客户关系管理三要素
客户关系管理三要素(完整版本)
客户关系管理三要素在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。
然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。
事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。
越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。
更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。
第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。
第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。
信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。
所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。
要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。
定位：“留住客户”优先表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。
另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。
如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。
有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。
同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。
以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。
大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。
客户关系管理制度
客户关系管理制度客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）是一种通过建立和维护良好的客户关系，以满足客户需求并实现企业利润最大化的管理方法。
为了更好地管理客户关系，每个企业都应该制定和执行一套客户关系管理制度。
本文将介绍客户关系管理制度的重要性、制定过程和关键要素。
一、客户关系管理制度的重要性客户关系是企业生存和发展的基础，良好的客户关系管理可以帮助企业实现以下目标：1. 提高客户满意度：通过有效的沟通、精准的市场细分和个性化的服务，使客户感到被重视和关心，从而提高客户满意度。
2. 提升客户忠诚度：通过建立长期的信任关系和良好的客户体验，激发客户的忠诚度，使他们成为企业的长期合作伙伴。
3. 增加客户价值：通过深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户的特定需求，从而提高客户价值。
4. 优化销售效率：通过有效管理潜在客户和现有客户的信息，提高销售团队的工作效率，实现销售目标。
5. 建立品牌形象：通过与客户建立长期的互动关系，塑造积极的品牌形象，提高企业在市场中的竞争力。
因此，制定一套客户关系管理制度对企业而言至关重要。
二、制定客户关系管理制度的过程制定客户关系管理制度应该遵循以下步骤：1. 制定目标：明确客户关系管理的目标，例如提高客户满意度、增加客户忠诚度等。
2. 收集信息：了解企业当前的客户关系管理状况，收集客户数据和反馈，分析客户需求和行为。
3. 制定策略：根据收集到的信息，制定适合企业的客户关系管理策略，包括市场细分、产品定位、沟通渠道等。
4. 实施计划：将策略转化为具体的实施计划，明确责任人和时间表，确保计划能够顺利执行。
5. 建立系统：建立客户关系管理系统，用于收集、分析和管理客户信息，支持客户关系管理的实施。
6. 培训员工：培训销售团队和客户服务人员，提升他们的沟通能力和客户管理技巧，确保他们能够有效地执行客户关系管理策略。
7. 定期评估：定期评估客户关系管理的效果，收集客户满意度和忠诚度的反馈，对制度进行调整和改进。
贝塔斯曼客户关系管理的三要素
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团 Ｍ ｕ ｉＳ ｒ ｉｅ和 ＣＤＮｏＷ “ ｒ ｆ 与 国 内 各 出 版 社 的 联 系 ， 并 提 高 身 在 客 户 关 系 管 理 中 的 固 有 层 次 ， ｓｃ ｅｖｃ Ｐ ｅ－
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３ 、通 过 提 供 具 有 高 度 扩 展 能 业 的 协 同 商 务 。 协 同 矢 识 管 理 套 件 满 足 了 好 ｕ
务 于 ８ ０万 客 户 。 ０
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榕 目 前 ， 贝 塔 斯 曼 直 接 集 团 代 文 学 网 站 “ 树 下 ” 等 建 立 了 战 的 战 略 体 现 在 三 个 方 面 ： 从 被 动 表 了 贝 塔 斯 曼 集 团 在 中 国 的 主 营 略 合 作 伙 伴 关 系 ， 以 丰 富 产 品 内 服 务 到 主 动 管 理 、 员 工 培 训 突 破
２、 通 过 提 供 综 合 文 档 管 理 、 断 的 功 能 扩 充 与 系 统 升 级 ， 实 现
围 。最 后 通 过 企 业 门户 把 这 种 协 动 态 数 据 处 理 与 企 业 信 息 门户 ， 高 渐 进 式 信 息 化 应 用 ， 满 足 企 业 持
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客户关系管理的五大关键要素有哪几
客户关系管理的五大关键要素有哪几个点一、客户的评估标准(客户名称与客户代码)1.忠诚度：交易型忠诚、情感忠诚和所有客户接触点的满意度。
2.智能：客户资料和分析通过组织管理，得到较大限度精确、完整、更新、充足及充分应用。
3.价值：通过客户收入、客户资料、客户利润率、客户保持和客户生命期价值来评估和定义。
4.体验：通过超越客户最重视的客户接触点的期望，使客户满意度较大化。
二、策略的评估标准(行业类别)1.远景：与公司的使命和价值相一致。
2.策略：提升客户关系，最终实现更大收入，利润和忠诚度。
3.目标与绩效：量化并评估客户忠诚度、客户利润、客户价值和客户流程效率。
4.行业监检：根据客户和行业，改变或取代产品以及提高服务质量。
三、人的评估标准(客户来源)1.变革管理：组织架构、阻力、激励、奖励机制和危机管理。
2.员工成就：达到公司远景和策略，员工都应该有明确的定位。
3.组织结构：企业中的每个人的绩效是通过客户满意度与忠诚度、客户价值和客户流程效率来进行评估和奖励的。
四、流程评估标准(客户种类)1.信息流：形成以客户为导向、内部相互关系并且充分整合的，从售前、售中到售后的反馈回路。
2.流程设计：形成以客户为导向、内部相互联系并充分整合的持续改善的回路。
3.内部协调：通过业务需求、技术需求来制定。
五、技术的评估标准(客户等级)1.需求定制：与客户关系管理的远景，策略和目标相结合以及被告技术架构和能力支持。
2.整合和兼容：通过共有界面，所有关联方可实时360度审视客户。
3.厂商选择：与承包商、外包商、厂商和内部的IT团队充分沟通技术、资金和服务需求。
4.评估：关注量和质来判断投资是否达到预期绩效，同时提醒提高实际能力的时机。
客户关系管理规范
客户关系管理规范引言概述客户关系管理是企业与客户之间建立和维护关系的重要工作，对于企业的发展至关重要。
规范的客户关系管理能够提升客户满意度、增加客户忠诚度，从而促进企业的持续发展。
本文将从客户关系管理的定义、重要性、实施步骤、关键要素和常见问题等方面进行详细阐述。
一、客户关系管理的定义1.1 客户关系管理的概念：客户关系管理是指企业通过建立、维护和发展与客户之间的关系，以实现双方长期合作、互利共赢的管理理念和方法。
1.2 客户关系管理的目标：客户关系管理的目标是通过有效的沟通、互动和服务，提升客户满意度，增加客户忠诚度，从而实现企业的长期发展。
1.3 客户关系管理的重要性：客户是企业的生命线，规范的客户关系管理能够匡助企业更好地了解客户需求、提升服务质量，增加客户黏性，提高市场竞争力。
二、客户关系管理的实施步骤2.1 确定客户管理策略：企业需要明确客户管理的目标和策略，确定客户分类和重点客户，并制定相应的管理计划。
2.2 建立客户数据库：建立客户数据库，记录客户信息、交流记录、购买历史等数据，为客户管理提供数据支持。
2.3 实施客户管理活动：通过电话营销、邮件营销、客户拜访等方式，与客户进行有效沟通和互动，提升客户满意度和忠诚度。
三、客户关系管理的关键要素3.1 客户需求分析：了解客户需求和偏好，根据客户需求调整产品和服务，提供个性化的解决方案。
3.2 服务质量管理：建立完善的客户服务体系，提供高效、优质的服务，解决客户问题和投诉，提升客户满意度。
3.3 客户关心和维护：定期进行客户关心活动，如客户生日祝福、节假日问候等，维护良好的客户关系，增加客户忠诚度。
四、客户关系管理的常见问题4.1 客户信息管理不完善：客户信息记录不许确、不及时，导致客户管理工作效率低下。
4.2 客户服务质量不稳定：客服人员素质参差不齐，服务质量不稳定，影响客户满意度和忠诚度。
4.3 客户投诉处理不及时：客户投诉未能及时得到解决，导致客户不满意，影响企业形象和声誉。
客户关系管理的名词解释_系统功能_主要步骤
客户关系管理的名词解释_系统功能_主要步骤客户关系管理的名词解释客户关系管理简称为CRM(Customer Relationship Management)，顾名思义，是企业用来管理客户关系的工具。
客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
其内含是企业利用信息技(IT)术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。
客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。
为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
客户关系管理的系统功能客户关系管理的功能可以归纳为三个方面：市场营销中的客户关系管理、销售过程中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理，以下简称为市场营销、销售、客户服务。
市场营销客户关系管理系统在市场营销过程中，可有效帮助市场人员分析现有的目标客户群体，如主要客户群体集中在哪个行业、哪个职业、哪个年龄层次、哪个地域等等，从而帮助市场人员进行精确的市场投放。
客户关系管理也有效分析每一次市场活动的投入产出比，根据与市场活动相关联的回款记录及举行市场活动的报销单据做计算，就可以统计出所有市场活动的效果报表。
相关销售销售是客户关系管理系统中的主要组成部分，主要包括潜在客户、客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。
业务员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据有效缩短了工作时间，而大额业务提醒、销售漏斗分析、业绩指标统计、业务阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期，从而实现最大效益的业务增长。
客户服务客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户的信息及客户历史问题记录等，这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题，提高客户满意度，提升企业形象。
主要功能包括客户反馈、解决方案、满意度调查等功能。
客户关系管理的要素
客户关系管理的要素客户关系管理是一种重要的商业策略，是建立和维护良好的客户关系的过程。
良好的客户关系可以帮助企业提高客户忠诚度，增加销售收入，提高企业效益。
客户关系管理的要素主要包括客户满意度、客户需求、客户反馈、客户维护和客户群体划分。
一、客户满意度客户满意度是衡量客户对企业产品或服务的满意程度。
企业需要通过定期调查客户意见来了解客户对产品或服务是否满意。
通过客户反馈意见，企业可以及时进行改进。
尤其对于服务业企业，客户满意度要求更高。
只有让客户满意，才能留住客户，吸引更多的新客户。
二、客户需求客户需求是客户对企业产品或服务的需求，是企业了解客户需求的前提。
企业需要通过市场调研和了解客户需求来开发符合客户需求的产品。
随着时代的发展，客户需求也在不断变化，企业需要灵活调整产品或服务，以满足不同客户群体的需求。
三、客户反馈客户反馈是客户对企业产品或服务的评价和建议。
客户反馈可以帮助企业及时了解客户需求和意见，并进行相应的调整。
企业需要积极收集客户反馈，通过反馈改善产品或服务，提高客户满意度。
四、客户维护客户维护是指企业维持与客户的联系和关系，通过维护客户关系来提高客户忠诚度。
企业需要建立完善的客户管理系统，及时与客户沟通，了解客户需求和意见，解决客户问题。
同时，企业需要关注客户的生命周期管理，从客户接触、沟通、维护、发展到服务，全程跟进客户需求和意见，提高客户体验。
五、客户群体划分企业需要掌握不同客户群体需求和特点，进行客户群体划分并针对性开展工作。
通过对客户的分类，企业可以更好地开发不同客户群体的需求，设计不同的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
总之，客户关系管理对于企业来说非常重要。
通过不断地关注客户需求和反馈，建立稳固的客户关系，企业可在激烈的市场竞争中占据一席之地，获得可持续性的商业发展。
客户关系管理培训资料
客户关系管理培训资料客户关系管理是现代企业中不可或缺的重要组成部分，对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
本文将为您提供一份客户关系管理的培训资料，旨在帮助企业提高对客户的管理和服务水平。
一、客户关系管理概述客户关系管理是指企业与客户之间建立和维护良好关系的一系列战略和活动。
通过有效的客户关系管理，企业可以更好地吸引和保留客户，提高客户忠诚度，从而实现业务增长和盈利能力的提升。
二、客户关系管理的重要性1. 客户满意度提升：良好的客户关系管理可以帮助企业了解客户需求，提供个性化的产品和服务，从而提高客户满意度。
2. 客户保持和忠诚度提高：客户关系管理可以帮助企业建立长期稳定的客户关系，促使客户持续购买和支持企业产品或服务。
3. 销售和市场份额增长：通过客户关系管理的有效实施，企业可以吸引更多新客户并扩大市场份额，提高销售收入。
三、客户关系管理的关键要素1. 客户数据管理：建立完善的客户数据库，包括客户基本信息、购买习惯、偏好等，以便更好地了解客户需求并进行个性化的营销和服务。
2. 客户沟通和互动：通过各种渠道和手段与客户保持及时的沟通和互动，包括电话、电子邮件、社交媒体等，以建立良好的信息传递和互动平台。
3. 客户反馈和投诉处理：及时收集客户的反馈和投诉，并迅速做出回应和解决，以增强客户对企业的信任和满意度。
4. 客户关怀和回馈：通过定期的客户关怀活动和回馈机制，提升客户忠诚度，如生日祝福、优惠券、礼品等。
四、建立有效的客户关系管理1. 培养客户导向的企业文化：将客户放在首位，使每个员工都理解和秉持为客户创造价值的目标，从而营造出客户至上的企业氛围。
2. 提供专业的客户服务培训：为客户服务团队提供专业的培训，包括沟通技巧、问题解决能力、产品知识等，以确保客户得到高质量的服务。
3. 制定客户关系管理策略：制定明确的客户关系管理策略，明确目标、指标和具体实施计划，确保策略的有效执行和监控。
4. 运用技术支持客户关系管理：利用现代技术工具，如客户关系管理系统（CRM）、大数据分析等，提升客户关系管理效率和精准度。
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客户关系管理三要素在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。
然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。
事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。
越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。
更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。
第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。
第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。
信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。
所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。
要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。
定位：“留住客户”优先表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。
另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。
如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。
有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。
同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。
以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。
大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。
这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。
通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖而出。
一般来说，具备真正的以客户为导向的态度和价值观的公司要比它们的对手拥有显著的优势。
架构：三个组成部分组织架构指的是能够推动组织齐心协力打造客户关系的激励机制、衡量指标以及组织结构。
架构是组成企业卓越能力的最重要的一个要素，也是客户管理成败的关键。
激励机制的运用是保持组织员工专注于客户的一个重要手段。
以希柏系统公司（SiebelSystem）为例，它把管理层50%的奖金同客户满意度的评估结果挂钩。
另外，销售人员25%的薪酬也是基于这些评估结果，并且是在他们与客户签订销售合同一年之后发放，这时客户对最终结果的满意度已经可以确定。
在大多数软件公司，销售人员只要签了合同就能得到提成，这种政策助长了他们做一锤子买卖的心理。
在拥有卓越架构的公司，其组织结构还会确保客户同企业的各个部分达到无缝联接，从而避免了客户不得不与公司的不同职能部门分别打交道的情况。
当企业各部门都明晰了自己对公司客户关系总体质量所应承担的相应责任时，客户与公司之间的无缝联接通常就能完美实现。
在明确责任方面，围绕客户群和流程而非产品、职能或地域进行组织的公司要远远优于那些按照产品、职能或地域进行组织的公司。
当组成架构的全部要素——衡量指标、激励机制和组织结构——都恰当地契合在一起时，企业就能从中得到真正的回报了。
达到这种契合曾是通用电气公司飞机发动机集团（GEAircraftEngineBusinessGroup）所面临的挑战，当时它发现它的喷气发动机客户对产品的服务环节不太满意，而公司的内部（六西格玛）衡量指标所显示的却正相反。
于是公司从响应度、可靠性、服务附加值以及对客户提高生产率所提供的助益等方面入手，对客户的真实需求进行了深度研究，并根据研究结果启动了一个CRM计划。
这一计划促使集团对组织的架构进行了大规模变动：除了传统的功能指标，如产品可靠性和符合各种标准外，还增加了新的基于客户需求的衡量指标；销售、营销和产品支持部门都围绕面对客户的流程而非部门职能来安排工作。
公司还任命了一名副总裁专门负责同前50名最重要的客户建设关系。
为了帮助客户提高生产率（这也是它们最想从双方关系中获取的收益），通用电气飞机发动机集团还安排其六西格玛质量项目的领导人到客户公司的现场，为对方员工提供培训，共同执行与发动机服务相关的各个项目，并协助他们进行配件库存管理工作。
在共同工作和学习当中，双方发现互联网是使配件交付方式符合客户个性化要求的最好工具，于是这也成了CRM计划的一部分。
技术并不是促使这一计划实施的驱动力，但是它的确有助于密切公司与客户的关系。
最后一步是把衡量客户服务质量的指标纳入员工的绩效评估标准当中，并奖励卓越的服务。
在打造客户服务能力的过程中，公司的所有员工都能不断了解到企业在这方面取得的最新进展。
每天早晨，在他们的工作现场会有一个屏幕显示出公司在满足关键客户的需求方面表现如何的概要，以及当前在客户公司因发动机而引发的一些问题，像是起飞延迟或失败等，这样员工就能很快采取相应的改进行动。
通用电气飞机发动机集团为客户利益着想而重构组织的努力得到了回报，现在公司在一系列客户满意度衡量指标上无一例外地得到了很高的评级，客户认为它对其生产率的提高有着重要贡献。
全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。
另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。
如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。
有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。
同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。
以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。
大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。
这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。
通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖而出。
一般来说，具备真正的以客户为导向的态度和价值观的公司要比它们的对手拥有显著的优势。
架构：三个组成部分组织架构指的是能够推动组织齐心协力打造客户关系的激励机制、衡量指标以及组织结构。
架构是组成企业卓越能力的最重要的一个要素，也是客户管理成败的关键。
激励机制的运用是保持组织员工专注于客户的一个重要手段。
以希柏系统公司（SiebelSystem）为例，它把管理层50%的奖金同客户满意度的评估结果挂钩。
另外，销售人员25%的薪酬也是基于这些评估结果，并且是在他们与客户签订销售合同一年之后发放，这时客户对最终结果的满意度已经可以确定。
在大多数软件公司，销售人员只要签了合同就能得到提成，这种政策助长了他们做一锤子买卖的心理。
在拥有卓越架构的公司，其组织结构还会确保客户同企业的各个部分达到无缝联接，从而避免了客户不得不与公司的不同职能部门分别打交道的情况。
当企业各部门都明晰了自己对公司客户关系总体质量所应承担的相应责任时，客户与公司之间的无缝联接通常就能完美实现。
在明确责任方面，围绕客户群和流程而非产品、职能或地域进行组织的公司要远远优于那些按照产品、职能或地域进行组织的公司。
当组成架构的全部要素——衡量指标、激励机制和组织结构——都恰当地契合在一起时，企业就能从中得到真正的回报了。
达到这种契合曾是通用电气公司飞机发动机集团（GEAircraftEngineBusinessGroup）所面临的挑战，当时它发现它的喷气发动机客户对产品的服务环节不太满意，而公司的内部（六西格玛）衡量指标所显示的却正相反。
于是公司从响应度、可靠性、服务附加值以及对客户提高生产率所提供的助益等方面入手，对客户的真实需求进行了深度研究，并根据研究结果启动了一个CRM计划。
这一计划促使集团对组织的架构进行了大规模变动：除了传统的功能指标，如产品可靠性和符合各种标准外，还增加了新的基于客户需求的衡量指标；销售、营销和产品支持部门都围绕面对客户的流程而非部门职能来安排工作。
公司还任命了一名副总裁专门负责同前50名最重要的客户建设关系。
为了帮助客户提高生产率（这也是它们最想从双方关系中获取的收益），通用电气飞机发动机集团还安排其六西格玛质量项目的领导人到客户公司的现场，为对方员工提供培训，共同执行与发动机服务相关的各个项目，并协助他们进行配件库存管理工作。
在共同工作和学习当中，双方发现互联网是使配件交付方式符合客户个性化要求的最好工具，于是这也成了CRM计划的一部分。
技术并不是促使这一计划实施的驱动力，但是它的确有助于密切公司与客户的关系。
最后一步是把衡量客户服务质量的指标纳入员工的绩效评估标准当中，并奖励卓越的服务。
在打造客户服务能力的过程中，公司的所有员工都能不断了解到企业在这方面取得的最新进展。
每天早晨，在他们的工作现场会有一个屏幕显示出公司在满足关键客户的需求方面表现如何的概要，以及当前在客户公司因发动机而引发的一些问题，像是起飞延迟或失败等，这样员工就能很快采取相应的改进行动。
通用电气飞机发动机集团为客户利益着想而重构组织的努力得到了回报，现在公司在一系列客户满意度衡量指标上无一例外地得到了很高的评级，客户认为它对其生产率的提高有着重要贡献。