服装企业库存问题-以雅戈尔为例
服装企业库存现状分析-以雅戈尔为例
工商管理学院10级市场营销二班袁世鑫20100620224 一、企业简介
雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年发展，已经形成以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔具备强大的服装设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，目前已是全球最大的男装企业之一。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41．54亿元，出口创汇6．28亿美元，上交国家税收16．14亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对会融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，风险投资成为集团的探索性产业。2007年初，在集团总裁李如成主持下，雅戈尔成立了两家子公司：宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司。2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。
二、库存现状
（一）何为库存
从最基本的字面层次来理解，库存就是产品流动的计算法则：
库存=累计供应-累计需求
这就好像是一个水池里，一面向水池里面放水（既供应），但是另外一面又不断地从水池中抽水走（即需求），最后还留在池子里面的水量就是库存。
本为所指库存为服装企业在销售过程中没有及时卖掉的衣物，但是因为已
经过了该服装销售的时期，所以堆积在仓库中难以再次产生价值的库存。
（二）服装库存的危害
1、占用企业库存，增加成本。服装堆积在企业的仓库里，必然要占用仓库的库存面积，而仓库最为重要的功能就是储藏商品。在仓库容积被占用的情况下，企业不仅要花费时间与精力对于库存商品进行维护，防止非人为性损坏，做到尽量的保值；另外一个方面，企业在有了更多新产品需要暂时储存在仓库里面时，很可能会发生容积不足的情况，被迫去租赁新的仓库，浪费了大量的资金；还有库存在仓库中难以卖掉的衣服虽然仍旧属于公司的存货，但是价值已经很小，公司为租赁仓库所负的租金实际上属于沉没陈本，不能收回应有价值。
2、给公司的财务造成较大负担。服装企业中过季的库存商品在会计报表中显示仍未存货，但是在行业内部有一句名言：服装存货是最没用的东西。服装销售具有很大的时尚性，一种衣服过了特定的时间就难以再次销售出去，会堆积在仓库中形成“存货”。在公司财务中虽然这一部分并不属于负债，但是因为难以销售，这一部分的成本无法收回或者回收周期长，增加了资金链的压力。
3、造成管理的困难。在库存服装对于仓库和资金造成很大压力的情况下，管理层对于公司的调度会产生很大困难，企业原有的一部分资源难以被调动，管理层应对危机的能力会降低，容易造成管理的僵化；另外在公司对于供应链、销售系统的升级时，这一部分库存难以进入新系统，而人们对于原有库存具有一种天然的保护心理，会拖累公司全面升级。
（三）行业整体现状
截至8月29日，包括服装业及其上游纺织业在内的80家上市公司中报数据显示，80家公司上半年库存合计高达671.66亿元。其中，服装行业的雅戈尔、红豆股份、际华集团、美邦服饰和森马服饰在内的11家公司库存均超过10亿元，除美邦服饰的库存比上年有所减少外，其余4家公司的库存皆比上年有所增长。今年上半年，森马服饰实现营业收入25.11亿元，相比去年同期的30.09亿元下降16.54%;相较而言营业利润的下滑则更为夸张，从去年同期的5.98亿元下降43.41%至今年上半年的3.38亿元;归属于上市公司股东的净利润则下降4.37亿元至2.48亿元，同比减少达到43.22%。同时，上半年森马服饰经营性现金流量净额为-1.11亿元，去年同期该数字同样是负数为-1.68亿元。
森马并不是孤立的情况，相较于休闲服饰，运动服装品牌的境遇更为惨烈。李宁公司存货为11.38亿元，存货周转天数从去年同期的72天增至95天。361度上半年存货周转天数45天，较去年同期增加5天。匹克的平均存货周转天数则由上年度的49天增至86天。海澜之家服饰股份有限公司3月8日在证监会网站预披露的其首次公开发行股票招股说明书(申报稿)，2009年末、2010年末、2011年末，海澜之家的存货数量账面价值分别为13.05亿元、16.93亿元、38.63亿元，分别占当年总资产的50.21%、44.41%、56.82%。
多家上市服装企业一季度季报显示，高库存仍然是难言之隐，其中森马库存13亿元，较2011年末增加30%;美邦库存23亿元，一季度营收26亿元;七匹狼、九牧王存货为5亿元和6亿元。前瞻产业研究院资料显示，美邦2012年春夏新款库存约为2.5亿元，2011年秋冬款库存为7亿元，2011年春夏款库存为8亿至9亿元，2010年秋冬款库存为5亿至6亿元，其余为更早款。根据业界常规，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，但其余的超过15亿元的货物皆为过季商品。
（四）雅戈尔服装库存现状
今年上半年，雅戈尔营业利润同比下降3.6%至11.78亿元，库存高企被认为是其业绩杀手。今年中报显示，存货占流动资产的73.9%。实际上，从去年开始，雅戈尔的存货占比就骤然上升。去年年底和年中，这个数据分别为75%、76.8%，而2010年底仅为65.3%。
存货压力体现在存货周转率上，今年中报，公司存货周转率下滑为0.12次，比去年同期下降4%，远远低于0.94次的男装上市公司平均值。与此相应，在存货周转天数上，雅戈尔明显高于同行。公司中报的存货周转天数为1558天，是行业平均值382天的4倍。也就是说，从存货入库到完全消化，雅戈尔需要花费4年，业内只需要1年。
现金流上，加盟商回款情况在恶化。公司应收账款周转天数从2010年中报的23天，2011年中报的17天，减慢为今年中报的11天。
上半年雅戈尔净增门店109家至2525个，主要以新增商场点和自营店为主，包括斥资4.5亿元打造的杭州巨型旗舰店，并关闭了部分特许加盟店。而去年公司净增门店157家。
（五）对比分析
对比雅戈尔与整个服装行业的现状，我们不难发现，作为中国创立时间比较早的一家服装企业，它所面临的库存危机也是较为严重的。
据一份报告显示，雅戈尔存货占据了公司总价值的75%，这一比率远远高于行业的平均水平，换一个意思来说，就是公司现在大部分资产都是很难卖掉的积压库存，而积压库存对于服装企业来说价值微小，甚至难以重新为公司获得价值，公司每年还要花很多经历与时间去处理这样的一批产品，整个雅戈尔公司现在的重点不是开拓市场而是处理掉这样一批存货为公司盘活资金，清空仓库来接待新一批衣物。
从存货周转率看，行业内整体周转时间大致为一年，而雅戈尔公司的周转率则是行业平均水平的四倍，一件衣服要放到公司的仓库里面堆积四年才能出售，而且这是一个平均水平，如果用存货价值来对于公司周转周期的中位数估计的话，基本上要处于一个五到六年的水平，公司在今年进行一比投资，大概到五年以后才能基本完全收到回款，对于公司的整体运营来说，这是一个恐怖的数字。
在回款周期上，因为公司积压了大量的库存，证明雅戈尔的衣服销售状况并不是这么理想，经销商从公司拿货之后因为卖不出去，所以很大一部分的服装在店里不能够卖出，加盟商不能拿到钱，所以也就没有钱还给公司，公司在资金链上面临巨大的风险，相当于公司在把钱借给加盟商去发展，而不是公司可以向加盟商进行融资发展。
为了清空库存，雅戈尔在不断地增加直营店的数目而不断减少加盟商门店的数目，行业内大部分企业都是在相同的做法，希望对于终端加强控制，减少利润环节，增加利润。李宁在预计在今年关闭1200家门店，同时增加直营工厂店与打折店的数目；安踏关闭了536家门店，同时新开200家直营店来促进销售。
三、库存产生原因
（一）外部原因
1、原材料价格波动与今年销售的情况相反。去年在服装原材料市场，棉花、亚麻等均出现大规模的降价现象，服装公司为了节约成本而大量进行采购，导致了很多的库存加压，而今年服装销售市场却是异常的冷淡，消费者的购买欲望不
是很强烈，导致公司大量的积压。
2、买方市场取代买方市场。服装企业在01年左右的时候进入了买方市场的阶段，原来只要把衣服做出来就会有人买的状况再也不存在，消费者的品味越来越高，对于服装也越来越挑剔，要求样式与面料的组合非常多样，整个服装市场整体上处于供过于求的局面，导致了库存积压的必然性。
3、市场竞争激烈。在进入WTO之后，越来越多的外国品牌进入了中国市场，例如耐克、彪马、皮尔卡丹等等，这些服装品牌大多具有几十年的经验，对于服装行业的认识较国内企业来说更为深刻，同时技术也更为先进，国产品牌在竞争上面处于明显的劣势。此外国内品牌的不断增加也是库存增加的一大原因，相同细分市场内有着多加国内企业，例如杉杉、太子龙等，这些都给雅戈尔公司的经营造成了很大的压力。
4、服装的时尚性增强。市场流行趋势变化越来越快，消费者随着通讯技术的不断发展总能够得到最新一手的流行资料。这就要求企业在供应上加快速度，在生产上预计好需求，但是现在这一速度已经明显超过了大多数企业的极限能力，很多衣物在生产出来之后就已经不在流行，导致销售的困难；或者企业过多的估计了市场的需求，很多衣服在当时没有卖出去，所以很多就变成了库存。
（二）内部原因
1、市场调查不到位。我国除部分大型企业外,大多数服装企业没有专业的市场调研人员,信息的提供者都是一线营业人员。而营业人员在信息调研方面的非专业性,决定了深层次信息的不准确性。由于企业对市场趋势分析、销售及市场动态的信息采集归纳、共享处理能力方面的不足,往往只凭感觉决定研发哪些新产品,生产多少产品。据调查,大部分服装企业上市产品的数量占到全部预售产品数量的90%以上。如果市场没有期望中的反应,比如在冬季,如果天气没有预期的冷,或者设计的款式没有预计的好销,则很大一部分供应到零售店的产品就会滞销。不准确的预测必然导致产品定位偏离消费者实际需求。尤为严重的是,这种“赌博式”的新产品研发方式一旦与市场需求相脱节,立刻就会出现新产品刚刚出炉就滞销的致命库存问题。
2、物流配送不科学。物流配送体系不科学,不能满足供应链快速反应的要求。为了保证各销售网点货品类型的丰富及数量的充足,服装企业一般选择在商业发
达、购物环境优秀的中心城市建立分公司,负责该地区各销售网点货品的配送、调剂等工作;企业总部根据分公司要货信息直接将货品运至各分公司,再由各分公司配送至各销售网点。由于我国幅员辽阔,分公司点多面广,按此模式配送服装必然会降低送货频率。据相关资料显示,总部向分公司送货平均为15~20天/次,分公司向网点送货平均也要3~5天/次。这不仅降低了服装的上市速度,还直接导致了总部库存的大量积压。
3、缺乏供应链管理思想,企业间缺乏协同合作。以往服装企业的管理者只考虑企业自身的发展,不顾及其它供应链节点企业效益的好坏对企业的影响,因而从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个供应链整体的思想。供应链是每个行业中各节点企业相互关联的一个整体,需要协调各企业的活动,才能取得最佳运作的效果。协调的最终目的就是使消费者的需求得到满足。而在目前国内大多数服装企业中,制造商同供应商和零售商之间却缺乏协同合作,即使有也相当薄弱。
4、品牌过多，产品线过长，拳头产品不明显。雅戈尔服装现在又五个下辖品牌，分别定为与不同的细分市场，但是公司的整体实力并没有达到这么高的要求，精力不能涵盖，这就导致了核心产品衬衫的质量下滑，在于其它品牌竞争的时候优势没有这么明显，同时对于其它品牌没有较好的增长发展。
三、解决办法
（一）雅戈尔公司现行解决策略
1、引进先进的物流管理系统，增强信息化。雅戈尔公司与IBM公司合作引进了先进的Cognos 商业智能解决方案。IBM Cognos 软件为雅戈尔的下游供应链设计了“喝酒模式”，喝啤酒时服务员能通过透明的酒杯看见你的酒还剩多少，如果你要就再给你倒，喝酒就很少有剩下的，就好比雅戈尔通过网络掌握专卖店的西服究竟销售出了多少，再决定供不供货，供多少货。“喝酒模式”要延伸到整条供应链，将来雅戈尔的信息系统要打通西服生产的每一环节，从面料、生产、配送到销售，雅戈尔的老总在自己的办公室室里要能看见每一件西服的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批西服的配送情况。
2、增加直营店的数目，加强终端控制。在过去的一年中，雅戈尔公司不断
增加直营店的数目，减少加盟商店铺。共计关闭了325家加盟店，加强了对于终端的控制力度。
3、向“快公司”转型。雅戈尔宣布要逐步缩小在房地产、投资领域的所占比重，重回服装主业。同时不断地向“快公司”学习，逐渐增加外购的比例，不断为公司瘦身，将核心的设计与营销留下，其它流程都可以外包到其它公司去做。
4、品牌集中。为服装业务制定了由“生产经营型向品牌运营型转型”的目标，并通过减少对纺织企业的持股比例、出售新马服装股权等一系列整合措施，逐步缩减了代工出口业务，市场重心向更高附加值的品牌服装领域转移。
（二）评价
通过公司自身的不断努力，公司在库存的处理方面已经取得了较好的成绩，在整个供应链上面的反应速度也在不断加快。雅戈尔公司对订单的反应能力及生产周期缩短了 50%。库存周转率提高了 1倍以上，节省了 2.5亿元的库存成本;缺货损失减少了 30%以上，工厂的准时交货率达到了 99%以上。通过公司的供应链提升，实现了生产环节、销售终端以及整条供应链的信息化;用信息的力量填平了生产和销售之间的鸿沟。完善的供应链系统使得生产、库存、销售环节完全透明，使雅戈尔总部对每个销售网点的销售情况、不同服装的销售情况、不同区域的销售特点了如指掌，从中把握住了消费者的需求，据此来科学地制定生产计划。
但是在轻公司战略的推广上面，雅戈尔显得没有这么魄力。一方面在不断增加自己直营店的数目，另外一个方面又不断地把生产外包给其它企业来做，这对于公司来说好像是向两个不同的方向努力。一方面对于销售的重任大部分做到了自己的头上，，但是生产则是交给了其它厂家来做，有悖于公司轻资产化的道路。
（三）推荐解决方案
1、整体优化。在公司的发展中，整体发展一直是非常重要的一个环节，只注重局部而不注重全局，必然要遭遇改革上面的失败。现在中国的服装公司都在向国外的快时尚公司学习，设计、库存都在不断地提速，但是公司在发展中没有注意到各个环节起头并进的原则，ZARA的库存周转率大概在10天左右，而国内企业的周转率最快的也在70天才能够完成新品的设计到上架。这就导致了商家
很多时候难以抓住机会，库存消化不完全，那么剩余的货品就会沉积下来。其实不只是在周转环节，任何一个环节的失误在最后都会转化为库存，这就要求公司在发展中要齐头并进，避免短板的出现。
2、向二级市场扩张。我们在购买衣物的时候总有的感觉就是大都市里面的节奏貌似总比我们快一步，这是因为大都市里竞争激烈，时尚变换速度快，而这些趋势传递到二级市场的速度则要慢一步，公司可以利用好这一部分的时间差，在一级市场不能销售的货品及时转移到二级市场进行销售，跟住当地市场的流行风尚，合理调货、
3、适当捐助。由于雅戈尔公司的库存积压众多，而且公司创办时间较早，必然沉积了很大一部分的陈年存货，这一部分即使努力也很难销售出去，销售成本极有可能要大于销售盈利，公司可以考虑在适当的时候向困难地区、灾区捐助一部分。这样一来可以缓解这些地区对于生活基本衣物的需求，改善当地人民的生活条件，二来可以提升公司形象，为以后的销售做好准备。
处理服装库存的建议
48字真言：做好市调、合理要货、勤跑终端、监控终端、日报销量、制订政策、加快周转、少进少出、快进快出、密切关注，集中清库、精确配额。 1、找专业库存销售公司：低价转让给他们，后面就不用再操心了 2、折扣店，可以打造自己的折扣店，相当于自己的专业库存销售店 3、在卖场作为特价品吸引顾客。但是要打出特别明显的促销活动的宣传，让别人看得到。比如上次去的时候，在咱们那个大的店，您提过有一个位置的衣服销的是库存，我想应该价格要低，但是并没有特别明显的标示。像这些细节和店的推广计划，促销方案等都可以让店长去考虑，要培训店长的经营运营头脑，而不是单纯的卖货。 4、库存商品交换广告 案例：用800套保暖内衣充抵一笔8万元的电台广告费。(该保暖内衣市值180多元/套，但经销商进货价格仅60元/套)而该电台在年底开客户联谊会的时候，则将保暖衣作为礼品送给来参会的客户。商家不仅用库存换取了广告效益，还获得了8万的广告回报，还及时清理了手中的库存。 5、附带营销 比如可以和楼下的超市合作，在超市购物满多少，送你们的衣服或者送你们的购物券，可以抵扣现金使用，或者是打几折。也可以在你们店买满多少钱的衣服，送他们超市的购物券或者油、卫生纸啊什么的。你们两家变一家，相互促销，方便又实惠。可以的谈的 6、适度特卖 任何一个服装经销商想要实现零库存都是不现实的，因此，可以掌握好节奏，在适当的时候做些适当的特卖活动，比如，团购、VIP惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等等，都是不错的方法。一般来说，这样的方法不太会损害经营者的信誉、形象，也不容易影响与供应商的关系。
7、大力发展团购业务 逢节假日，诸如保暖内衣、羊毛衫、羽绒服、西服、童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。可以利用您的人脉关系，针对当地一些其他行业，节佳日有些会发员工福利，可以充分利用这些关系开展团购业务（这种的都可以先谈好业务再进货），因为服装是生活必需品，所以必然存在有团购市场。而团购能产生批量销售，对清理库存很有帮助。 8、寻找特殊的销售渠道，可以考虑针对目标消费群体，是否还存在其他形式的销售渠道。 案例：在南京的一个经销商朋友手上曾经有一万余套名牌运动服的库存，经过业内人士提醒和策划，该经销商找到了一个方法。南京有很多所大专院校，而大学生们显然是运动服的主要消费者群体，但很多学生则因为经济问题而买不起名牌运动服。该经销商联系上了10多所学校，以低于市场零售价格30%的价格将运动服卖给在校学生，同时每套给予相关体育负责人10%的提成。3个月后，居然通过10多所大学处理了7000多套库存运动服。 避免库存或可以减少库存的方式： 1、订货：分析报表，整合款式 最好每个月要做销售的报表，要细到体现休闲装、正装各占总销售的比例，甚至是单开叉还是双开叉折比例，分析前三年的销售趋势，并记录去年卖得最好的20款。包括它的照片，甚至整个销售曲线，库存最大的前15款，要分析出原因。 情报表：周竞争情报分析表，每个店长要指定相应的人员，分析附近五大竞争品牌的产品、人员状况，分析他们的促销方案，针对这五大品牌最关心的问题都列出来， 上货———模拟订货波段上货让导购员模拟订货
雅戈尔营销策略-_修正版
让卖场为品牌说话 发布时间：2009-02-01 随着中外品牌竞争的加剧，雅戈尔等一批国内知名品牌开始认识到销售终端的重要作用并积极付诸实践。日前， 雅戈尔集团提出了工业企业要进入流通领域，建立旗舰专卖店的构想，并且在上海建立了第一个超大型卖场，用于展示品牌形象。 这是一批重视销售终端理念的企业在国内开始的具体实践。 经常往来于国内外的人们或许有这种感觉，北京的商场越来越时尚，服装也越来越与国际接轨。但是稍一留心，却又发现北京的服装市场与香港及国际市场仍然存在一定的差别。这种差别不是来自于所经营的品牌，而是经营品牌的场所--销售终端。 商界对于销售终端的重视开始于最近几年，目前国际上流行一种名叫MID的营销理论，它的主要精神就是以卖场为中心，强调产品、商业设计、品牌形象和宣传、销售环节、销售网络以及后勤管理的高度协调和统一管理，其根本核心就是要建立起超级卖场。 目前在北京市场上大多数服装品牌的销售终端形式上还比较呆板，很多的专卖店千篇一律，没什么区别。而国际上许多服装商家对店面的布置以及销售人员的培训都十分重视，店面的销售氛围和环境非常有个性，让人们在购买服装的同时，更加深了对品牌的理解。这就是销售终端的魅力。 终端其实就是服装销售渠道的最未端，是制造商的产品面向消费者的窗口。 它连接着制造商和广大的消费者，起上下沟通的作用。许多企业为了尽快启动市场，经常通过大量的广告轰炸以实现销售的持续化，而忽略了最重要的终端工作和销售维护工作。结果是花费了大量的人力、财力、物力，到最后却是销量徘徊。 就服装终端而言，店内的商品陈列、柜台陈列、落地陈列、壁架陈列、横幅、招贴POP广告、包装等元素都要求包含鲜明的品牌形象，突出主题，要在产品宣传定位和整个营销推广上形成统一、规范的运作机制和体系，无论是材质、用料、色泽等都要配合主题。除此之外，终端的软件也同样重要，如促销员的礼仪举止，现场推荐往往能形成销售产品的叠加效应。如果各种终端宣传形式间互相配合，产生一种协同作用，那么消费者对销售终端的印象更甚于服装本身。 销售终端是对服装品牌进行二次包装和经营。这种包装更多地体现在对服装以外各种元素的把握上。包括户内外海报、招贴、灯箱、吊旗的设计，对发放的宣传折页、手册的维护，以及对销售人员的各种培训等等，所有工作都是围绕突出品牌特色、形成独特个性而展开。 在欧州，无论是伦敦还是巴黎，充满个性的服装卖场、旗舰店越来越多，造成这种状况的原因一方面是服装企业间的相互竞争，另一方面则是由于作为销售终端的卖场对品牌是一种无声的广告，在扩大销售额的
雅戈尔国际化战略分析
雅戈尔集团国际化战略分析 摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。
关键词：雅戈尔国际战略品牌 一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 雅戈尔集团重要里程碑 1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。 1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。 1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。 1992 涉足地产开发领域。 1993 涉足资本投资领域。 1998 在上海证券交易所挂牌上市。 2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。 2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。 2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。 2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果 二、战略四要素分析 （一）业务组合 雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化
服装业巧妙解决库存的好方法
服装业巧妙解决库存的好方法 服装行业该如何来消化渠道库存呢?通常最实用的方法无非还是将库存一级一级地转移下去,然后通过终端的大规模促销，但除此之外还有一些更好的办法值得推广。 服装店由于其紧跟时尚潮流的特点,决定了其款式必须经常更新。而去年还流行的款式，今年就可能成了滞销货，因此难免会有库存积压情况出现。对于整个服装行业来说，过量库存已经成为严重影响行业发展的大问题,包括那些非常成功的服装制造和经销企业都难免受到库存积压的困扰。有这样一则“笑谈”：中国即使现在所有的服装企业都停产,光是仓库里的压库货起码可以供国内的服装销售企业卖上３年。可见国内服装行业的库存积压问题有多么严重。 服装店的飞速发展,往往以库存不断增加为代价。销售连年翻番，赚的钱却不见增多。难怪很多老板说,自己辛辛苦苦赚来的钱，全都跑到仓库里去了。 服装季节性明显,且服装产品更新的速度越来越快,如何处理不断增加的库存成了最令服装界头痛的问题之一。不处理吧,货压得越久贬值就越厉害，
最后可能变得一钱不值。进行低价抛售吧,又怕先前购买了产品的顾客不满意,尤其对于以熟客生意为主的服装店来说，这一点很重要，另一方面，抛售亦容易影响服装生产企业辛苦建立起来的品牌，影响与供应商未来的合作,这真是一个两难的选择。 那么，服装店该如何消化不断增加的库存呢？除了我们前面提到过的减价抛售甩卖，还有没有别的行之有效的方法？一些业内高手提出如下意见： 一、适度特卖 任何一个服装店想要实现零库存都是不现实的，因此,可以掌握好节奏，在适当的时候做些适当的特卖活动；比如,团购、VＩP惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等等，都是不错的方法。一般来说,这样的方法不太会损害经营者的信誉、形象,也不容易影响与供应商的关系。 二、及时与批发商调货 北京的王盟开店２年多了,她的防止库存的秘诀就是及时与批发商联系换货。在进货时，她坚持少量多款，并且给店里的导购定下规矩,只要新进的款式在3天内没有人询问,或者在5天内没有售出，便迅速返回批发商那里调换其他颜色或款式。目前服装批发市场的竞争非常激烈,批发商为了尽量多卖货,一般都允许调换同款的其他颜色或款式。对于那些不允许调换的批发商,王盟是坚决不会去拿货的。用她的话说，这种防止压货的方法不仅给
浅谈服装企业存货管理
【摘要】我国是服装生产与消费的大国，服装市场日益繁荣。但是，库存积压一直是服装企业的通病。由此可见，库存管理在服装领域有着至关重要的作用。 本文从我国服装企业库存管理现状出发，探究其存在的问题，寻找解决的方法，并通过对雅戈登服装有限公司的实例分析，充分的说明服装企业库存管理模式手段滞后，供应链过长、信息不畅等问题，但只要库存管理的有效运用就可得到突飞猛进的显著改变。 【关键字】库存库存管理供应链管理雅戈登服装企业管理建议 前言 服装企业库存积压会对企业存续和发展造成致命性的伤害，对于雅戈尔服装企业，在具备了一流的大规模生产能力的竞争优势，但并没有享受到规模效应，却因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重，服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有获得最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售等一系列问题及其有效的解决方法，提出可自己关于库存管理的一些观点及建议。 一、库存管理相关理论及综合概述 （一）库存的概述 1.库存定义： 以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等”。狭义仓库里存放东西广义库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所有闲置资源。 2.库存分类： 按照生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：⑴周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。⑵在途库存－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。⑶安全库存（或缓冲库存）－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。⑷投资库存－持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，
雅戈尔公司投资案例分析
雅戈尔公司投资案例分析 一、公司基本情况 1．总体情况 雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2004年集团完成销售139.45亿元，利润8.99亿元，出口创汇6.5亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2．期上市公司基本情况 以下为其上市公司雅戈尔集团股份有限公司的基本资料： 证券代码：600177 证券简称：雅戈尔 公司名称：雅戈尔集团股份有限公司 交易所：上海 公司注册国家：中国 省份：浙江省 城市：宁波市 注册地址：浙江省宁波市鄞州区鄞县大道西段2号 办公地址：浙江省宁波市鄞县大道西段2号 法人代表：李如成
由宁波盛达发展公司和宁波青春服装厂等发起并以定向募集方式设立的股份有限公司。公司设立时总股本为2，600万股，经1997年1月至1998年1月的两次派送红股和转增股本，公司总股本扩大至14，352万股。1998年10月12日，经中国证券监督管理委员会以“证监发字（1998）253号”文批准，公司向社会公众公开发行境内上市内资股（A 股）股票5，500万股并上市交易。1999年至2006年间几经资本公积金转增股本、配股以及发行可转换公司债券转股，截至2006年年末公司股本增至1，781，289，356.00股。公司于2006年6月换领了新的企业法人营业执照。公司法定代表人：李如成。 3．被控股公司情况 以2009年的为示例： 二、投资的合理性分析 金融投资作为雅戈尔集团努力探索的一个发展方向，金融投资产业有力地支撑了雅戈尔集团的发展。公司1993年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域。2006年，随着股权分置改革工作基本完成，公司持有的中信证券、宜科科技等股权投资价值逐步体现，公司净资产水平得以显著提高，股权投资将获得巨大的增值空间，取得
服装库存尾货的处理方法
定锚效应指地就是先入为主地暗示，会影响人类对后续事件地判断.即使消费者自以为头脑冷静，尽可能获取新地信息来调整自己做出地判断，但这种调整往往不够充分，最后地判断，依然很难脱离第一印象所暗示地范围. 叫卖方案 某成衣厂老板面对两百条过季男裤束手无策，这时聪明地业务经理灵机一动，提出这样地建议：将这些男裤当做样品，每条装成一包，寄给一些经常往来地商家.发货单上地价格还是条合计地价格，但发货单上故意只写条，假装不小心弄错了数量，让那些商家以为占了便宜，就会很高兴地将货物留下，如此一来库存地尾货也就轻松消化.个人收集整理勿做商业用途故事地结局是，所有商家都退货了，而且每包都只退回了条裤子! 这只是个冷笑话，但库存尾货地处理难题，几乎会发生在每个厂家身上.沿着这个故事讲下去，假如你是商店老板，一不小心接下了这些尾货，轮到你面对这条过季地男裤，你会如何处理呢?个人收集整理勿做商业用途 假设每件男裤地进货成本是元，为了出售这些男裤，你绞尽脑汁之后，做了下面几种设计：方案：将男裤每条定价元，打出折优惠，心里认定最低可以砍价到元，反正也没有更好地办法，放在店铺里慢慢卖吧.个人收集整理勿做商业用途 方案：告诉顾客这种男裤正在打折，定价元，但每条只卖元，一口价. 方案：告诉顾客正在打折，定价元，但是买第一条打折，第二条折，第三条折，第四条折……第十条免费赠送.个人收集整理勿做商业用途 方案：故意将其中一条裤子地裤脚搞个不太明显地小瑕疵，每次都将这件瑕疵品与另一件正常男裤同时摆出，对外说这件瑕疵品要售元，而那件正常品地售价为元.个人收集整理勿做商业用途 方案：故意将其中一条裤子地裤脚搞个明显地小瑕疵，然后每次同时摆出条裤子分两组来贩卖：第一组两条正常男裤，第二组一条正常男裤配上这条瑕疵品(瑕疵品放在最上面)，宣称已经打折，每组(两件)只卖元，两组售价相同，但可以还价.心里设定每组最低可以砍价到元.个人收集整理勿做商业用途 方案：将男裤每条定价元，但会对顾客刻意强调可以还价，心里设定最低可以砍价到元. 方案：拿一件成本元地外套搭配这件男裤，捆绑标价元;在旁边展示相同地外套，定价是元.个人收集整理勿做商业用途 方案：宣称春节期间做大庆，举办摸奖活动：透明地罐子里有个红色球与个蓝色球，顾客可以试试运气摸奖，元摸次，顾客必须蒙上眼罩，分次从罐子里取出球来，然后再放回去，只要连续次都摸出红色球，赠送男裤一件.个人收集整理勿做商业用途 此类方案可以设计很多，你会采用上述地哪个促销方案呢?顾客会如何反应?背后地原因又是什么呢? 效果对比 方案是商家常用做法，效果不佳. 面对每条定价元地男裤，顾客地直觉反应就是砍价一半，最后地成交价可能在元到元之间.这个卖法和其他商铺过于类似，男裤产品本身又不具有差异化，较难催生消费者地购买动机.同质化地产品只有借助差异化地营销手法，才能增加销售地成功率.个人收集整理勿做商业用途 方案似乎更困难.讨价还价是中国人地购物习惯，甚至是平淡生活中地调剂，在中国地多数城市推行一口价通常并不顺利.个人收集整理勿做商业用途 方案如果要保证效果，店老板需要祈祷更多地男性消费者喜欢逛街了. 男人买东西是“事前计划行为”，提前想好需要买什么东西，通过二手信息进行决策判断，然后到了卖场直接买了就走，速战速决，很少会留意或搜集额外地商品信息，因此卖场里额外
服装行业库存管理
服装行业库存管理 一、服装零售行业的现状 我国既是服装生产大国，也是服装消费大国。根据2008年中国统计局统计数字显示：2008年中国仅衣着类商品零售额为201. 82亿，生产企业4. 5万家，从业人员有400万人左右，年服装生产能力200多亿件。服装库存问题始终是服装制造商和服装零售商面对的难题。无论是大的服装品牌，还是小的服装企业，几乎每个企业都有不同程度的库存。换季打折，是避免库存；反季节销售，其目的都是清理库存。库存往往是导致一个服装企业倒闭的根源，第一，库存造成大量的资金积压；第二，服装产品是“非易腐”性的流行产品，它的需求在销售季节术端显著下降，它的价值与时间成反比。 近年来，供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计与规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立产、供、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率达到最优化并保证供应链中的成员取得相应当绩效和利益，来满足顾客需求的整个过程。供应链管理的最根本目的是增强企业竞争力，把提高顾客满意度放在首位，即做到将正确的产品和服务按照合适的状态与包装，以准确定数量和合理的成本费用，在恰当的时间送至指定地点的确定的用户。而库存管理则是供应链管理的重要组成部分。 当今服装企业的经营活动是以顾客需求为驱动的生产计划与控制活动为中心展开的，随着管理模式的演进，服装企业生产计划的对象从单个企业的资源拓延到多个企业的资源，服装企业生产计划方法在运行环境、信息来源、能力平衡、资源管理、决策模式等方面都将发生很大变化。因此，在供应链环境下，服装企业库存管理的方法必将有新的内涵。 二、服装企业供应链环境下的库存管理特点 2.1服装产业是一个综合性的产业，因此服装企业供应链环境下的库存管理对集中化管理的要求程度更高。服装企业供应链管理环境下的库存管理需要服装面辅料供应商、服装制造商、服装销售商从全局的观念出发来管理库存，它们虽然各自都有自己的库存，都想尽可能的减少自己的库存，但是为了供应链的整体利益最大化，可能会要求
雅戈尔公司财务案例分析
雅戈尔公司财务案例分 析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
雅戈尔公司利润分析一、基本案情 雅戈尔集团股份有限公司前身为宁波青春发展公司，是一家由宁波青春服装厂和鄞县石矸镇工业总公司共同投资的联营企业，注册资本1000万元，其中宁波青春服装厂拥有其75%的权益，鄞县石矸镇工业总公司拥有其25%的权益，公司专门生产衬衫、西服等系列服装。1993年3月18日，经宁波市体改委甬体改（1993）28号文批准，由宁波青春服装厂、鄞县石矸镇工业总公司、宁波盛达发展公司共同发起，以原宁波青春发展公司为基础，采用定向募集的方式，改制设立为雅戈尔集团股份有限公司（以下简称雅戈尔公司）。1998年11月19日，雅戈尔公司在上海证券交易所上市。 雅戈尔公司为国内服装业的龙头企业，拥有“雅戈尔”衬衫、西服、西裤、夹克和领带五项名牌产品和国内最大的服装制造业基地——雅戈尔服装城，在国内同行中优势明显。公司在2002年前均为服装业务一枝独大的局面，在服装主业成长性表现不突出的情况下，2002年、2003年公司逐步将经营范围扩展到房地产以及与服装配套的纺织领域，多元化经营格局确定。公司于外商合资的雅戈尔纺织城建成投资后，公司纺织服装板块目前已经形成“纺织—服装—销售”的垂直型产业链。旗下子公司雅戈尔置业已成为宁波地区区域性的房地产龙头企业，雅戈尔的品牌影响力亦成功地从服装行业延续至房地产行业。公司纺织服装业务与房地产业务交相辉映、比翼齐飞，共同构成了公司经营收入与利润的重要来源。从近年来的经营数据来看，公司三大主业形成了协同发展的良好局面。同时还涉及对外投资，项目投资，仓储运输，金属材料、化工产品及原料、建筑材料、机电、家电子器材、煤、焦炭的销售，经营本企业成员企业自产产品及相关技术和业务，经营本企业成员企业生产、科研所需的原辅料、机械设备、仪器仪表及零配件等产品及相关的进口业务，承办中外合资经营、合作生产及开展“三来一补”业务等多元化生产经营。
雅戈尔多元化战略分析
雅戈尔多元化战略分析 一、集团概况 雅戈尔集团创建于 1979 年，经过 30 多年的发展，逐步确立以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000 余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团 500 强第 144 位。2001 年，雅戈尔入选中证亚商中国最具发展潜力上市公司50 强，列第 29 位，并被《新财富》认为是中国国内被严重低估的 29 只蓝筹股之一。 二、雅戈尔的多元化战略实施 多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。作为一个成立初期以服装制造为主营业务的企业，雅戈尔也选择了多元化的经营战略，雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发。公司 1993 年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域，先后投资了广博集团、宜科科技、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。 1.雅戈尔服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着 2008 年集团并购美国 KELLWOOD 公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。 2.雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发，累计开发住宅、
别墅、商务楼等各类物业 300 万平方米，赢得广泛的市场好评。2009 年，雅戈尔成立置业控股公司，进一步整合房产业务。 3.1993 年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，近年金融投资成为集团的探索性产业。。 三、雅戈尔多元化战略分析 ⑴主营业务渐渐倾向于房地产，但收益状况不佳 雅戈尔从 1992 年开始涉足房地产行业，据雅戈尔的财务报告披露，其主营业务为服装制造，纺织，房地产和电力。根据其 2010 年的年报显示，其服装制造的收入为22.5亿元，房地产利润为22亿元。但是雅戈尔集团在房地产投入了近七成资金，这个回报明显是没有达到预期效果。 （2）实行多元化战略的优势 拓宽产品线，化解风险。雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。 雅戈尔集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸雅戈尔从成人西装市场扩展到了汉麻产业、房地产、金融投资等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得
换季服装库存处理方法
随着秋冬装的不断上市，很多服装店中的夏装开始积压起来，由于每一年的服装款式都不尽相同，过季的服装下一季就不好卖了，所以尽快解决库存是每个服装店家面临的问题。那么，换季时节服装店如何处理库存呢 服装店库存令人恼处理有妙招 夏去秋来，季节在变换着，在服装行业里，服装产品也在变化着，随着秋冬装的不断上市，很多服装店中的夏装开始积压起来，由于每一年的服装款式都不尽相同，过季的服装下一季就不好卖了，所以尽快解决库存是每个服装店家面临的问题。那么，换季时节服装店如何处理库存呢?下面小编与大家分享一下服装店处理库存的妙招。 一、开展促销活动 1.折扣处理。虽然这种促销方式很老套，但是这是消费者最愿意接受的方式，虽然不适合当季穿着，但下一季还能用上，况且价格更实惠。 2.转换流通渠道。可以变着花样做促销，这样也能吸引许多消费者的目光，就像婚纱摄影借助模特舞台展示做促销一样，服装店搞促销可以通过搞一些相关的活动，或是游戏来刺激顾客的兴趣，让他们感受到品牌带来的新鲜感，增强品牌印象。 3.当赠品送给顾客。可以在销售现场打出“买一送一”的字样，把本来价格就不高并有功能性着装的衣服赠送给顾客，通常情况下，这时顾客就会认真挑选，直到挑到合适的为止。给他们意外惊喜的感觉，会增强顾客对品牌的好感。 二、搭配其他季节服装出售 搭配服装出售不失为一种方式，实际上，春秋装及夏装都可以跨季出售，能作为冬季打底装，可以搭配当季节时尚服装，加入应季流行元素，就可能又形成较受欢迎的服装风格，不因过季而降低价值。 三、当做库存，来年再卖 有这样一种说法，那就是过季的服装并不一定会过时，按服装流行的周期来看，前一年流行的服装在下一年还是比较受消费者亲睐的，有些服装是在来年提前入市，仍将是热点服装。把过季的服装留下来，来年提前上市，这样比新款上市更方便快速，更能冲击消费市场。 对于品牌服装销售终端来说，不必将过季服装看作“卖不出去的货”，处理得当，说不定可以获得更高的利润价值。 1.折扣处理。虽然这种促销方式很老套，但是这是消费者最愿意接受的方式，虽然不适合当季穿着，但下一季还能用上，况且价格更实惠。 2.转换流通渠道。可以变着花样做促销，这样也能吸引许多消费者的目光，就像婚纱摄影借助模特舞台展示做促销一样，服装店搞促销可以通过搞一些相关的活动，或是游戏来刺激顾客的兴趣，让他们感受到品牌带来的新鲜感，增强品牌印象。 3.当赠品送给顾客。可以在销售现场打出“买一送一”的字样，把本来价格就不高并有功能性着装的衣服赠送给顾客，通常情况下，这时顾客就会认真挑选，直到挑到合适的为止。给他们意外惊喜的感觉，会增强顾客对品牌的好感。 二、搭配其他季节服装出售 搭配服装出售不失为一种方式，实际上，春秋装及夏装都可以跨季出售，能作为冬季打底装，可以搭配当季节时尚服装，加入应季流行元素，就可能又形成较受欢迎的服装风格，不因过季而降低价值。 三、当做库存，来年再卖 有这样一种说法，那就是过季的服装并不一定会过时，按服装流行的周期来看，前一年流行的服装在下一年还是比较受消费者亲睐的，有些服装是在来年提前入市，仍将是热点服装。把过季的服装留下来，来年提前上市，这样比新款上市更方便快速，更能冲击消费市场。
雅戈尔战略分析报告
雅戈尔 战略分析报告 组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟
一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额亿元，出口创汇亿美元，上交国家税收亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。 二、雅戈尔发展的内外环境的分析 企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。其关系见图2：
图2 企业战略环境图 （一）雅戈尔的历史和现状 1.雅戈尔发展的历史 雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段： 第一，小作坊加工阶段。1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。 第二，批发市场阶段。20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公司贴牌加工生产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。这种加工费，简单的材料增值费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。 宏观环境 行业环境 内部环境
雅戈尔公司财务案例分析
雅戈尔公司利润分析一、基本案情 雅戈尔集团股份有限公司前身为宁波青春发展公司，是一家由宁波青春服装厂和鄞县石矸镇工业总公司共同投资的联营企业，注册资本1000万元，其中宁波青春服装厂拥有其75%的权益，鄞县石矸镇工业总公司拥有其25%的权益，公司专门生产衬衫、西服等系列服装。1993年3月18日，经宁波市体改委甬体改（1993）28号文 中外合资经营、合作生产及开展“三来一补”业务等多元化生产经营。 雅戈尔公司自1998年上市以来，尽管各年增速各异，其主营业务收入以及净利润仍然保持了持续增长的态势。公司从1998年上市到2005年的8年间，主营业务收入和净利润的复合增长率分别达到了28.83%和22.69%。 其中2004年和2005年两年业绩情况如下表（单位：万元）所示：
服装业务销售量情况如下表所示：
二、案例分析 1、雅戈尔公司2004年和2005年利润增长情况分析 雅戈尔公司2004年和2005年利润增长情况如下列有关表格所示 利润及利润构成分析表
主营业务收入及主营业务利润分析表 主导产品服装按产品构成的收入、成本及利润分析表
2、2005年利润变化的原因分析 从利润及利润构成分析可知：2005年雅戈尔实现主营业务收入46.28亿元，同比增长11.38%；主营业务利润16.43亿元，同比增长18.68%，高于主营业务收入增长率，但净利润增长却只有1.24%。分析原因，有以下几方面： 第一，主要是2005年公司投资收益的下降，造成净利润增幅下降。公司2005年投资收益仅为481万元，大大低于2004年的3637万元，这主要是中信证券分红 并与公 和亿元， ，占 第一，雅戈尔服装业务为公司的传统业务，多年来保持稳定并微幅增长，根据权威部门统计，2005年“雅戈尔”衬衫平均相对综合市场占有率为11.8%，连续11年居同行业第一位，2005年“雅戈尔”衬衫平均相对综合市场占有率为12.4%，连续6年居同行业第一位。雅戈尔服装步入增长轨道，主要是由于公司国内建立起以自营专卖店为核心的营销网络，渠道整合、收缩战线效果显着；外销出口量增长强劲；建立起完善的产业链，未来着重于毛利率的提升。 第二，2005年雅戈尔纺织销售收入劲增130%，主要是2004年基数较低。因为雅
处理滞销库存思路与方法13.doc
处理滞销库存思路与方法13 处理滞销库存的思路与方法 李一广唐江华罗俊荣2005 第4期封面专题浏览数：3195 厂家主持渠道纵向协作 厂商要共同协定处理方案，分摊处理库存的费用，合力采取措施解决库存问题。 一般由厂家针对渠道库存出台相应的促销政策，并通过宣传、促销品和人员支持等助销手段，鼓励各级经销商和终端出货。 同时，经销商和终端也应该降低利润率，甚至不要利润，配合厂家共同促销，以搅动区域市场，刺激消费者加大购买量。毕竟就地消化是最省时省力的。 很多厂家在处理因产品生命周期终结而产生的库存时，都隐瞒产品停产的消息，悄悄地让市场把所有库存都消化掉。 其实，这样的做法是自欺欺人的，因为经销商的嗅觉永远都是最灵敏的，一点风吹草动马上就能引起渠道的警觉。当市场上知道了产品即将停产，而厂家又没有很明确的措施，大家就会争相向厂家退货，或者低价倾销、甩货套现，长期来看，最终受损的还是厂家。 明智的厂家，应该主动站出来操控市场，协调渠道关系。 首先，在主流渠道中发布产品要停产的信息，但同时也要发布更多新产品上市的信息，把渠道的注意力转移到新产品上来。
之后，回收停产库存，下放足够高的利润，直接供应到适销的大卖场终端消化掉。 营销人员之所以害怕渠道退货，是因为他们以为消费者知道了产品停产的消息后，都不来购买了。这是把渠道等同于消费者市场，把商人的想法等同于消费者的想法。 事实上，渠道关注的是投入产出比，是利润；而消费者关注的是性价比，是物超所值。厂家在渠道中做的很多手段，消费者都漠不关心。诺基亚8310、8210已经停产多时，但是市场上还是有很多的二手机器、翻新机器销售，就证明了这点。 渠道横向互通有无，就近调节 因为各个地区的消费习性不同，华南滞销的产品，在西南可能还是新产品；在一线城市风光不再的，在三、四级市场可能并不显得落伍；在副食零售店不好销的，到了餐饮酒店可能热销。 因此，厂家要出面协调和指导，加强渠道各经销商之间的横向沟通与合作，在相邻区域间调换货，优化各自的库存结构，化解积压库存。 厂家对全局市场的销售情况最了解，应及时与相关经销商协调，就结算价格、返利兑现和物流费用等问题达成协议，实现不同区域、不同渠道类型间的库存合理调换。 重新定位和包装，创造新卖点 通过开发产品的新用途和功能、进入新的渠道销售和采用新的推广方式等组合策略，在新的细分市场上进行销售，结果往往
运用SWO分析法对雅戈尔集团进入房地产业进行战略分析
运用SWOT分析法对雅戈尔集团进入房地 产业进行战略分析
雅戈尔集团进入房地产业战略分析 1.雅戈尔公司概况 雅戈尔集团创建于1979年，经过30多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%，出口创汇7.95亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位，西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2.SWOT分析的介绍 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength （优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
3.雅戈尔目前状况分析 雅戈尔取得了辉煌的成就主要得益于：①其市场导向合理明确，注重营销网络的设计与打造，以客户为中心、提供一些个性化服务、品牌建设高品质(较早就通过ISO9000论证及严格的内部管理)、战略合作伙伴联盟的打造；②采用能人决策，集团拥有出色的领导人，高瞻远瞩、魄力大、抱负远大，在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策；③采用放权管理，能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，大胆尝试，逐步引进、培养了一批经营管理者与核心骨干。 但是在快速发展的同时，也面临了很多问题。主营业务增长停滞；企业骨干进取心不强，观念老化；风险控制体系尚未健全；产品研发不强，创新能力减弱；控制线长，决策效率低；市场广种薄收，客户留存率并不稳定；协同能力不足；不同业务流程、控制体系之间的冲突等问题，正因为这些问题，让雅戈尔集团的高层考虑到了进入新的产业，使其与现有业务协同发展。因此我们对雅戈尔集团进入房地产业进行分析。 4.雅戈尔集团进入房地产业的SWOT分析 优势：1、雅戈尔集团可以利用已经建立的品企业牌效应，进入房地产业，几乎所有人都知道雅戈尔这个牌子，一旦建立房地产业，很快会被众人知道，并且由于大家对雅戈尔这个品牌的认知，很快便能信任接受。2、雅戈尔集团可以利用与政府的良好关系，可以与政府合作进行廉租房和经济适用房的开发，并且可以充分了解利用政府的一些优惠政策、补贴等。3、雅戈尔原本已有的产业可以很好的与房地产业融合，例如自己的服装店可以进入好地段，这样对自身服装
我国服装企业库存管理分析
目录 摘要 前言 1．供应链库存管理概述 1.1 库存简介 1.2库存管理简介 2．我国服装企业库存管理现状分析 2.1我国服装企业的库存现状 2.2我国服装企业库存管理存在的库存问题 2.3解决我国服装库存问题的基本策略 3．电子商务在库存管理中的应用——以美特斯邦威公司为例 3.1美特斯邦威服饰股份有限公司简介 3.2电子商务模式在美特斯邦威的库存管理中的应用 3.3美特斯邦威的电子商务模式对库存的作用 3.4美特斯邦威运用电子商务与库存管理相结合模式的发展前景4．结论 成果申明 致谢 参考文献
关于我国服装企业的库存管理的分析 ——以美特斯邦威服饰股份有限公司为例 郭旭婵 摘要：随着社会经济的发展和科学技术的进步，库存管理作为供应链管理当中的一个重要环节，已经成为服装企业库存控制的重点环节。但现今中国服装企业库存控制模式存在许多不足，较大程度地不适应行业新形势的管理状况，无法给企业带来更大的供应链效益和成本节约，从而影响了企业的竞争力。本文从我国服装企业库存管理的现状出发，分析了其存在的库存问题，并提出了相应的解决策略。同时以美特斯邦威服饰股份有限公司为例进行了实证研究，对该公司的基本信息和库存管理状况做了简要介绍，并结合该公司的实际情况，运用电子商务模式来解决美特斯邦威的库存问题。 关键词：库存管理美特斯邦威电子商务模式 前言 服装作为一种带有工艺性质和审美性质的生活必须品，在一定生活程度上成为了国家、民族和社会各方面发展水平和社会风尚面貌的重要标志。而如今随着经济的发展和人民生活水平的提高，服装行业也得到了长足的发展，但同时也带来了剧烈的竞争。 服装行业供应链的特征，致使运用供应链库存管理的思想来合理控制库存己是形势所趋，但是，目前我国却只有极少数服装企业开始尝试运用供应链库存管理方法，实际多数服装企业的库存管理模式中都存在着诸多不适应供应链管理的现状，结果导致目前国内大多数服装企业较大程度地存在较严重的库存问题。因此应该怎样结合供应链的库存管理思想，建立一个完整高效的库存管理系统，合理、科学地进行库存控制，是我国服装企业迫切需要解决的问题。始于上世纪90年代的电子商务浪潮，又如何在库存管理中发挥作用？ 本文在进行理论研究的同时，辅以美特斯邦威服饰股份有限公司为例进行了实证研究，借鉴其发展成果，针对该公司在供应链库存管理中存在的问题，提出了适合该公司发展的库存管理策略，即如何电子商务模式来解决库存问题及其作
案例5 雅戈尔的多元化战略
案例5 雅戈尔的多元化战略：浮与沉 1.说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。 不断上升-急剧上升-急剧下降-缓慢下降 原因：雅戈尔形成了以品牌服装、地产开发、投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，使得雅戈尔在初期发展取得了一定的发展，造成了前期的不断上升。依靠构建的垂直产业链整合产业链和利润总额多次位居中国服装行业的百强排行榜的首位。此外，通过在房地产和股权投资等方面的投资，雅戈尔在多元化发展的道路上收获颇丰，优化投资配置，发挥协同经营的优势建立了在服装产业上的领先地位，企业的经济业绩开始急剧上升。而当2008年宏观经济与股市同时下降，雅戈尔的纺织服装、房地产投资和金融投资搭档的三驾马车同时遭遇危机。经营业绩开始急剧下降。2009年以来，雅戈尔调整了投资步调，增加服装投资，2009年净利润较2008同比增加106.18%，经营业绩缓慢下降。 2.雅戈尔经营化经营的动机是什么？ 提升企业主营业务和性竞争力的同时培养新的利润增长点、分散经营风险，并获取不同产业间的财务协同效益 3.通过与服装行业企业杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元 化经营的成效。 通过对雅戈尔和杉杉股份的对比，雅戈尔的基本每股收益基本维持在0.2左右，最高出现在2009年为1.4700，而杉杉股份的每股基本收益则维持在0.1，最高出现在2013年的0.4700，在综合毛利率以及投资收益率方面杉杉股份均低于雅戈尔。多元化经营模式使得雅戈尔在服装业以及房地产业都取得了较好的成绩，多元化经营不仅能够提高公司的收益而且还能够降低公司的风险，提高企业在市场上的地位，增强了其在市场上的竞争力和应变能力 4.雅戈尔多元化经营之路对其他企业有哪些可借之鉴？ 在经营成本压力日渐增加，行业竞争日益加剧的情形下，服装企业为了寻求更大的生存与发展空间，要么选择高新技术领域寻求突破口。作出长远考虑站在战略的高度合理的安排企业各种业务比例与评估各种未来发展的空间，寻找可以持续良好发展并能够获得较好的效应投资回报的盈利方式。企业多元化经营必须以巩固主业为基础，围绕提高企业核心竞争能力展开，在多元化发展的道路上必须抓准时机，看准行业。
如何快速处理服装库存
如何快速处理服装库存 在生产严重过剩的今天，到处打折呼声一片，如何快速处理服装库存往往是经销商最最头痛的问题，一相情愿打折降价吧，常此以往必然会影响品牌的整体形象和价格体系，降低顾客对产品的忠诚度，不打折吧，服装产品太容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆。那么旺季过后如何快速处理服装库存呢，这事无论厂家还是经销商都感到棘手，特别是季节性强的产品，要想淡季不淡实非易事！ 和众营销策划认为造成淡季压货的因素是多方位的。服装库存的原因除了有季节性的因素外，还应该考虑到产品本身的质量问题，产品的价格问题，推广策略的问题以及消费环境的问题。一般来说如果广告宣传不到位，会导致终端促销的力度不够。如里消费环境的消费水平低、产品季节性则比较强。造成服装库存积压厂家与经销商都存在着一定的问题和众营销策划大致总结如下： 1、生产企业缺乏对市场的全局规划与合理调控，没有做好市场调研不知道市场的需求量到底是如何的就盲目的生产，导致市场需求与服装实际生产量形成很大的差距，从而导致服装产品库存严重。 2、淡季来了才想我该怎么办？而没有在淡季来临前做好相对应的政策。未雨绸缪总是好的，临时抱佛脚不可行。所谓不打无准备的仗就是这个道理。 3、服装经销商没能有效争取到厂方的促销支持与优惠政策。经销商习惯于找厂家支援，主动出击意识差，有的贪图眼前利益，淡季来临便改头换面；有的缺乏理性，为追求短期利益盲目压货，结果与预先设想往往相差甚远。 那么如何如何快速高效的处理好服装库存呢？和众营销策划认为处理库存要做到“快、狠、准”，虽然只是短短的三个字其中的奥妙却有许多。目前处理服装库存的主要方法有： 一、在大型商场设特卖场或特价品专卖卖场 特卖场地对于中国人来说还是比较受欢迎的，毕竟咱们中国老百姓的口袋还不是那么鼓，所以适时的让大家觉得赚点小便宜是明智之举。部分消费者已经形成了这种消费习惯，尤其对于品牌来说不特卖时觉得贵舍不得花钱，特卖时让大家觉得机会难得想不掏钱都难。 二、波断上化新鲜感不断 波断上货就是不要一次性把一季的所有商品全部拿出来，而是根据产品的特性分几个阶段上货，如秋装可按初秋、中秋和深秋分三次上货，因为每个阶段顾客的需求是不同的，这就好比顾客心目中的理想商品是A，而你却将ABC全部拿上来，这样虽然说顾客的选择会多些，但是货多了会扰乱顾客的视线，一次将货全上了也使得店里的货看上去陈旧而没有新鲜感。 三、外销销往不发达国家。 这类企业往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力。或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数服装企业是不具备外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。 四、厂商可以将库存作为促销赠品给经销商 这不仅消化了服装库存，同时也是作为一种渠道的奖励，既增加了经销商的忠诚度，也能促使他们多进货。但是得懂得适可而止，什么东西多了就会造成泛滥成灾的状况。多了一方面