采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理
美国福特汽车企业采购流程改造
美国福特汽车企业采购流程改造美国福特汽车企业原有的采购流程，可以说是相当传统的。
采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。
厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。
其过程如下图1-1：经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。
采购部将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS电脑订货系统自动向厂商下达订单。
如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。
厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。
如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。
如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如图1-2所示。
验收单图1-1 福特汽车企业改造前的采购流程图货物图1-2 福特企业改造后的采购流程图因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。
会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1／20。
福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。
同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时效。
如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。
采用电脑信息技术，及时按统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。
经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。
总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来做全方位改革。
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造案例
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
福特汽车公司采购流程的3次优化方案
福特汽车公司采购流程的3次优化方案研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。
其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型。
福特(Ford )汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。
当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。
为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。
而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。
第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。
初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续;而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。
因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75 %。
第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。
采购及应付款管理流程优化案例
采购及应付款管理流程优化案例第一篇：采购及应付款管理流程优化案例采购及应付款管理流程优化案例（1）选题(2)范围确定财务流帐务系统存货及暂估应付发票登录及应付款确认付款计划及付款管理采购材料需求计划定单接收货物发票确认业务流财务及管理报告、财务及管理分析采购及应付款流程－现状采购及应付帐款管理流程弊端：• 采购缺乏统一管理--采购职责(物料,设备)分散于多个部门中,多方管理多方预算,公司对年度采购量缺乏宏观调控,进而影响公司整体成本控制；• 物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工--同时负责定价、发单、接货、存货管理，存在舞弊空间,不利于提高专业效率；• 手工入帐及重复对帐--流程中多次手工入帐及多方对帐导致大量重复人手及工作；• 缺乏有效的订单系统--采购使用多种单据,对入库与采购在批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采购及安全存货量缺乏系统科学的认识；• 缺乏供应商管理体系--供应商的价格、质量、送货时限及服务水平并无进行系统评定,不利于选择最佳供应商及减少成本；• 应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑--科学的付款排序可以同时均衡现金流量及公司与供应商之间的关系维护。
供销公司供应商原材料仓库规划高层次分析现有流程确认问题流程设计优化流程实施计划实施持续监控和改进采购及应付帐款管理流程现状•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程优化•采购及应付帐款管理流程概览采购流程－现状生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；1在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；4生产部原材料燃料财务部生产计划原材料定额汇总表供销公司物资供应处•查询库存和在途物资资料•采购-油料-橡胶-帘子布2计划调度处比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；31装备动力部固定资产设备材料审批生产部23审批中标供应商资料比价采购处中标供应商资料询价报价报价答复函设备动力处没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。
流程管理_经典
流程管理的思想原则
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；
流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；
流程管理与ISO9000体系冲突么？
ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流 程的建立和优化；
客户
进 门
接待
无
需求
有
分配技师 服务 买单 送客出门
流程管理的思想原则
组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，
打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能 部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来 合并成单一任务，由单人完成。
要全才还是专才？
流程管理的思想原则
MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到 开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
福特汽车公司采购PPT课件
采购的重要性
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流程再造思想
㈡思想背景：
业务流程再造（business process reengineering,BPR)的基本概念：对企 业的经营过程进行重新思考和彻底的改造， 以便使企业在成本，质量，服务，速度等 方面获得戏剧性的改善。其核心思想是对 企业的流程进行“根本性再思考”，“彻 底性再设计”，戏剧性再改善“。
• 抓住时机，激流涌进，在正确的时间雇正确的 人用正确的方法做正确的事；
• “团结一心，齐心协力”不仅是福特汽车做到 第22页/共30页
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感谢您的观看！
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• 高层管理人员的积极支持和参与：企业进 行流程再造时, 会涉及到企业的采购、生 产、财务等各个部门。在此过程中, 必然 会涉及到有些既得利益者的利益, 这些人 会对组织的变革进行抗拒, 阻止组织变革。 企业高层管理人员应积极参与, 协调各部 门之间的关系, 并充分授权给参与流程改 造的责任人, 让相关责任人既享有权利又 承担相应义务。 第20页/共30页
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改造后的采购流程：
对于再造前的采购流程而言, “三票”相符虽然监督有力, 但人员众多, 效率低下。2000 年11 月份, 福特公司开始进行 采购流程再造。他们把庞大的采购部门转移到互联网上, 通过 采用先进的信息技术, 高效率地与供应商协作, 以提高企业内 部运作效率, 最大限度地满足客户的需求。
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采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理
一、引入案例
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，20世纪80年代初，日本工业的发展延伸到美国，福特等美国大企业面临着越来越强劲的日本竞争对手的挑战，开始企图通过削减管理费用和行政开支来应对。
福特公司设在北美的采购应付账款部门当时有500多名员工，而同行Mazda公司的应付账款部门仅有5名员工，除掉公司规模因素后，福特公司应付账款部门的员工仍是Mazda的6倍，但工作效率却不高。
为此福特公司决定运用信息技术进行改革，重新设计应付账款部门的业务流程，对原流程做彻底的重组( BPR)。
福特公司应付账款部门原流程，如图所示：
依照企业业务流程再造的思想和方法，福特公司通过分析原有业务流程、设计新业务流程、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计以及新业务流程的实施等几个步骤完成应付账款部门的业务流程再造，达到了减少员工人数和提高付款正确率的目的。
二、案例分析
通过图9. 14中可以看出，从采购部向供应商发出订单到最后的付款包括了9 个环节，尤其是“订购单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，使财务和仓库耗费了大量人力、时间和资金，而且经常发生差错和延误付款的事件。
为此，可从以下方面进行流程变革：
(1)建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统。
(2)取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务。
(3)采购部的订购单不再向付款部门和库存管理部门传送，而是直接输入共享的数据库。
(4)库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，发出确认信息即可。
(5)采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款。
(6)通过计算机网络信息系统，即采购付款业务管理系统高效运行。
福特公司新的应付账款流程，如图所示：
从图中可以看出，新流程中无发票处理，采购部向供应商发出订单的同时向数据库写入订单数据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货，然后无须供应商的发票，计算机就在线自动以电子方式或打印支票向供应商付款。
新的应付账款流程使福特公司应付账款部门减少了75%的人员，并提高了付款正确率。
（注：本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。
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