实施方法论介绍ppt课件
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实施方法论介绍讲稿PPT课件
确认单
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
10
.
项目交接单
上线支持
结束
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 >
< Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
.
项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
.
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目章程
项目定义
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
3
.
实施顾问的职责
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
10
.
项目交接单
上线支持
结束
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 >
< Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
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项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
.
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目章程
项目定义
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
3
.
实施顾问的职责
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
Kayang-EHR实施方法论PPT课件
4. 系统切换，投入运行
2020/3/20
7
Kayang EHR实施方法论(8)
5. 上线及支持
阶段描述
在系统正式投入运行的初期进行在线 支持和管理，并且逐步完善系统从测 试状态向正式生产状态的转变。
工作内容和交付成果
1. 上线支持 -保证所有业务流程运行结果有效
2. 项目回顾
2020/3/20
8
1. 举行项目指导委员会会议，以及 项目小组阶段汇总会议。
2. 基本配置 - 基本配置计划 - 基本配置
3. 系统管理 - 系统操作手册 - 系统测试计划和程序 - 运作支持计划
4. 最终配置以及确认 - 最终配置计划 - 最终配置
5. 开发报告，数据转换及其它程序 6. 建立授权 7. 最终集成测试
Kayang EHR实施方法论(6)
3. 实现
阶段描述 根据上一阶段确定的流程设计，配置 EHR系统和 完成模块测试。通过开展 系统原型设计回顾会议及业务交流会 议，为业务流程改变作准备。完成所 有的软件开发需求，如：界面、数据 转换、专门的客户开发、报表及表格) 。
2020/3/20
工作内容和交付成果
项目阶段
0
项目评估
项目技能
1
项目准备
2
业务蓝图
3
系统实现
4
最后准备
项目计划与管理 项目风险管理 变革管理 业务流程优化
知识转移和队伍培养 业务效益实现
5
上线支持
6
后续支持
2020/3/20
2
Kayang EHR实施方法论(3)
0. 项目评估
阶段概述 设计方案，通过实施 Kayang 软件及其 它技术手段，使业务得到发展。
2020/3/20
7
Kayang EHR实施方法论(8)
5. 上线及支持
阶段描述
在系统正式投入运行的初期进行在线 支持和管理，并且逐步完善系统从测 试状态向正式生产状态的转变。
工作内容和交付成果
1. 上线支持 -保证所有业务流程运行结果有效
2. 项目回顾
2020/3/20
8
1. 举行项目指导委员会会议，以及 项目小组阶段汇总会议。
2. 基本配置 - 基本配置计划 - 基本配置
3. 系统管理 - 系统操作手册 - 系统测试计划和程序 - 运作支持计划
4. 最终配置以及确认 - 最终配置计划 - 最终配置
5. 开发报告，数据转换及其它程序 6. 建立授权 7. 最终集成测试
Kayang EHR实施方法论(6)
3. 实现
阶段描述 根据上一阶段确定的流程设计，配置 EHR系统和 完成模块测试。通过开展 系统原型设计回顾会议及业务交流会 议，为业务流程改变作准备。完成所 有的软件开发需求，如：界面、数据 转换、专门的客户开发、报表及表格) 。
2020/3/20
工作内容和交付成果
项目阶段
0
项目评估
项目技能
1
项目准备
2
业务蓝图
3
系统实现
4
最后准备
项目计划与管理 项目风险管理 变革管理 业务流程优化
知识转移和队伍培养 业务效益实现
5
上线支持
6
后续支持
2020/3/20
2
Kayang EHR实施方法论(3)
0. 项目评估
阶段概述 设计方案，通过实施 Kayang 软件及其 它技术手段，使业务得到发展。
实施方法论完整版课件
详细描述
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
方法论的重要性
方法论在各种领域中都具有重要的意义。它可以帮助人们提高工作效率、减少 错误、优化资源利用，并为人们提供了一种学习和进步的工具。
方法论的演变与发展
方法论的演变
方法论的演变经历了不同的阶段。最初的方法论可能只是简单的规则和步骤，但 随着实践和经验的积累，方法论逐渐变得更加复杂、完善和适用。
03
实施方法论实践应用
应用一：项目管理流程优化
总结词
项目管理流程优化是实施方法论在实践中的重要应用之一， 通过对项目流程进行持续改进，提高项目效率和质量。
详细描述
项目管理流程优化主要关注于项目的流程、环节和步骤，识 别和消除流程中的瓶颈和冗余环节，实现流程的简化和高效 化。具体优化措施包括重新设计项目流程、调整任务分配、 加强沟通协调等。
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
04
实施方法论提升策略
策略一：项目管理人才培养
制定培训计划
针对不同层级的项目管理人才， 设计不同的培训计划，包括项目 管理知识、技能和素质等方面的
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
方法论的重要性
方法论在各种领域中都具有重要的意义。它可以帮助人们提高工作效率、减少 错误、优化资源利用，并为人们提供了一种学习和进步的工具。
方法论的演变与发展
方法论的演变
方法论的演变经历了不同的阶段。最初的方法论可能只是简单的规则和步骤，但 随着实践和经验的积累，方法论逐渐变得更加复杂、完善和适用。
03
实施方法论实践应用
应用一：项目管理流程优化
总结词
项目管理流程优化是实施方法论在实践中的重要应用之一， 通过对项目流程进行持续改进，提高项目效率和质量。
详细描述
项目管理流程优化主要关注于项目的流程、环节和步骤，识 别和消除流程中的瓶颈和冗余环节，实现流程的简化和高效 化。具体优化措施包括重新设计项目流程、调整任务分配、 加强沟通协调等。
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
04
实施方法论提升策略
策略一：项目管理人才培养
制定培训计划
针对不同层级的项目管理人才， 设计不同的培训计划，包括项目 管理知识、技能和素质等方面的
U9实施方法论V6.5 PPT模板(16：9)
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标题标题
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标题
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07 单击此处添加标题
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06 标题标题
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标题标题
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K3新实施方法论ppt课件
• 制定项目实施主 计划书
• 制定质量和风险 策略
• 项目启动会
• 理念及产品培训 • 安装培训与测试
环境
• 业务需求分析 • 初步方案 • 方案评审
• 方案实现 • 静态数据准备 • 集成测试 • 组织客户化开发 • 解决方案验收
• 制作业务标准手 册
• 运行制度建立
• 内部支持系统 建立
• 生产系统准备
《项目风险与沟通计划 》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《静态数据准备方案》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《需求分析报告》 《静态数据转换方案》 《静态数据准备方案》 《物料编码规则》
《培训效果评估表》 《业务解决方案1》
《系统上线报告》
《项目交接单》
《实施案例经验分享 .ppt》
.ppt》
《实施日志》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
组成部分2—项目管理
资源管理
范围管理
计划管理
No
模板名称
文档格式
模板
8 双周滚动计划’
Excel
9 会议纪要’
Word
10 项目周报
Word
11 项目关键里程碑列表 Word
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
11
组成部分No.1-实施路线图
项
目
系统切换
管理Leabharlann 切换准备系统建设蓝图设计 项目规划
• 制定质量和风险 策略
• 项目启动会
• 理念及产品培训 • 安装培训与测试
环境
• 业务需求分析 • 初步方案 • 方案评审
• 方案实现 • 静态数据准备 • 集成测试 • 组织客户化开发 • 解决方案验收
• 制作业务标准手 册
• 运行制度建立
• 内部支持系统 建立
• 生产系统准备
《项目风险与沟通计划 》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《静态数据准备方案》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《需求分析报告》 《静态数据转换方案》 《静态数据准备方案》 《物料编码规则》
《培训效果评估表》 《业务解决方案1》
《系统上线报告》
《项目交接单》
《实施案例经验分享 .ppt》
.ppt》
《实施日志》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
组成部分2—项目管理
资源管理
范围管理
计划管理
No
模板名称
文档格式
模板
8 双周滚动计划’
Excel
9 会议纪要’
Word
10 项目周报
Word
11 项目关键里程碑列表 Word
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
11
组成部分No.1-实施路线图
项
目
系统切换
管理Leabharlann 切换准备系统建设蓝图设计 项目规划
ch实施方法论PPT课件
目标原则本身不能改变，但是，目标原则中的目标可以根 据项目的进展情况通过协商进行适当的调整。
2020/2/28
第10页
计划原则
对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是 非常重要的。
计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解 的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度 的活动恰是工作任务落实的表现。计划是实施团队成员工作安排的依 据。
在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关 ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施 过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
2020/2/28
第6页
原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略。实施战略 就是指导实施ERP系统的全局性谋划。Big Bang实施战 略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划。 ERP系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战 略相一致。
方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等。 实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用 的工具以及异常问题处理方式等描述。
通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍 操作的意义。
2020/2/28
第12页
用户参与原则
无论是ERP系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公 司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与 到整个实施过程中。
2020/2/28
第10页
计划原则
对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是 非常重要的。
计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解 的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度 的活动恰是工作任务落实的表现。计划是实施团队成员工作安排的依 据。
在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关 ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施 过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
2020/2/28
第6页
原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略。实施战略 就是指导实施ERP系统的全局性谋划。Big Bang实施战 略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划。 ERP系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战 略相一致。
方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等。 实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用 的工具以及异常问题处理方式等描述。
通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍 操作的意义。
2020/2/28
第12页
用户参与原则
无论是ERP系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公 司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与 到整个实施过程中。
JDE_OBA_实施方法论简介 PPT课件
OBA实施方法论
议程
• 什么是JDE OBA • JDE OBA实施方法论 • 项目成功关键因素 • JDE OBA的价值
<Insert Picture Here>
什么是JDE OBA？
<Insert Picture Here>
什么是JDE OBA？
• 帮助实施JDE EnterpriseOne工具
…但上述内容可作为后续销售内容
OBA项目实施计划
week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 7 week 8 week 9 week 10 week 11 week 12 week 13 顾问服务天数
d-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
项目启动会议
•介绍JDE OBA实施方法指南 •审阅实施项目建议书 •确定任何可能的项目挑战 •重申固定价格实施 •确定实施目标、范围，重申不在实施范围内的部分 •确定项目人员组成和权责分配 •预测客户风险及确定降低风险方法 •制定联合工作计划和预估工作表 •做好合作前会议记录
项目人员组成和权责分配
固定项目范围
• 举例
Business Processes
General Ledger总帐 Accounting Payable应付
财 务
Accounting Receivable应收 Localizations - Statutory Reporting报告
议程
• 什么是JDE OBA • JDE OBA实施方法论 • 项目成功关键因素 • JDE OBA的价值
<Insert Picture Here>
什么是JDE OBA？
<Insert Picture Here>
什么是JDE OBA？
• 帮助实施JDE EnterpriseOne工具
…但上述内容可作为后续销售内容
OBA项目实施计划
week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 7 week 8 week 9 week 10 week 11 week 12 week 13 顾问服务天数
d-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
项目启动会议
•介绍JDE OBA实施方法指南 •审阅实施项目建议书 •确定任何可能的项目挑战 •重申固定价格实施 •确定实施目标、范围，重申不在实施范围内的部分 •确定项目人员组成和权责分配 •预测客户风险及确定降低风险方法 •制定联合工作计划和预估工作表 •做好合作前会议记录
项目人员组成和权责分配
固定项目范围
• 举例
Business Processes
General Ledger总帐 Accounting Payable应付
财 务
Accounting Receivable应收 Localizations - Statutory Reporting报告
ERP项目实施方法论PPT课件
任务：
对用户管理层及关键用户培训ERP原理 对项目组成员及关键用户进行产品培训
获得：
用户管理层及相关关键用户对ERP的原理、实施方法、实施中的风险因素及 风险的控制和规避均已了解
提示：
培训过程中应强调实施中的风险因素，以及对风险的控制和规避； ERP原理培训可在项目启动大会时进行
参考文档：
ERP项目管理
ERP项目管理
<该卷资料名>
项目管理(PJM)—管理流程
项目 策略
管理阶段
计划 控制/执行 完成
项目 完成
控制和报告
工作管理
资源管理
质量管理 配置管理
2019/9/10
www.pegem.1c3om
ERP实施方法
ERP项目管理
<该卷资料名>
ERP实施方法(AIM)—步骤及控制流程
实施方法定义了项目实施的流程，每一流程表达了相互联系的任务、目标 、技能需求、投入和可交付给客户的输出结果
项目管理
定义
业务需求定义 (RD) 业务流程改善方案 (BR)
应用和技术结构 (TA) 模块设计和建立 (MD)
数据转换 (CV) 建立文档 (DO) 业务系统测试 (TE) 性能测试 (PT)
培训 (TR) 系统切换 (PM)
业务 分析
方案 设计
系统 建立
切换
正式 运行
2019/9/10
项目实施质量管理
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c1om
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c2om
对用户管理层及关键用户培训ERP原理 对项目组成员及关键用户进行产品培训
获得：
用户管理层及相关关键用户对ERP的原理、实施方法、实施中的风险因素及 风险的控制和规避均已了解
提示：
培训过程中应强调实施中的风险因素，以及对风险的控制和规避； ERP原理培训可在项目启动大会时进行
参考文档：
ERP项目管理
ERP项目管理
<该卷资料名>
项目管理(PJM)—管理流程
项目 策略
管理阶段
计划 控制/执行 完成
项目 完成
控制和报告
工作管理
资源管理
质量管理 配置管理
2019/9/10
www.pegem.1c3om
ERP实施方法
ERP项目管理
<该卷资料名>
ERP实施方法(AIM)—步骤及控制流程
实施方法定义了项目实施的流程，每一流程表达了相互联系的任务、目标 、技能需求、投入和可交付给客户的输出结果
项目管理
定义
业务需求定义 (RD) 业务流程改善方案 (BR)
应用和技术结构 (TA) 模块设计和建立 (MD)
数据转换 (CV) 建立文档 (DO) 业务系统测试 (TE) 性能测试 (PT)
培训 (TR) 系统切换 (PM)
业务 分析
方案 设计
系统 建立
切换
正式 运行
2019/9/10
项目实施质量管理
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c1om
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c2om
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采取的行动：
1、首先电话与客户联系，确定沟通目的、沟通事项、时间及拜访人员； 2、电话确定后，再将以上内容以邮件发送给客户备忘；
实施过程指导—制定实施计划
采取的行动：
➢ 1、 根据合同中签订的功能范围及客户要求，结合实施方法论制定项目实施计划 （分期分阶段）；
➢ 2、按照WBS分解实施计划； ➢ 3、确定不同阶段的所需投入的顾问资源（顾问T级）； ➢ 4、在实施计划中填写所需耗用的人天投入（指有效人天），同时校验最终的人天
工作规范等；)
作用：
➢ 项目实施过程中的处理流程指导
实施过程指导—调研
• 目的
➢ 全面、深入地了解客户的主要需求、关键业务及最终期望达到的效果或目标； ➢ 了解企业业务模式、企业的组织结构、企业主要业务的处理流程、客户目前的管理现状； ➢ 衡量项目调研质量标准：“我知道这个项目应如何做了”
• 方式
➢ 项目启动大会可以调研结束后，也可以在调研过程中进行，如果在调研过程中进行， 则必须注意调研策略；
➢ 启动会不是拍胸脯，而是打预防针；
实施过程指导—项目管理手册
编写项目管理手册 主要内容：
➢ 项目组组织架构； ➢ 项目概述； ➢ 项目组培训计划； ➢ 项目沟通计划； ➢ 项目管理流程 (包含变更管理,风险管理，范围管理，问题管理，质量管理， 项目
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客 户技巧性滴沟通追加人天费用；
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
项目交接单
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
实施方法介绍
导读
项目实施管理体系 实施顾问的职责 项目实施管理方法 工作流程说明
1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段
实施过程指导 正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值
金蝶项目实施管理体系
People 人
行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
实施过程指导—项目启动大会
主要工作内容
➢ 向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的 工作，并做好准备；
➢ 讲方法,提要求,降需求； ➢ 宣读项目组织名单及职务； ➢ 讲述项目可能存在风险及相应措施；
注意事项
➢ 项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成， 并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表 开始
蓝图实现
培训计划
系统培训 大纲及讲义
培训质量 保障计划
结束 上线准备 阶段
继续
阶段评审
初始化 数据准备
初始化 基础资料 数据完成
确认单
最终用户 操作培训
签到表
考核表
培训完成 确认单
系统初始化
上线辅导 （一个月业务）
初始化完成 确认单
基本报表
系统上线完成 确认单
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织 召开启动大会 中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目章程
启动大会 PPT
调研报告
二、蓝图设计阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
系统培训 大纲及讲义
业务蓝图 经典规程库
经典案例 研究
➢ 访谈 ➢ 发放调研问卷 ➢ 收集资料
实施过程指导—蓝图规划
• 蓝图规划过程说明：
蓝图规划过程
销售及售前
销售合同
实施
立项表
高层访谈
项目管理 手册
调研 需求报告
开发
规划过程
销售
项目 变更流程
手册范畴外
相符
Y
标准产品可实现
可实现
蓝图设计
需开发
客户化开 发设计
在调研分析的基础上，在项目 综合管理手册范畴内针对整体 项目进行蓝图规划和业务优化 。蓝图关键里程碑文档通过客 户签字或盖章有效； 如果应用标准产品，结合行业 规范业务流程提供企业运作蓝 图规划； 对非标准产品但又属于本次项 目综合管理手册范畴内的需求 进行二次开发设计规划； 对不属于本次项目管理手册范 畴内需求，向客户方提出非本 次建设范畴，如一定需要，需 走项目变更流程，需与销售人 员一齐进行商洽；
依据实施方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客 户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递 信息系统的价值
不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业 知识库，帮助顾问同仁成长
收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从 而帮助产品不断完善
实施管理方法介绍
• 顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一 个项目的实施，并达到预期的目标？
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
实施顾问的职责
核心小组 成员培训
建立基础数据 管理原则
基础资料 数据准备
流程梳理与 流程匹配
流程优化与 流程模拟
签到表
考核表
培训完成 确认单
基础数据 管理方案
基础资料 编码规则
现行业务流程
功能遍历 流程匹配 制定客户化方案
结束
蓝图实现 蓝图
业务蓝图完成 确认单
三、系统实现阶段主要工作
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 > < Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
项目实施管理方法
四步实施的方法介绍
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目章程
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
➢ 告知客户项目经理或领导，项目已正式进入立项准备阶段 ➢ 项目经理自我介绍，树立形象 ➢ 侧面与客户交流印证合同内容是否属实，或有销售未告知内容 ➢ 了解客户对项目完工时间、工期、风险及项目目标等情况
2、框定第一次拜访时需要见到的客户干系人范围； ➢ 客户方项目经理 ➢ 客户高层
3、安排好下一步的工作跟进，让客户开始逐步进入项目状态； ➢ 要求客户安排办公室、办公设备等 ➢ 要求客户按要求组建实施团队
1、首先电话与客户联系，确定沟通目的、沟通事项、时间及拜访人员； 2、电话确定后，再将以上内容以邮件发送给客户备忘；
实施过程指导—制定实施计划
采取的行动：
➢ 1、 根据合同中签订的功能范围及客户要求，结合实施方法论制定项目实施计划 （分期分阶段）；
➢ 2、按照WBS分解实施计划； ➢ 3、确定不同阶段的所需投入的顾问资源（顾问T级）； ➢ 4、在实施计划中填写所需耗用的人天投入（指有效人天），同时校验最终的人天
工作规范等；)
作用：
➢ 项目实施过程中的处理流程指导
实施过程指导—调研
• 目的
➢ 全面、深入地了解客户的主要需求、关键业务及最终期望达到的效果或目标； ➢ 了解企业业务模式、企业的组织结构、企业主要业务的处理流程、客户目前的管理现状； ➢ 衡量项目调研质量标准：“我知道这个项目应如何做了”
• 方式
➢ 项目启动大会可以调研结束后，也可以在调研过程中进行，如果在调研过程中进行， 则必须注意调研策略；
➢ 启动会不是拍胸脯，而是打预防针；
实施过程指导—项目管理手册
编写项目管理手册 主要内容：
➢ 项目组组织架构； ➢ 项目概述； ➢ 项目组培训计划； ➢ 项目沟通计划； ➢ 项目管理流程 (包含变更管理,风险管理，范围管理，问题管理，质量管理， 项目
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客 户技巧性滴沟通追加人天费用；
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
项目交接单
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
实施方法介绍
导读
项目实施管理体系 实施顾问的职责 项目实施管理方法 工作流程说明
1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段
实施过程指导 正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值
金蝶项目实施管理体系
People 人
行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
实施过程指导—项目启动大会
主要工作内容
➢ 向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的 工作，并做好准备；
➢ 讲方法,提要求,降需求； ➢ 宣读项目组织名单及职务； ➢ 讲述项目可能存在风险及相应措施；
注意事项
➢ 项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成， 并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表 开始
蓝图实现
培训计划
系统培训 大纲及讲义
培训质量 保障计划
结束 上线准备 阶段
继续
阶段评审
初始化 数据准备
初始化 基础资料 数据完成
确认单
最终用户 操作培训
签到表
考核表
培训完成 确认单
系统初始化
上线辅导 （一个月业务）
初始化完成 确认单
基本报表
系统上线完成 确认单
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织 召开启动大会 中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目章程
启动大会 PPT
调研报告
二、蓝图设计阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
系统培训 大纲及讲义
业务蓝图 经典规程库
经典案例 研究
➢ 访谈 ➢ 发放调研问卷 ➢ 收集资料
实施过程指导—蓝图规划
• 蓝图规划过程说明：
蓝图规划过程
销售及售前
销售合同
实施
立项表
高层访谈
项目管理 手册
调研 需求报告
开发
规划过程
销售
项目 变更流程
手册范畴外
相符
Y
标准产品可实现
可实现
蓝图设计
需开发
客户化开 发设计
在调研分析的基础上，在项目 综合管理手册范畴内针对整体 项目进行蓝图规划和业务优化 。蓝图关键里程碑文档通过客 户签字或盖章有效； 如果应用标准产品，结合行业 规范业务流程提供企业运作蓝 图规划； 对非标准产品但又属于本次项 目综合管理手册范畴内的需求 进行二次开发设计规划； 对不属于本次项目管理手册范 畴内需求，向客户方提出非本 次建设范畴，如一定需要，需 走项目变更流程，需与销售人 员一齐进行商洽；
依据实施方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客 户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递 信息系统的价值
不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业 知识库，帮助顾问同仁成长
收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从 而帮助产品不断完善
实施管理方法介绍
• 顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一 个项目的实施，并达到预期的目标？
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
实施顾问的职责
核心小组 成员培训
建立基础数据 管理原则
基础资料 数据准备
流程梳理与 流程匹配
流程优化与 流程模拟
签到表
考核表
培训完成 确认单
基础数据 管理方案
基础资料 编码规则
现行业务流程
功能遍历 流程匹配 制定客户化方案
结束
蓝图实现 蓝图
业务蓝图完成 确认单
三、系统实现阶段主要工作
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 > < Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
项目实施管理方法
四步实施的方法介绍
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目章程
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
➢ 告知客户项目经理或领导，项目已正式进入立项准备阶段 ➢ 项目经理自我介绍，树立形象 ➢ 侧面与客户交流印证合同内容是否属实，或有销售未告知内容 ➢ 了解客户对项目完工时间、工期、风险及项目目标等情况
2、框定第一次拜访时需要见到的客户干系人范围； ➢ 客户方项目经理 ➢ 客户高层
3、安排好下一步的工作跟进，让客户开始逐步进入项目状态； ➢ 要求客户安排办公室、办公设备等 ➢ 要求客户按要求组建实施团队