项目实施方法论
项目实施方法论
项目实施方法论
1 项目实施方法论
项目实施方法论，是一种以实用为目的的组合性的，可归纳的知
识系统的集合，利用这些组合性的知识，能够有效地帮助管理者进行
有效的项目实施。
它是一个研究、开发解决方案的实用过程。
它的原
则就是按照一定的方法来实施项目，以期正确的把握临界管理，把有
限的资源有效的分配、把项目目标实现，这是项目实施方法论理论基础。
具体而言，项目实施方法论包括一系列从计划到项目完成的过程。
它从确定每个项目的起点，到完成项目的目标，覆盖了项目的准备、
计划、推进、变更控制和完成五大过程。
项目实施方法论还包括实施
项目的准备计划，为实施项目扩大可行性，从技术和设计上评估和优
化可行性方案，以及把握和控制项目的变更和实施这些过程。
根据这个原则，项目实施方法论要求管理者把握好项目可行性、
分步实施，遵循计划性发展，把资源安排好，合理运用知识，实时发
现项目的问题和风险，建立有效的流程和进度跟踪制度，有计划的去
把握项目进程，在预期的时间、质量、成本和效用值中取得相当的平衡。
由于项目实施方法论能够实现跨越单位、部门边界的协作工作，
以充分促进项目的顺利实施，更加有效的发挥资源的开发和利用，以
及扩大利益最大化，所以已被作为“有效地实施项目”的普遍有效方法得到广泛应用于各种行业中。
通过在许多项目领域中大量应用项目实施方法论，取得了良好的使用效果，为完成企业和组织的各种工程项目带来了很大的帮助。
未来，项目实施方法论将会得到进一步发展，为项目实施带来更多的便利，实现更加精细化、可视化的项目管理模式。
IT产品项目实施方法论与售后服务方案
IT产品项目实施方法论与售后服务方案在IT产品项目实施过程中，有效的方法论和完善的售后服务方案是至关重要的。
下面将分别进行讨论。
首先，IT产品项目实施方法论是指在项目实施过程中采用的一系列有效的方法和工具，以保证项目按时、按质地完成。
下面是一个典型的IT产品项目实施方法论：1.项目规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等，绘制项目进度计划和资源计划。
2.需求分析：与客户沟通，了解客户的需求，并根据客户需求编写详细的需求规格说明书。
3.系统设计：根据需求规格说明书，设计系统的总体架构、模块设计和数据库设计等。
4.编码与测试：根据系统设计，进行编码和单元测试，并进行系统测试和集成测试，以确保系统的正确性和稳定性。
5.用户培训：为用户提供系统操作培训，使用户能够熟练使用系统。
6.上线与评估：将系统部署到生产环境中，并进行全面评估和优化，确保系统正常运行。
其次，售后服务方案是指在用户购买和使用IT产品后，提供的技术支持和维护服务。
一个完善的售后服务方案可以提高用户满意度，并促进产品的长期使用。
下面是一个典型的售后服务方案：2.安装与调试：协助用户完成产品的安装和调试工作，确保产品正常运行。
3.远程支持：通过远程技术支持的方式，帮助用户解决使用过程中遇到的问题。
4.维修与保养：提供产品的维修和保养服务，确保产品的正常使用。
5.培训与知识库：为用户提供产品的培训和使用指南，并建立知识库，供用户查询和学习。
6.问题反馈与改进：向用户征求产品的意见和建议，及时解决用户的问题，并将用户的反馈用于产品的改进。
综上所述，IT产品项目实施方法论和售后服务方案在IT行业中起着重要的作用。
通过合理的方法论，可以保证项目按时、按质地完成。
而完善的售后服务方案可以提高用户满意度，促进产品的长期使用。
mvp项目实施方法论
mvp项目实施方法论
MVP（最小可行性产品）项目实施方法论是一种用于快速开发并验证产品概念的迭代开发方法。
以下是MVP项目实施方法论的步骤：
1. 确定目标用户：首先需要明确产品的目标用户，通过用户调研、访谈等方式了解用户需求和痛点。
2. 确定核心功能：根据目标用户的需求和痛点，确定产品的核心功能，确保产品能够满足用户的基本需求。
3. 设计产品原型：根据核心功能，设计产品的原型，包括界面设计、交互设计等。
4. 开发最小可行性产品：根据原型，开发出产品的最小可行性版本，这个版本应该具备产品的核心功能，能够让用户进行基本操作。
5. 验证产品：通过市场测试、用户反馈等方式，验证产品是否符合用户需求，是否解决了用户的痛点。
如果产品不符合用户需求或者解决不了用户的痛点，需要对产品进行调整和优化。
6. 迭代开发：根据验证结果，对产品进行迭代开发，不断优化产品的功能和用户体验。
7. 推广产品：当产品得到用户的认可和好评后，可以进行产品的推广和营销，扩大产品的市场份额。
MVP项目实施方法论的核心思想是“快速迭代、数据驱动、用户至上”，通过不断地迭代开发和验证，确保产品能够满足用户的需求，提高产品的质量和用户体验。
同时，通过数据分析和用户反馈等方式，不断优化产品的功能和用户体验，提高产品的竞争力和市场占有率。
软件项目实施方法论
软件项目实施需求分析及计划保证项目需求背景项目需求使用开发平台为基础，进行基于平台架构的业务系统开发，主要为了规范统一信息系统。
以平台为基座建立一套开发规范体系，以统一的技术底座部门之间可以分别开发自己的业务功能。
公司团队的使用，要保证现有公司技术人员的操作使用，提供规范的培训以及统一的开发管理，要求分为二期实施，首先需要保证开发平台的使用，其次要保证技术人员可以灵活使用。
项目实施方法论公司管理系统项目采用符合CMMI认证体系，从项目实施角度，项目过程包含：项目准备、需求分析、系统设计开发、系统测试、上线运行、验收、质保服务。
以上任务在项目各个阶段的分布如下图所示：一、项目实施内容公司项目实施方法全面定义了在软件开发过程中一系列的可操作的，切实可行的工作方法、工具、技术和流程，保证为客户开发的软件系统是在规范有序下进行，确保开发的成果满足客户的需求，按时完成项目目标，有效的控制项目的成本和质量。
公司将与售后服务中心、信息中心紧密联系，确保定期充分沟通，实施计划将根据需要进行统筹安排。
公司的项目实施过程强调的是团队合作，客户的深度参与。
通过与客户深入沟通和交流，在项目过程中实现知识的共享与传递。
公司项目实施管理通过一系列行之有效的工作方法和工具对资源、进度、质量、项目范围和风险进行控制，实现整个团队全面、深入的沟通和协调，实现整个团队的目标明确、任务明确、责任明确和进度明确，保证项目的成功，降低项目风险，实现和中车双赢。
二、项目准备与启动目标和任务概述成立双方项目实施小组。
根据《项目合同》、《技术协议》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施计划》，规划整个项目的实施方案。
积极的推动和组织召开项目启动会。
召开项目启动会的目的是使客户领导层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
准备项目实施前期的相关工作环境及必要设施设备准备。
三、确立项目组织正式成立项目小组（项目经理、需求分析师、研发工程师、QA）；项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由该项目部总负责人宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；项目经理把项目前期的资料转发给项目组的相关人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；制定项目组内部管理规范（考勤、卫生等），完成《项目实施日常管理规范》；实施准备，包括实施顾问的培训和其它需要事先准备的工作。
标准项目实施方法论(内部参考)_V2.5
保密程度：仅限内部使用v TradEx项目实施实施方法论Project ImplementationMethodology唯智信息技术有限公司2003年10月目录索引1.概述 (2)1.1.总原则 (2)1.2.项目实施阶段工作目标定义 (2)2.项目实施规范 (3)2.1.团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP） (3)2.2.项目会议（M EETING） (4)2.3.项目进度报告（S TATUS R EPORT） (4)2.4.会议纪要（M EETING M INUTES） (5)2.5.变更控制（M EETING M INUTES） (5)2.6.报修控制（B UG R EPORT） (5)2.7.APMS使用（C ONTROL Y OUR P ROJECT） (6)2.8.三人制设计模式（T REBLE D ESIGN） (6)1. 概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，唯智公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。
同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。
各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。
本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。
本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。
实施方法论保证了分析人员能够按照一种比较和的方法有条不紊的进行分析设计工作，同时留下足够的文档，帮助后期开发小组工作。
但是必须注意，实施方法论无法取代分析设计人员对于客户业务的直观理解和创造性的思维。
不动脑筋的进行文档填写工作是不能满足公司要求的。
也会对于项目造成严重损害。
1.1. 总原则●项目尽可能采用迭代方式实施●尽可能引入客户参与项目的各个阶段，让客户项目小组的人员成为帮助项目成功的战友，而不是站在相反方向，防止甲方利益受损的敌人●对于项目进行严格的过程控制●项目文档需要简明扼要，多使用表格，清单的方式，避免大段的描述性文档，各种会议纪要，进度报告等过程性文档原则性不应该超过2-3页1.2. 项目实施阶段工作目标定义阶段目标业务需求分析阶段获取详细的用户需求客户充分参与，对于需要开发或者实施系统的功能有足够的了解建立和客户的良好关系保护公司利益，排除不合理需求设计阶段设计实现需求的技术方案制定测试方案开发阶段根据设计，进行迭代开发开发阶段包含单元测试和功能测试测试验收阶段对系统进行全方位测试通过客户验收测试实施阶段将系统交给客户使用充分培训客户，帮助客户成功使用系统维护与扩展阶段解决客户发现的问题提供客户提出的新的功能修改服务2. 项目实施规范2.1. 团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP）项目启动后，首要任务是成立一个由乙方，甲方信息部，甲方业务部门人员构成的项目小组。
软件项目实施方法论
软件项目实施方法论1.1 项目实施方法论本项目实施方法论是一种闭环的系统开发和实施方法，旨在确保及时、高效、统一、成功的实施结果。
该方法基于每个用户的需求是独特且重要的概念，因此需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划，并根据用户的特定需求来客户化解决方案。
所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。
项目实施总体上包括三个阶段：项目规划阶段、项目实施与开发阶段和项目投产阶段。
1.1.1 项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。
主要任务或活动包括建立项目组织机构、制定实施计划、建设实施开发技术环境、软件安装和调试、实施开发小组培训、业务调研与需求分析、系统总体设计、系统详细设计和设计方案的评审。
1.1.2 项目实施与开发阶段该阶段包括所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。
主要活动和任务包括当前的及期望的流程模型、详细说明开发、应用软件客户化、应用设计和开发、接口设计和开发、报表设计和开发以及系统测试。
1.1.3 项目投产阶段该阶段包括系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。
主要任务包括用户和系统管理培训、数据转换、导入与迁移、系统试运行、系统调整、系统正式投产和项目完工评价。
1.2 阶段工作详述1.2.1 项目规划阶段1.2.1.1 项目组织建立项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效的组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被快速有效地执行。
项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。
所有的决定，包括成本、进度计划、工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。
实施方法论
实施方法论实施方法论是指在进行具体项目或任务时，按照科学、系统的方法进行规划、组织、指导、控制和评价的一种理论。
实施方法论的目的是提高项目或任务的执行效率和质量，最大程度地实现预定的目标。
首先，明确目标和需求。
在实施过程中，要明确项目或任务的目标和需求，包括经济目标、时间目标、质量目标等。
只有明确了目标和需求，才能确定实施方法论的具体内容和步骤。
其次，制定项目计划。
制定项目计划是实施方法论的重要环节。
通过制定详细的计划，包括项目的组织结构、分工任务、资源调配、时间安排等，可以有效地规范项目执行过程，提高工作效率。
然后，按照计划执行。
执行是实施方法论的核心环节。
在执行过程中，要按照计划进行工作，确保每一项任务按时完成，每一个环节无缝衔接。
同时，要注意组织好团队成员，合理调度资源，及时处理问题和风险，确保项目或任务的顺利进行。
此外，加强沟通和协作。
实施方法论的过程中，沟通和协作是至关重要的。
要做好团队成员之间的沟通工作，确保信息传递的准确和及时，帮助解决问题和冲突。
同时，要加强与外部合作方的沟通和协作，保持良好的关系，共同推动项目或任务的成功完成。
最后，进行评价和总结。
在项目或任务完成后，要进行全面的评价和总结。
评价可以从经济效益、时间效益、质量效益等多个方面进行，通过评价来检查项目或任务的成功程度，找出不足之处，为下一次的实施积累经验。
总之，实施方法论是一种科学管理的理论和方法，通过明确目标需求、制定计划、执行计划、加强沟通协作和进行评价总结，可以有效地提高项目或任务的执行效率和质量，实现预定的目标。
在实际工作中，我们要根据具体情况，灵活运用各种方法论，不断完善和提升自己的实施能力。
SPD项目实施方法论五步法的要点
SPD 项目实施方法论五步法是一套系统性的项目实施方法，通 过明确项目目标、规划项目范围、制定项目计划、执行项目任务和 监控项目进度，进而实现项目的顺利实施。本文将详细介绍 SPD 项 目实施方法论五步法的要点。
正文内容： 一、明确项目目标 1.明确项目的背景和目的：了解项目的意义和建设背景，明确 项目的目标和愿景。 2.确定项目的范围和目标：明确项目的范围，确定项目的具体 目标，并与相关方进行确认和沟通。 二、规划项目范围 1.识别项目的可行性和风险：评估项目的可行性和风险，确定 项目的关键风险和挑战。 2.定义项目的范围：明确项目的工作内容和交付物，细化项目 的任务和工作包。 三、制定项目计划 1.确定项目的关键路径：识别项目实施的主要任务和关键路 径，确定项目的重要节点和关键时间点。
1.明确任务执行人员：指定具体的任务执行人员，明确每个人 员所负责的任务和执行时间。
2.分配资源：根据任务执行人员的需求，分配所需的资源，包 括人力、物力、财力等。
3.制定详细的任务执行计划：在项目进度计划的基础上，制定 每个任务的详细执行计划，明确执行步骤和时间节点。
4.监控任务执行情况：及时跟踪任务的执行情况，发现问题并 及时解决，确保任务按时完成。
2.制定项目的工作计划：根据项目的范围和目标，制定项目的 工作计划，包括任务分解、工期估算和资源配置等。
四、执行项目任务 1.组织项目团队：组建项目团队，明确团队成员的角色和责 任，并进行有效的沟通和协作。 2.执行项目的任务：按照项目计划，依次执行项目的各个任务 和工作包，确保项目的进展和质量。 五、监控项目进度 1.跟踪项目的进度：通过项目管理工具和方法，及时跟踪项目 的进展和状态，及时识别和解决项目中的问题和风险。 2.进行项目评估和调整：定期对项目进行评估和调整，及时调 整项目计划和资源配置，确保项目的顺利实施。 小点详细阐述： 一、明确项目目标 1.明确项目的背景和目的 明确项目的背景和目的是为了理解项目的背景，了解项目的意 义和建设背景，以及明确项目的目标和愿景。这有助于项目团队明 确项目的目标和方向，并与相关方进行充分的沟通和确认。 2.确定项目的范围和目标
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项目实施方法论-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目实施方法论未找到目录项。
前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准实施路线图1.售前支持阶段本阶段目标和任务● 工作目标：充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。
● 主要任务：配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。
.参与售前咨询任务描述由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：1、对客户进行初步需求调研2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项3、制作《项目建议书》4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。
售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。
工作策略1、初步需求调研策略售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：1）向负责项目的客户经理了解；2）查询客户门户网站，了解相关信息；3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。
承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。
在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。
在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。
初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。
2、风险评估策略在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。
售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度2）客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等3）实施策略的选择4）实施周期和工作量估计5）需要进行客户化开发的工作量估计6）实施费用估计具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。
3、编制《项目建议书》经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。
对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。
建议书的结构和内容参见文档模板。
对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。
售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。
客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。
为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。
4、参与竞标和方案说明如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。
依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。
与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。
演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。
在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。
经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。
如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。
角色与责任● 售前顾问：负责进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容；负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。
● 技术顾问：负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术方案；负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。
● 客户经理：领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监指派胜任的顾问参与售前支持；审批风险评估报告和项目建议书交付成果风险提示售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。
给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。
因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。
实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。
同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。
ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。
如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。
另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。
.实施商务谈判任务描述如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。
工作策略公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。
《工作任务书》中的重点内容包括：1、实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。
2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。
6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。
7）接口范围，接口的种类、接口的方式8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。
9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。