC到配送商的分捡中心)成本；⑥若自己配送，还要考虑从FC到周围重点城市的物流时间和成本。
FC容量和吞吐量的设计主要考虑因素有：①所覆盖顾客群的数量和预期的购买频次；②现有的日单量和计划的增长；③此FC和其它FC的关系(平行仓、母子仓等)；④储存商品的类别和SKU；⑤商品有无特殊的仓储和物流需求等。
商品在各FC的分布主要考虑因素有：①顾客对商品需求的地域性；②提供各种商品的供应商DC的地域性；③各FC的仓储成本和商品的物流成本；④商品间的关联度等。
FC间的关系和商品在FC间的调拨主要考虑因素有：①哪些仓库为主仓，哪些为辅仓，还是各仓平行；②对不在本仓库覆盖区域的顾客所需的商品是直接配送，还是调拨到覆盖该顾客的仓库后配送；③哪些商品主动调拨，哪些被动调拨，满足什么条件时进行调拨；④对需调拨的商品对顾客如何承诺等。
配送站点的选址主要考虑因素有：①站点租金成本；②覆盖范围和单量；③商品安全和社区的限制等。