信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析（项目成本管理）
信息系统项⽬管理师案例分析（项⽬成本管理）项⽬的成本管理是指在项⽬的实施过程中，为了保证完成项⽬所花费的实际成本不超过其预算成本⽽展开的项⽬成本估算、项⽬预算编制和项⽬成本控制等⽅⾯的管理活动。
它包括批准的预算内完成项⽬所需要的诸过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。
这些过程不仅彼此交互作⽤，⽽且还与其他知识领域的过程交互作⽤。
在许多应⽤领域，对项⽬产品未来的财务绩效预测与分析是在项⽬之外完成的。
在另外⼀些领域（如基础设施项⽬），项⽬成本管理也包括此项⼯作。
在这种预测与分析活动中，要使⽤如复利、投资回报率、折现现⾦流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项⽬成本在可控的范围内，减少投资风险。
案例⼀阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1⾄问题4，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：某⼤型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满⾜⽣产管理的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来⼏年，有计划地陆续上ERP和MES等项⽬，以改变现有管理流程，优化作业模式。
由于项⽬涉及资⾦较⼤，建设周期较长，公司认为这⼏个项⽬可以以⼦项⽬的形式分阶段进⾏，每个⼦项⽬都安排有专门的项⽬经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项⽬的总体监控。
项⽬所需经费分配了专门的资⾦，不⾜部分可以从银⾏贷款，以减少对⽣产周转资⾦的影响。
在办理银⾏贷款业务过程中，发⽣了如下事件。
事件1：⼦项⽬A建设周期为3年，在建设期第⼀年贷款100万元，第⼆年贷款300万元，第三年贷款100万元。
事件2：在⼦项⽬B的贷款过程中，银⾏给出两个还款⽅案，甲⽅案为第五年末⼀次偿还5000万；⼄⽅案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。
事件3：在实施⼦项⽬C 时，公司年初从银⾏借款200万元，年利率为3%。
银⾏规定每半年计息⼀次并计复利。
为减少公司在项⽬投资⽅⾯所⾯临的风险，公司需要根据下⼀年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理师案例分析与解答完整篇.doc
信息系统项目管理师案例分析与解答1第一章绪论1.1 项目经理的选择（2008上）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
【问题3】（10分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）参考答案：【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督；（4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法；（5）缺乏有效的项目绩效管理机制；【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
信息系统项目管理师90个典型案例分析
信息系统项目管理师90个典型案例分析部分重复的没有，32群-枫制作（1）因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改1)缺少变更控制流程（3）在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
1)范围蔓延2)配置管理未做好（4）项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（5）因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽1)沟通管理计划不细致（6）在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
1)合同条款应当齐全2)范围说明书需要甲方确认（7）合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确1)合同条款应当齐全（8）以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难1)过度承诺（9）期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职，工作未交接（10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
1)人员抽走（11）尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
2022、2023年信息系统项目管理师(高级)真题解析【案例分析篇】
2023年上半年高项【案例分析】真题解析试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】为实现空气质量的精细化治理，某市规划了智慧环保项目。
该项目涉及网格化监测、应急管理、执法系统等多个子系统。
作为总集成商，A公司非常重视，委派李经理任项目经理，对公司内研发部门与项目相关的各产品线研发人员及十余家供应商进行统筹管理。
李经理明确了关键时间节点，识别出项目干系人为客户和供应商后，开始了项目建设工作。
项目开始建设5个月后，公司高层希望了解项目情况，要求李经理进行阶段性汇报。
李经理对各方面工作进展进行汇总，发现三个问题：一是原本该到位的服务器、交换机，采购部门迟迟没有采购到位，部分研发完成的功能无法部署到客户现场与客户进行演示确认；二是S公司作为A公司的供应商，承担空气质量监测核心算法工作，一直与客户方直接对接，其进度已经不受李经理掌控，且S公司作为核心算法国内唯一权威团队，可以确保算法工作按期交付，因此其认为不需要向李经理汇报工作进展；三是公司研发部门负责人因其他项目交付紧迫性更高，从该项目抽调走了2名研发人员张工、王工，项目目前研发人员的空缺需要后续补充。
李经理忧心忡忡，向公司汇报完项目进展情况后，公司政策研究院相关领导表示国家在环境执法方面的法律法规本月初已经进行了较大改版，项目相关子系统会有关联；营销副总裁听完项目汇报后表达不满：该项目作为公司的重点项目，希望作为全国性的标杆项目进行展示和推广，但当前各子系统的研发成果基本照搬了公司现有产品，没有任何创新性的体现，不利于公司后期的宣传推广，PMO提醒李经理依据财务部门推送的数据，公司对部分供应商已经根据进度完成了第二节点款项支付，但当前A公司作为总集成商，与客户的第二个合同付款节点还未到，项目的成本支出和收益方面将面临较大的压力。
人力资源负责人提醒李经理，项目成员张工和王工的本月绩效评价还未提交，截止日期为2天以后。
信息系统项目管理师案例分析_版
信息系统项目管理师案例分析_版信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
2024年高级信息系统项目管理师案例分析真题及答案解析(5. 25第1批)
2024年高级信息系统项目管理师案例分析真题及答案（5. 25第1批）试题一(25分)某金融机构信息化建设项目共100多个，质量管理部门仅有5名质量工程师。
为提升交付质量，质量管理部决定引入外部力量协助开展质量管理工作，组建多层级质量管理体系，并委任部门具有丰富质量管理经验的张工负责此项工作。
考虑到组织信息化项目的体量，张工通过招标方式引入了第三方QA团队共计20人，负责项目级QA工作，并根据项目重要程度，为每个项目配备QA人员负责项目的质量。
质量管理部5名质量工程师则担任组织级QA,对项目级QA进行监督检查，期望以此来保证项目级QA 工作的客观性和有效性。
张工建立了标准的质量检查单，要求各项目QA根据标准的检查单制定项目级的质量保证工作计划及检查单，并按照计划和检查单执行质量管理工作，同时要求组织级QA对项目级QA 进行检查。
新的质量制度执行3个月后，项目经理纷纷向张工反馈:项目具有各方面特殊性，项目质量检查单并不完全适用，有些检查项在项目工作中并不涉及，而上级审计机构及客户要求的部分特定交付成果却不在检查单中，难以起到质量审计作用。
同时，组织管理层要求质量管理部出具工作阶段报告，江山老师发现当前并没有明确的度量指标能够对各项目团队质量情况进行评价，对各项目级QA的工作也无法客观评价。
组织级QA向张工反馈:项目级QA工作不积极，不主动向组织级QA提交工作报告，由于项目数量较多，难以检查到项目级QA的每个工作细节，组织级QA只能根据经验随机挑选一部分认为重要的环节进行检查，检查结果并不客观。
【问题1】(12分)结合案例，请从质量管理和沟通管理角度，指出存在的问题。
【问题2】(4分)项目质量管理包括(1)、(2)、(3)三个主要过程。
依据质量数据采集、数据分析和数据表现出具质量报告属于(4)过程的工作。
【问题3】(3分)结合案例，请填写合适的沟通方法(1)质量管理部向高级管理层电子邮件汇报质量工作情况属于(1)(2)组织级QA从项目管理平台获取项目质量管理工作信息属于(2)(3)项目级QA与组织级QA之间的沟通方法适合采用(3)【问题4】(6分)为了改善当前沟通问题，张工制定了项目级QA和组织级QA的沟通计划，计划中明确了汇报步骤上报方式 (电子邮件或会议)、上报频率。
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信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
１、建立组织级的项目管理体系２、对项目进行可行分析３、加强需求开发与需求管理。
完整、准确获取用户需求并进行需求验证。
４、加强质量管理，编制质量管理规划进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。
５、加强对分包商（S公司）的监督管理６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
７、加强风险管理８、加强合同管理客户变更管理案例分析范例某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。
合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。
但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。
于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。
A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同， P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。
P公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。
由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。
而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。
可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。
由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。
甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。
【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更?【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。
【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢?参考答案【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。
两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。
从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。
但双方在协商的基础上同意变更也可以的。
其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。
设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。
严重情况将使软件质量、工期、成本失控。
需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。
对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。
【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。
如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。
【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。
乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。
乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。
乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。
乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。
项目风险管理案例A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。
也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。
同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。
但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。
准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。
整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。
现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。
但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。
所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。
在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。
【问题l】(8分)请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】(8分)请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任?【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生?参考答案【问题1】(8分)首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。
其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。
所以律师、项目经理需要反省。
最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。
所以整个项目团队都要积极参与。
【问题2】(8分)(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。
(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。
(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。
本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。
(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。
【问题3】(9分)首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。
其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。
再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。
信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。