利丰集团组织架构图
香港利丰的商业模式
能力，同时高位进入新的业务领域
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有 限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股 公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004
年12月在香港交易所成功上市
事业部经理
普通员工（根据分公司需 要调配）
行政及人事 部门
事业部的贸易员工： 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员
事业部的品质监控员工： 品质监控经理 品质监控主管 高级品质监控员 品质监控员
事业部的船运员 工及其他员工
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通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工
员工职级 S 贸易员工职级名称 集团主席 董事总经理 执行董事 主管（产品组别经 理） 事业部经理 部门经理 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员 采购文员 1994年离职员工人数（任 何原因） 0 1995年3月1日的各职 级人数b 4 1994年人员流动 率近似值（%） 0.0
容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的
•「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本 •利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服 务
18
根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式： ——“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品 ”
1 2 3 4 5 5A 5B 6A 6B 7 8 没有职级 总数
6
利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节
利丰贸易涉及环节
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
利丰行的商业模式
பைடு நூலகம்
供应链管理：利丰贸易的盈利模式
——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金
利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作
前期工作 设计 管理
后期工作 质量控制 测试
利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其 中的2500家供货商工作得非常积极 原材料和其他部 分的生产 管理生 产
香港利丰的商业模式
香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团
1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行 对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立 20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的 转变，从传统的采购代理到供应链管理商 2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额 超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企 业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 16
通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”
中国香港制造
组装 中国内地 衬里 中国台湾
衣外层
冯国经主席 冯国纶董事总经理 行政主管 刘世荣 （软产品） 产品级别经理 其他软产品事 业部经理 其他软产品级别经理 其他软产品事 业部经理 利丰贸易有６０多个部 门业务事业部共有１０ ０多个业务小组，每个 小组服务于若干固定的 客户 执行董事 陈浚霖 （硬产品） 硬产品级别经 理 硬产品事业部 经理 财务总监萧启 鎏 财务及会计 部门 电子数据处 理部门（计 算机系统支 持工作） 国家经理 （主管各地办事处） 办事处经理
【供应链管理案例】香港利丰全球供应链价值做到极致
香港利丰集团林至颖：将全球供应链价值做到极致错误!图为香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖(2013年5月)对话嘉宾:林至颖,香港利丰发展(中国)有限公司副总裁、中国人民大学商学院EMBA客座教授这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个着名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具,也没有任何垄断权力,凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉,为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节,并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理,更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例,其当家人冯国经、冯国纶兄弟,被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是香港冯氏集团(原利丰集团)。
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团,香港冯氏集团在实际的市场运作中成功实践供应链管理的概念和操作方法,利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,与客户和供应商之间形成良性互动关系。
作为商贸企业的供应链管理者,冯氏集团协调着供应链的每个流程,使在其供应链网络上的客户和生产商能更加专业化,从而结合成为具有竞争力的四大核心业务——出口贸易、经销、物流和零售。
其中,集团中历史最悠久的利丰贸易上市以来,实现收入和净利润增长年均超过20%,平均PE高达30倍,市值增长150倍以上的神话。
当香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖站在人大商学院EMBA智慧人生论坛上讲述这一百年企业的创新发展历程,阐述其全球供应链管理的实践经验,台下满满的听众专注而认真,捕捉触动自身业务的灵感。
以供应链管理为手段1906年,冯柏燎和李道明在广州创立了利丰贸易公司,这是当时中国第一家华资的对外贸易出口商,距今已有107年的历史。
从其英文名称Li&Fung不难看出,利丰是创始人冯柏燎和李道明姓氏谐音的合称。
后来,合伙人李道明宣布退休,将所拥有的利丰股权全部转让给冯氏家族。
2012年8月1日开始,总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链管理的香港利丰集团(Li&FungGroup)改名为冯氏集团(FungGroup)。
利丰案例
利丰案例附录1 案例：利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理1利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。
利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。
本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。
一、利丰贸易历史背景利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
利丰集团供应链管理
利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。
为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。
本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。
关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
香港利丰集团
香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。
，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。
利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。
集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。
它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。
因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。
从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。
1、供应链的上游利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。
采购基地则主要集中于亚洲。
但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。
利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。
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與客戶
利豐供應鏈管理模式
核心業務 : 貿易採購 核心能力 : 客戶服務,採購網絡,管理能力 非核心業務 : 生產,實際運輸皆外包到其他工廠 生產商也實現了專門化,在其核心業務專注發展 管理著重於工作流程,實物流程,資金流程和訊息 流程, 各部門皆使用一套統一的操作程序. 以客戶為中心的組織制度,將前線業務分成百多個 組別, 每組服務固定客戶,公司內部也達專業化.
新事業擴張
建立一個小型風險投資部門 購買那些相對年輕、具有創業精神的公司
利豐供應鏈管理模式
供應鏈管理,是追求整體供應鏈的最佳化,而非單一供 應商最佳 化. 在利豐,這個難以達成的理念被落實在每一筆訂單中
利豐供應鏈管理模式
利豐的工作流程
利豐貿易 組合供應鏈上的各個企業,協調和監控採 購,生產,運輸等活動.
價值鏈擴張
利豐集團首創將全球供應鏈管理推展從設計、採購、生管、物流與航運完整 操作模式，是貿易業在經濟全球化的先驅與典範，也是被公認為供應鏈管理 的翹楚
經營模式與策略3/3
顧客擴張
而收購英之傑旗下的採購公司天祥洋行擴大了利豐的顧客網絡 為客戶提供「一條龍」式的供應鏈管理方案 2001年取得OK便利店的大陸市場專營權以及菲律賓、泰國、馬來西亞、新 加坡的特許經營優先權 ,使得產品、通路擴張，進而加速其顧客擴張
利豐全球供應鏈案例
案例一: 男性斜紋工作短褲 案例二: 玩具電吉他
案例一: 男性斜紋工作短褲
既廣且深的供應網絡: 全球四大洲、四十一個國家、超過一萬家工廠 接收訂單，找到合適生產者，組織一座虛擬工廠 美國零售商下單: 三十萬件男性斜紋短褲 無國界生產: 鈕扣 中國 拉鍊 日本製造 紡紗 巴基斯坦 織布 中國 成品 孟加拉 下單三家，同步處理，交貨迅速，一個月後出貨
在供應鏈裡,利豐與生產商是共存共榮的關係,負 責流程 的監控和環節與環節之間的洪通和組織. 具體的生產工作,則外包到世界各地的生產商.
利豐供應鏈管理模式
企業間的緊密合作 共擔風險,共享利益 與生產商
互相了解彼此的角色及地位,能為生產商帶來一定數量,價錢合 理的訂單 有穩定的業務往來,生產商願意在預定產能,快速生產及各種細 節上配合,並提供最高之生產彈性. 利用“分散生產,預定產能”方法縮短供貨時間讓客戶更貼近 銷售時決定產品的最後規格. 供應鏈能靈活商應不同規模的訂單.
供應鏈管理 利豐集團個案分析期末報告
指導老師:盧淵源教授 第八組 : 劉育成 簡任鴻 陳冠宏 楊瑞雯 陳振東
Outline
公司簡介 營運策略 供應鏈管理簡介 供應鏈管理 實例 結論
利豐集團簡介
Байду номын сангаас
成立時間：1906年，廣州 員工人數： 35,000名僱員 營業額：167億美元（2008年） 發展歷程：跨國商貿集團，經營出口貿 易、經銷批發和零售三大業務。 非上市的零售業務 ：Branded Lifestyle、利童反斗城(亞洲)有限公 司。
原 材 料
監控和協調
外 國 經 銷 商 Or 零 售 商
消 費 者
外包生產
生產廠商
利豐供應鏈管理模式
以顧客為中心 以市場需求的拉動為原動力 客戶源 : 歐美零售商 利豐的工作 :
幫助選擇生產商伋供應商 做出符合客戶要求設計的式樣,供客戶選擇 實行多模化的業務模式 : 簡單代理商,增值代理商,貿易供應 商,虛擬生產商
產品擴張
無疆界新模範 網路採購全國化 多角化經營 目前主要商品涵蓋有成衣、時尚飾物、傢俱、禮品、手工藝品、家居用品、鞋類、 促銷贈品、玩具、運動休閒旅用品等消費性產
地理擴張
1968年建立中國以外的辦事處，把利豐採購網絡擴展到台灣。 1995年開始在 10個國家設立辦事處，其中 7個在大陸，擴張至孟加拉國、非洲薩 哈啦沙漠區、英格蘭的曼徹斯特、埃及伊斯坦堡、突尼西亞、泰國、馬來西亞、 印尼、菲律賓等。 透 過 合 作 取 得 採 購 代 理 ，1985 年 利 豐 與 美 國 最 大 便 利 店 經 營 商 之 一 Conoco Phillips所持有品牌OK便利商店合作成立零售企業，分店遍佈全球 同年與玩具”反”斗城建立一個各佔50%的玩具零售業 目前利豐集團在全球 37個國家與地區擁有66個採購辦事處，結合全球 7,500家供 應商對歐、美、日本等主要地客戶提供採購服務。
經營模式與策略2/3
通路擴張
經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務 在透過與著名品牌客戶的協議，成功地建立了海外品牌業務包括與 Levis Strauss、Wal-Mart、Target、Royal Velvet、Cannon、Levi’s Red 1998年進行香港首宗管理層收購，把公司業務核心重新集中在出口貿易上， 之後還將出口貿易業務上市， 收購英之傑專業爲世界各地品牌產品推廣於亞太地區市場之相關業務， 和四家金融投資機構組成利豐（經銷）有限公司 2001年成立利豐（經銷）旗下第四方物流公司-英和國際物流。
案例二: 玩具電吉他1/2
美國客戶下單: 20萬件可與PSII整合的玩具電吉他 希望交期: 45天 玩具部總經理譚偉強與團隊，下單兩家製造商 14天之內，來自上海的皮帶，東莞的控鈕、 德國與台灣的晶片，如其運送到這兩家製造商 整合四國七地的資源，同部運作生產與測試 透過電腦系統，確認生產過程無誤 無國界生產比傳統省下60%的生產時間 45天內順利出貨
利豐集團組織架構圖
家族企業，香港上市 員工持有，全員經營 功能式的組織架構 事業部組織 利潤中心制度 財務由總公司管理
利豐貿易的全球辦事處
全球化佈局 以辦事處的形式，在全球38個國 家佈局，設立約65個辦事處 管理供應商產品品質，瞭解各區 產品的優勢與特質，
經營模式與策略1/3
案例二: 玩具電吉他2/2
中國東莞 拉桿 香港 產品發展 品質測試 中國深圳包 裝
德國 關鍵組件IC
電吉他