预算控制及预算编制技巧(ppt_48)
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预算管理和部门预算编制PPT课件(29页)
二、财政财力快速壮大。1-10月园区财政实 现可用财力5.7亿元，是去年全年1.64亿的3.5 倍。其中：财政预算内收入4200万元，比去 年全年增长31%；政府非税收入（土地出让 金）3.9亿元，是去年全年的3.4倍；省市拨 入专款1.3亿元，比去年全年翻了四番；苏 州园区拨入行政运行经费1500万元，累计拨 款已达7700万元。
(2)预算：是指政府的基本财政收支计划。 是按照一定的标准将财政收入和财政支出 分门别类地列入特定的收支分类表格中， 以清楚地反映政府的财政状况，政府活动 的范围和方向。一般由财政收入和财政支 出组成。按级次分为中央预算和地方预算 。
(3)决算：是指经法定程序批准的年度政府 预算由执行结果的会计报告，是预算年度 内预算收入和支出的最终结果，也是国家 经济活动在财政上的集中表现。政府决算 由决算报表和文字说明两部分构成，按照 统一法定的体系汇编而成，包括中央决算
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（四）部门预算内容的编制 1、收入预算的编制
收入口径的统一 收入的测定
2、支出预算的编制
基本支出：定额、分类分档、政策标准 项目支出：项目库管理
3、部门预算编制方面的一些改革措施
建立和完善编制制度 公用经费的分类分档定额管理办法 招待费的编制 项目预算实行项目库管理
园区财政收支简介：
一、财政指标的完成情况：2011年市政府下 达园区税收任务6110万元、财政一般预算收 入任务4160万元、财政总收入6300万元。110月园区实现税收收入6580万元，完成任务 的108%，比去年同期增长148%；财政一般 预算收入4131万元，完成任务的99%,比去年 同期增长129%；财政总收入7132万，完成 113%，比去年同期增长122%。
(4)税收：是国家凭借其政治权力，按照特 定标准无偿取得收入的一种形式，其特点 是强制性、无偿性、固定性。分流转税、
预算控制与执行的管理技巧
预算控制与执行的管理技巧预算控制与执行是企业管理中非常关键的环节，对于实现企业目标和提高绩效至关重要。
本文将探讨预算控制与执行的管理技巧，帮助企业有效管理预算，提升绩效。
一、建立合理的预算计划一个成功的预算控制与执行过程首先需要建立合理的预算计划。
预算计划需要全面考虑企业的发展战略、市场情况、竞争对手的动态以及内部资源的状况等因素。
在制定预算计划时，应该确保预算目标与企业战略目标一致，同时要考虑风险和不确定性因素，为后续的预算控制与执行奠定良好的基础。
二、明确责任与权限预算控制与执行的成功离不开明确的责任分工和权限划分。
在预算编制过程中，应该明确每个部门的责任与权限，确保各个部门对自己的预算目标负责。
同时，需要建立有效的沟通机制，确保各个部门之间的合作协调，提升整体绩效。
三、设立合适的预算监控指标预算控制与执行需要建立合适的监控指标，以便及时发现问题并采取相应的措施。
监控指标可以包括成本控制比率、营业额增长率、利润率等。
通过对这些指标的监控，可以及时了解业务状况，判断是否需要调整预算计划，及时采取措施纠正偏差。
四、建立预算执行的激励机制激励机制对于预算控制与执行至关重要。
可以通过设立奖励和惩罚机制，激励员工积极参与预算控制与执行过程，同时也对未能完成预算目标的部门进行相应的惩罚。
激励机制能够提高员工的参与度和责任感，促进整体绩效的提升。
五、及时调整预算计划预算控制与执行是一个动态的过程，企业需要根据实际情况及时调整预算计划。
在执行过程中，可能会遇到市场变化、竞争压力等因素，需要灵活调整预算计划以适应新的情况。
同时，要建立灵敏的反馈机制，及时了解预算执行情况，发现问题并采取相应的措施加以解决。
六、加强预算控制与执行的沟通与协调预算控制与执行需要各部门之间的紧密合作和有效沟通。
各部门应该互相协调，共同努力实现预算目标。
此外，还需要加强与高层管理层的沟通与协调，及时向管理层汇报预算执行情况，争取资源支持和决策支持。
部门预算的编制与管理PPT(共39页)
部门预算编制程序
关于编制××年中央部门预算的通知
部门编 1． 报预算 上报建议数 2． 建议数
部门编 3． 报预算 上报预算数 4． 数
财政部审 核部门预 下达控制数 算建议数
财政部审 核上报预 批复预算 算数
部门 执行 预算
成
图
部门预算
四、 我 国 部 门 预 算 的行 构政
性
收
成费 收
入
部门一般预算
7.强化法律性
(二)部门预算具有内在的优点 1.克服代编预算的方式。 2.统一预算分配权。 3.建立了相互制衡的管理机制。 4.调整了预算批复的主体，有利于及时、合理的批复预算。 5.严控年初预留机动财力，减少机动权，防止二次预算。
三、部门预算编制的原则
(一)合法性原则 （二)真实性原则 (三)稳妥性原则 (四)重点性原则 (五)透明性原则
第五章 部门预算的编制与管理
教学内容
部门预算改革 部门的基本支出预算 部门的基本支出预算 部门预算报表体系
第一节 部门预算制度改革
一、部门预算的含义
部门预算是由政府各部门编制，经财政部门审核后报 立法机关审议通过的、反映部门所有收入和支出的预 算。 1.部门预算由本部门所属各单位预算和本部门机关经 费预算组成； 2.各部门编制本部门预算、决算草案，组织和监督本 部门预算的执行； 3.定期向本级政府财政部门报告预算的执行情况； 4.编制部门预算的“部门”在资质上应该限定那些与 财政直接发生经费领拨关系的一级预算单位。
四、基本支出预算的控制和调整
定额标准确定后，财政机关应在规定的时间内将按 定额标准计算形成的基本支出预算控制数及财政拨款补 助数下达给部门或单位。
基本支出预算中按照政府采购品目规定应当纳入政 府采购的支出，应当同时纳入政府采购预算，并按照国 家有关政府采购的规定执行。
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
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预算审批
预算编制与控制方案设计
预算编制与控制方案设计引言预算是企业管理中的重要工具之一。
通过预算的编制与控制，企业能够更好地规划和管理资源，提高决策的准确性和灵活性，实现长期的战略目标。
本文将介绍预算编制与控制方案的设计，包括预算编制的基本原理和步骤，以及预算控制的方法和工具。
预算编制的基本原理和步骤基本原理预算编制的基本原理是根据企业的战略目标和经营计划，通过预测和估计未来的经营业绩，制定预算目标和指标，确定资源的分配和使用，以实现企业的长期发展和经营目标。
预算编制需要考虑内外部环境的制约和影响，并根据企业的特点和市场需求进行灵活调整。
步骤1.收集信息和数据：在预算编制之前，需要收集和整理相关的信息和数据，包括历史数据、市场状况、竞争对手的表现等，以便进行准确的预测和估计。
2.设定预算目标：预算目标是指企业在特定时期内希望实现的经营业绩，包括销售收入、成本和利润等。
预算目标应该与企业的战略目标和经营计划保持一致。
3.编制预算计划：在设定预算目标的基础上，制定具体的预算计划，包括各部门的预算指标和任务分配，确保资源的合理配置和利用。
4.审议和调整：完成预算计划后，需要进行审议和调整。
各部门应对自己的预算计划进行评估和反馈，进行必要的调整和修改，以保证整体的合理性和可行性。
5.制定预算报告：最后，将编制好的预算计划整理成预算报告，包括详细的预算目标和指标，以及编制的过程和依据，向企业管理层和相关部门进行汇报和沟通。
预算控制的方法和工具预算控制方法预算控制是指在预算执行的过程中，通过监控和评估实际执行情况，与编制的预算进行比较和分析，及时发现偏差并采取相应的措施，以实现预算目标和控制经营风险的目的。
常用的预算控制方法包括：1.比较分析法：将实际执行情况与预算进行比较，分析偏差的原因和影响，并采取调整措施。
2.预警机制：设计适当的预警指标和报警线，及时发现异常情况，并采取措施防止问题的进一步扩大。
3.责任中心控制：将预算分解到各个责任中心，明确责任与权利，强化责任意识，实施预算控制。
《预算控制》课件 (2)
提供一套有效的实践步骤，帮助企业实施和管理预算控制。
总结
预算控制的意义
预算控制是确保组织财务稳定和可持续发展的关键。
预算控制的作用
帮助组织实现财务目标并提高内部管理效率。
预算控制的实践方法
通过制定明确的预算计划和采用现代化的控制方法。
预算控制
本课件将介绍预算控制的定义、目的以及重要性。您将了解预算控制的过程、 方法，以及通过案例分析探讨预算控制的实践步骤。
什么是预算控制
预算控制的定义
预算控制是一种管理工具，用于跟踪和管理组织 在特定时间范围内的资金支出。
预算控制的目的
预算控制的目的是确保组织按照计划进行财务管 理，实现经济效益和财务目标。
预算控制的重要性
1 帮助企业实现目标
通过确保有效的资源分配和财务管理，帮助企业实现其战略目标。
2 帮助企业提高效率
优化资源利用和流程，提高生产效率和绩效。
3 帮助企业降低成本
通过控制和优化支出，减少浪费并降低成本。
预算控制实践
预算控制的案例分析
通过分析成功的预算控制案例，了解实际应用和效果。
预算控制的实践步骤
预算控制的过程
1
预算编制
制定组织的财务预算计划，包括收入、支出、资产和负债。
2
预算执行
根据预算计划执行财务活动，监控资金流动和支出情况。
3
预算检查
评估实际结果与预算计划的差异，并进行调整和改进。
ห้องสมุดไป่ตู้
预算控制的方法
传统的预算控制方法
基于历史数据和经验进行预算编制和控制。
现代的预算控制方法
利用技术和数据分析工具进行预测和控制，提高 预算制定过程的准确性。
总结
预算控制的意义
预算控制是确保组织财务稳定和可持续发展的关键。
预算控制的作用
帮助组织实现财务目标并提高内部管理效率。
预算控制的实践方法
通过制定明确的预算计划和采用现代化的控制方法。
预算控制
本课件将介绍预算控制的定义、目的以及重要性。您将了解预算控制的过程、 方法，以及通过案例分析探讨预算控制的实践步骤。
什么是预算控制
预算控制的定义
预算控制是一种管理工具，用于跟踪和管理组织 在特定时间范围内的资金支出。
预算控制的目的
预算控制的目的是确保组织按照计划进行财务管 理，实现经济效益和财务目标。
预算控制的重要性
1 帮助企业实现目标
通过确保有效的资源分配和财务管理，帮助企业实现其战略目标。
2 帮助企业提高效率
优化资源利用和流程，提高生产效率和绩效。
3 帮助企业降低成本
通过控制和优化支出，减少浪费并降低成本。
预算控制实践
预算控制的案例分析
通过分析成功的预算控制案例，了解实际应用和效果。
预算控制的实践步骤
预算控制的过程
1
预算编制
制定组织的财务预算计划，包括收入、支出、资产和负债。
2
预算执行
根据预算计划执行财务活动，监控资金流动和支出情况。
3
预算检查
评估实际结果与预算计划的差异，并进行调整和改进。
ห้องสมุดไป่ตู้
预算控制的方法
传统的预算控制方法
基于历史数据和经验进行预算编制和控制。
现代的预算控制方法
利用技术和数据分析工具进行预测和控制，提高 预算制定过程的准确性。
全面预算预算编制与执行方法和技巧 教学PPT课件
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
差异分析
9
预算管理挽救了亚信
案例 分析
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。
预算责任中心
编制预算草案 主管领导审议
修改草案 执行预算
25
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总
程序 下达目标 编制上报
审查平衡
审议批准
工作要点
财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。
各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算 目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。
财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出 调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后 汇总上报。
上报公司董事会审议批准。
下达执行 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。
26
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算 现金收支预算
战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流
量与利润。
目标
2024年度预算编制培训课件
收集相关资料和数据
2024/2/3
了解预算编制政策与 要求
24
预算编制实践操作指导
确定预算编制的目标和原则
实践操作二：预算编制方法与技巧
2024/2/3
零基础预算与增量预算的适用场景与编制方法
25
预算编制实践操作指导
固定预算与弹性预算的编制技巧
预算编制中的风险评估与应对措 施
实践操作三：预算编制的审核与 调整
2024/2/3
预算编制定义
预算编制是指各级政府、各部门 、各预算单位制定筹集和分配预 算资金年度计划的预算活动，是 预算法必须规范的主要内容。
预算编制目的
预算编制的目的是为了有计划地 、高效地分配和使用资源，以支 持组织或企业的战略目标和业务 计划。
4
预算编制原则与要求
预算编制原则
预算编制应遵循合法性、真实性、完 整性、科学性、稳妥性、绩效性等原 则，确保预算的合理性和有效性。
提供预算编制的方向和目标
01
战略规划明确了组织长期发展的方向和目标，为预算编制提供
了指导和依据。
确定预算编制的重点和优先级
02
通过战略规划，可以确定组织在不同阶段的发展重点和优先级算编制的合理性和可行性
03
战略规划可以对预算编制的合理性和可行性进行评估，确保预
算与组织战略的一致性。
案例分析
预算编制过程中的亮点与 不足，以及改进建议
2024/2/3
案例二
政府部门预算编制案例分 析
背景介绍
政府部门职能、预算编制 要求等
22
预算编制案例分析
预算编制流程
项目立项、预算编制、审核与批复等
案例分析
预算编制的合规性、科学性与有效性评估
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困难是由她造成的吗? 2.许多小公司都不编制预算,这是因为它们
规模太小,以至于只需用脑袋就能掌握所有收 支的来龙去脉.请评价这种观点.
2020/10/14
返刘回艳桃
4
第一讲 预算管理基础
预算（budget）：收集和整理有关的预算数 据，并且尽可能地按照预算的内容和要求实 现预算管理目标的过程。
预算与战略计划之间的联系
1
2
预计生产量
810
1110
单位产品用量
5
5
预计需要量
4050 5550
加：预计期末材料存量
1110 1170
减：预计期初材料存量
1200 1110
预计采购量
3960 5610
采购单价
4
4
预计采购额
15840 22440
年初应付款
10000
第一季度采购金额
7920 7920
第二季度采购金额
11220
然而，琼斯医生最近收到税务暑的挂号信， 信中威胁，让他卖掉他的财产，因为在过去六个月 没有交纳工薪税。
过去，琼斯医生靠抵押私人财产来解决问题， 可这一次他决定彻底解决财务困难。他辞掉出纳员， 由于她未能恰当管理财务资源。然后致电史密斯会 计事务所，要求诊断反复出现的财务困难。
一个星期后，事务所出具了报告：
2020/10/14
刘艳桃
28
生产预算
季度 预计销售量
1 2 3 4 合计 800 1100 1200 900 4000
加：预计期末存货 110 120 90 120 120
减：预计期初存货 100 110 120 90 100
预计生产量
810 1110 1170 930 4020
2020/10/14
2020/10/14
刘艳桃
17
第四讲 预算管理中的行为问题
管理过程中的控制策略
不失控制的授权
自我控制的重要性增加 多辅导，少命令 设置环境
2020/10/14
刘艳桃
18
第四讲 预算管理中的行为问题
使领导了解情况
评价结果 预告重大的问题 解决例外问题的能力 进行事先批准的基础 辅导与仲裁
2020/10/14
刘艳桃
21
第五讲 有技巧地编制预算
设计预测表
常见的标准预测表格 要点核查表----设计预测表格 要点核查表----成功地完成预测表的填写
任务
2020/10/14
刘艳桃
22
要点核查表—设计预测表格
是否只包含了关键性的 收入和费用的主标题？
是否按照逻辑和顺序对 个标题进行了排列？
2020/10/14
刘艳桃
15
第四讲 预算管理中的行为问题
人们反对控制的原因
不能接受目标
感觉标准不合理
认为测度不恰当
厌恶使人不愉快的事情
“非传统”的调整压力
与公司控制相抵触的社会压力
2020/10/14
刘艳桃
16
第四讲 预算管理中的行为问题
诱发对控制的积极态度 不带偏见的控制观 参与指定目标 实情控制 控制制度的灵活性 敏觉地实施控制
读性？
ǭ
是否正确地使用了词句 和表点符号？
ǭ
是否正确使用了专业词 ǭ
ǭ 汇？
ǭ 是否已经避免了使用口 Ǭ
语、技术性或模糊的表 Ǭ
ǭ 达方式？
ǭ
你的同事们是否已经读 过这个预算表？他们是
ǭ
ǭ 否同意和理解其中内容？
本表的内容是否准确无 ǭ
ǭ 误？
内容和数据是否填写在 ǭ
正确的行列中？
ǭ
数据的加、减合计是否
区别：预算期间不同 定期预算的预算期间与会计期
间吻合。 滚动预算的预算期间永远保持
十二个月的预算期间。
2020/10/14
刘艳桃
14
第四讲 预算管理中的行为问题
问题产生的原因
预算常用于判断经理人员的实际业绩。 奖金、提薪和晋级都取决于经理人员实现或 超额实现预算目标的能力。既然经理人员的 财务状况和职业生涯受其左右，可见，预算 具有显著的行为效应。这种效应应是积极的 还是消极的，在很大程度上取决与预算的运 用方式。
预算的作用
计划
控制
业务管 理架构
激励
沟通 协调
2020/10/14
刘艳桃
7
第一讲 预算管理基础 ----预算的作用 计划、评估、沟通、
激励
计评激励划估 沟通
评预估算每有月助的于预企算业差内异部 定人预政用际作中一的进向至作的算式此己相未员见策于结为心个奖程着整的沟的传。的互预如来明问。控果年的很金也其个一通的达所作配算果的确题制与底及重往能责组种和形了有用合迫决计组，目预评其要往成任织强协式组的，，使策划织并的算估管因确为中的有调向织员并预管正。的制。的每理素定激心目力。每的工且算理确促总定全比一者。为励的标的组个计都知才当，使体未年较个业管责管目努因织员划清道能局预经方来的通责绩理任理标力素以工。楚只起制算理向的实常任的者中者乃工。预正因自有到， 心作的用有。利差异的预定比例。
4 合计 930 4020 55 4650 20100 22 9300 40200
2020/10/14
刘艳桃
33
制造费用预算
变动性制造费用预算
间接材料 10000
间接人工 10400
其他
7950
合计
28350
直接人工工时总数 20100小时 分配率 28350÷20100＝1.41
固定性制造费用预算
2020/10/14
返回刘艳桃
8
第一讲 预算管理基础
----预算的不利因素
增加了文字工作 耗费时间 缺乏灵活性 执行时有阻力 建立完善的预算过程缓慢 预算目标取代了企业目标，发生目标的置换
2020/10/14
刘艳桃
9
第二讲 预算管理体系 ---- 全面预算的内容
业务预算 财务预算 专门决策预算
2020/10/14
刘艳桃
26
销售预算
季度 销售量
1
2
800 1100
单价
60
60
销售额
48000 60000
预计现金收入计算表
年初应收款 第一季度销售 第二季度销售
20000 28800
19200 39600
第三季度销售第四季度销售来自现金收入合计 48800 58800
3 1200 60 72000
31
假定该公司生产某种产品仅需要一种直接人 工工种，单位产品需耗用直接人工5小时。小 时工资率为2元。
2020/10/14
刘艳桃
32
直接人工预算
季度 预计生产量 单位产品工时 工时总数 小时工资率 人工成本
12 810 1110 55 4050 5550 22 8100 11100
3 1170 5 5850 2 11700
战略目标是制定预算的基础
预算是计划制定过程的关键环节，是面向为来的 财务计划。
预算与战略计划之间有密切联系
预算和计划与控制
2020/10/14
刘艳桃
5
计划
战略计划 长期目标 短期目标
短期计划 预算 反馈
2020/10/14
控制
监控 实际活动
返回刘艳桃
比较实际 结果与计划结果
调查
纠正措施
6
第一讲 预算管理基础 ---- 预算的有利因素
销售预算、生产预算、直接材料预算、
直接人工预算、 制造费用预算、
产品成本预算、
存货预算、
销售及管理费用预算
现金预算、 预计利润表 预计资产负债表
固定资产购置预算
2020/10/14
刘艳桃
10
预算流程图
销售预算
生产预算
固定资产费用预测
采购部预测
销售部预测
财务部预测
行政部预测
货运部预测
预算管理委员会
利润预算
刘艳桃
29
假定该公司所生产产品的单位产品材料的标 准耗用量为5千克/件，材料单价为4元/千克， 各季末存货量为下一季度生产量的20％，预 算期末为1200千克。各季购料款均于当季支 付50％，下季度支付另50％。应付账款年初 余额为10000元。
2020/10/14
刘艳桃
30
直接材料采购预算
季度
折旧费
8000
管理人员工资 7200
保险费
900
其他
300
合计
16400
减：折旧
8000
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第三讲 编制管理方法
固定预算与弹性预算
区别：编制预算的业务量基础不同。
固定预算——针对预算期的某一水 平的业务量进行预算编制。
弹性预算——针对预算期的某一相 关范围的业务量系列进行预算编制。
Y=a +bx
Y’ =a+bx’
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第三讲 编制管理方法
定期预算与滚动预算
独立的子标题是否未包 括在表格之内？
是否为以后加子标题留 出了足够的空间？
所设计的表格是否简明 扼要？
表格是否方便使用？
表格的内容是否便于他 人理解？
表格中是否清晰并留有 足够的间隔与余地？
相关
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
Ǭ Ǭ Ǭ
ǭ
不相关
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ ǭ
ǭ
相关
是否已经使用不同的色 ǭ
彩、字号、奇怪的字体、
阴影？
这些决策对您和贵公司的财务状况都产生
了负面影响。您的抵押付款增加了50%，公司的负
规模太小,以至于只需用脑袋就能掌握所有收 支的来龙去脉.请评价这种观点.
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第一讲 预算管理基础
预算（budget）：收集和整理有关的预算数 据，并且尽可能地按照预算的内容和要求实 现预算管理目标的过程。
预算与战略计划之间的联系
1
2
预计生产量
810
1110
单位产品用量
5
5
预计需要量
4050 5550
加：预计期末材料存量
1110 1170
减：预计期初材料存量
1200 1110
预计采购量
3960 5610
采购单价
4
4
预计采购额
15840 22440
年初应付款
10000
第一季度采购金额
7920 7920
第二季度采购金额
11220
然而，琼斯医生最近收到税务暑的挂号信， 信中威胁，让他卖掉他的财产，因为在过去六个月 没有交纳工薪税。
过去，琼斯医生靠抵押私人财产来解决问题， 可这一次他决定彻底解决财务困难。他辞掉出纳员， 由于她未能恰当管理财务资源。然后致电史密斯会 计事务所，要求诊断反复出现的财务困难。
一个星期后，事务所出具了报告：
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生产预算
季度 预计销售量
1 2 3 4 合计 800 1100 1200 900 4000
加：预计期末存货 110 120 90 120 120
减：预计期初存货 100 110 120 90 100
预计生产量
810 1110 1170 930 4020
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第四讲 预算管理中的行为问题
管理过程中的控制策略
不失控制的授权
自我控制的重要性增加 多辅导，少命令 设置环境
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第四讲 预算管理中的行为问题
使领导了解情况
评价结果 预告重大的问题 解决例外问题的能力 进行事先批准的基础 辅导与仲裁
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第五讲 有技巧地编制预算
设计预测表
常见的标准预测表格 要点核查表----设计预测表格 要点核查表----成功地完成预测表的填写
任务
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要点核查表—设计预测表格
是否只包含了关键性的 收入和费用的主标题？
是否按照逻辑和顺序对 个标题进行了排列？
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第四讲 预算管理中的行为问题
人们反对控制的原因
不能接受目标
感觉标准不合理
认为测度不恰当
厌恶使人不愉快的事情
“非传统”的调整压力
与公司控制相抵触的社会压力
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第四讲 预算管理中的行为问题
诱发对控制的积极态度 不带偏见的控制观 参与指定目标 实情控制 控制制度的灵活性 敏觉地实施控制
读性？
ǭ
是否正确地使用了词句 和表点符号？
ǭ
是否正确使用了专业词 ǭ
ǭ 汇？
ǭ 是否已经避免了使用口 Ǭ
语、技术性或模糊的表 Ǭ
ǭ 达方式？
ǭ
你的同事们是否已经读 过这个预算表？他们是
ǭ
ǭ 否同意和理解其中内容？
本表的内容是否准确无 ǭ
ǭ 误？
内容和数据是否填写在 ǭ
正确的行列中？
ǭ
数据的加、减合计是否
区别：预算期间不同 定期预算的预算期间与会计期
间吻合。 滚动预算的预算期间永远保持
十二个月的预算期间。
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第四讲 预算管理中的行为问题
问题产生的原因
预算常用于判断经理人员的实际业绩。 奖金、提薪和晋级都取决于经理人员实现或 超额实现预算目标的能力。既然经理人员的 财务状况和职业生涯受其左右，可见，预算 具有显著的行为效应。这种效应应是积极的 还是消极的，在很大程度上取决与预算的运 用方式。
预算的作用
计划
控制
业务管 理架构
激励
沟通 协调
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第一讲 预算管理基础 ----预算的作用 计划、评估、沟通、
激励
计评激励划估 沟通
评预估算每有月助的于预企算业差内异部 定人预政用际作中一的进向至作的算式此己相未员见策于结为心个奖程着整的沟的传。的互预如来明问。控果年的很金也其个一通的达所作配算果的确题制与底及重往能责组种和形了有用合迫决计组，目预评其要往成任织强协式组的，，使策划织并的算估管因确为中的有调向织员并预管正。的制。的每理素定激心目力。每的工且算理确促总定全比一者。为励的标的组个计都知才当，使体未年较个业管责管目努因织员划清道能局预经方来的通责绩理任理标力素以工。楚只起制算理向的实常任的者中者乃工。预正因自有到， 心作的用有。利差异的预定比例。
4 合计 930 4020 55 4650 20100 22 9300 40200
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制造费用预算
变动性制造费用预算
间接材料 10000
间接人工 10400
其他
7950
合计
28350
直接人工工时总数 20100小时 分配率 28350÷20100＝1.41
固定性制造费用预算
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第一讲 预算管理基础
----预算的不利因素
增加了文字工作 耗费时间 缺乏灵活性 执行时有阻力 建立完善的预算过程缓慢 预算目标取代了企业目标，发生目标的置换
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第二讲 预算管理体系 ---- 全面预算的内容
业务预算 财务预算 专门决策预算
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销售预算
季度 销售量
1
2
800 1100
单价
60
60
销售额
48000 60000
预计现金收入计算表
年初应收款 第一季度销售 第二季度销售
20000 28800
19200 39600
第三季度销售第四季度销售来自现金收入合计 48800 58800
3 1200 60 72000
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假定该公司生产某种产品仅需要一种直接人 工工种，单位产品需耗用直接人工5小时。小 时工资率为2元。
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直接人工预算
季度 预计生产量 单位产品工时 工时总数 小时工资率 人工成本
12 810 1110 55 4050 5550 22 8100 11100
3 1170 5 5850 2 11700
战略目标是制定预算的基础
预算是计划制定过程的关键环节，是面向为来的 财务计划。
预算与战略计划之间有密切联系
预算和计划与控制
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计划
战略计划 长期目标 短期目标
短期计划 预算 反馈
2020/10/14
控制
监控 实际活动
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比较实际 结果与计划结果
调查
纠正措施
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第一讲 预算管理基础 ---- 预算的有利因素
销售预算、生产预算、直接材料预算、
直接人工预算、 制造费用预算、
产品成本预算、
存货预算、
销售及管理费用预算
现金预算、 预计利润表 预计资产负债表
固定资产购置预算
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预算流程图
销售预算
生产预算
固定资产费用预测
采购部预测
销售部预测
财务部预测
行政部预测
货运部预测
预算管理委员会
利润预算
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假定该公司所生产产品的单位产品材料的标 准耗用量为5千克/件，材料单价为4元/千克， 各季末存货量为下一季度生产量的20％，预 算期末为1200千克。各季购料款均于当季支 付50％，下季度支付另50％。应付账款年初 余额为10000元。
2020/10/14
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直接材料采购预算
季度
折旧费
8000
管理人员工资 7200
保险费
900
其他
300
合计
16400
减：折旧
8000
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第三讲 编制管理方法
固定预算与弹性预算
区别：编制预算的业务量基础不同。
固定预算——针对预算期的某一水 平的业务量进行预算编制。
弹性预算——针对预算期的某一相 关范围的业务量系列进行预算编制。
Y=a +bx
Y’ =a+bx’
2020/10/14
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13
第三讲 编制管理方法
定期预算与滚动预算
独立的子标题是否未包 括在表格之内？
是否为以后加子标题留 出了足够的空间？
所设计的表格是否简明 扼要？
表格是否方便使用？
表格的内容是否便于他 人理解？
表格中是否清晰并留有 足够的间隔与余地？
相关
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
Ǭ Ǭ Ǭ
ǭ
不相关
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ ǭ
ǭ
相关
是否已经使用不同的色 ǭ
彩、字号、奇怪的字体、
阴影？
这些决策对您和贵公司的财务状况都产生
了负面影响。您的抵押付款增加了50%，公司的负