0504眼光决定安危执行决定成败
2024细节决定成败心得体会
2024细节决定成败心得体会结合工作实际，我近期认真阅读了《细节决定成败》一书。
读后感受颇深，受益匪浅，深深体会到要想搞好管理工作，提升管理水平，带出一支过硬的员工队伍，就务必勤于狠抓细致工作的落实，遵循“做事不贪大，做人不计小”的原则，扎扎实实地从细微处入手，以提高各方面的管理水平。
首先，勤于计划是基础。
无论做任何事情，都就应按计划、有步骤、高标准地去完成任务，尤其对管理工作而言，其好处更为深远。
公司运营日常工作千头万绪，个性是安全生产工作相对较多，如果在每项工作实施过程中不能够拿出具体的计划和安排，我们的工作就会干的没有目标、没有方向、没有灵魂，就会出现盲目和混乱，就会像“救火队”一样，哪里有险情就冲向哪里。
因此，勤于计划是完成好各项工作的前提。
但这个计划务必做到详细、认真、周密，并能综合思考到实施过程中可能出现的相关问题，也就是必须要切合实际。
只有做到这一点，我们的工作才会忙而不乱，有条不紊，井然有序。
其次，以身作则是表率。
俗话说“没有落后的员工，只有落后的领导”，对于我们中层管理人员，当你对任何一件工作安排布置以后，就要以身作则，身体力行，并付诸行动。
只有这样，员工才能按照你的行为和要求进行工作。
最主要的是在严明纪律这一点上，领导的表率作用就最能充分体现出来。
如按时交接班，如果作为领导不能做到这一点，员工就会有怨言，就会有情绪，就会将纪律视为“儿戏”，就不能将我们的有关规定认真地执行到位。
假若每一位管理者都能从这样的小事做起，做出表率，那么员工就不会不遵守劳动纪律，这就是表率的效应。
因此只有每位中层以上领导严于律己，遵守纪律，并保证执行到位，才能限度地调动每位员工的工作和生产用心性。
[由整理]第三，狠抓落实是关键。
公司自运营以来，先后制定了各项管理制度，且针对某些工作也拿出了具体实施方案和计划，但往往在运行过程中不能到达预期的效果，或者说效果不明显。
这就要求我们务必从狠抓落实上下功夫，并在日常工作中认真对照管理制度、计划、安排等，真正将其落到实处。
汪中玉战略方案决定高度执行决定成败
汪中玉战略方案决定高度执行决定成败LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】战略决定高度执行决定成败企业经营永远是市场经济的永恒话题，并且他没有标准答案，随着时间变迁而进步，也就是与时具进。
如何将改变企业现状，提升企业效益，是每一个企业家和投资者所面临的严峻问题。
在创业阶段可以是以创业者个人为主的英雄主义时代，在解决生存、温饱线的问题之后，企业家们又面临向更高经营层次——小康线迈进的考验。
这阶段市场竞争状况和企业经营发生巨大的变化，以个人魅力独当一面的传统的直线管理模式已不能适应竞争，团队经营模式开始大行其道。
战略和执行永远是企业发展的两个车轮，缺一不可、相辅相成。
战略决定高度。
来到一个新的企业，空降兵或经理人总是想大干一番、做一番轰轰烈烈的事业，基本上来讲，热情是好的，愿望也是好的。
但我觉得，有一个问题很重要，就是企业的战略定位。
在经理人来到新企业之间，就应该从老板的思想中阅读出来。
企业家的思想决定企业的未来发展高度，以及目前在行业中所处的位置和高度。
未来和现在的两个高度差，就是经理人的空间和实现自己才华的机会。
这是思想层面。
如何将老板思想翻译成企业的发展战略，需要经理人去做很多研究和探索。
不管是所谓的PEST和SWOT分析也好，还是市场调研也好，必须要摸清企业掌控的资源，把握企业的脉络，必将老板思想解读为企业战略层面的元素和行为。
战略有了思想，才会有高度，才会让企业走的更高、更远。
如果说战略是理论层面，那么执行就是实践层面的。
执行决定成败。
有了思想体系和战略政策，为执行提供了指南针，就有了目标和方针。
但不足以保证执行的效果。
战略是抽象的、执行是具象的，如何将抽象化具象、战略转为执行，需要弄清楚执行的四条准则和五大要点。
执行的四条准则：1、脑袋决定屁股准则——执行的策略性。
确定指导思想与战略，是良好执行的前提；用有准备的头脑会比用屁股决定脑袋方式去执行的人，更会凸现成效。
细节决定成败范文(30篇)
细节决定成败范文（30篇）细节决定成败范文（精选30篇）细节决定成败范文篇1一步错了，一步错了，最终会导致输掉比赛。
在国际象棋和纸牌游戏中如此，在生活中更是如此。
或许，一场灾难，只是因为当初迈出的那一小步。
一个男人嘴里叼着一支烟，悠闲地走在树林里。
他低头看了看手表。
很晚了，他该回家了。
于是他取下烟蒂，扔在地上，踩到青烟散去。
他离开了，却没想到，烟头里还残留着一点点火花，伴随着烟灰，随风飘荡，飘荡着。
最后，烟灰令人难以置信地落在了一丛草丛中。
第二天，第一缕曙光从山后传来，整个森林都陷入了一片茫茫火海之中。
动物们纷纷逃离。
虽然消防员竭尽全力喷水灭火，但还是花了三四天的时间才将火势控制住。
那一瞬间，扔烟头的人还想着一定是火太热或者是什么原因，却被眼前的火光所震撼。
他知道在森林里扔烟头是明令禁止的，甚至是违法的。
可他没想到，一个烟蒂，一个他以为已经熄灭的烟蒂，竟然会造成如此巨大的灾难。
还有另一个故事。
火箭发射控制塔内，一切准备就绪，可以调试了。
人们看着站在窗外的航天飞机，心情极为紧张。
倒计时结束，推进器点燃，成功搭乘航天飞机升空。
最初的.几分钟，一切都很正常。
但一切来得太突然。
一声雷鸣，航天飞机在空中化作了碎片，众人也惊呆了。
经过检查，发现飞机出现了一个小的机械故障。
要知道，机械故障随时都会发生，电视信号突然丢失也是一种机械故障。
但是电视没有信号重启，发射航天飞机会很麻烦。
所有人都没有想到，以往这种常见的小错误，居然会酿成一场巨大的悲剧。
所以，你可以看到，在上面两个真实的故事中，细节确实具有决定成败的能力。
细节决定成败范文篇2一家大公司招聘新人，已经淘汰了好几批参加面试的人选。
这时无论是面试者还是被面试者都感到了几分紧张：如果今天再不能选出合格的人选，那公司的许多工作就要受到影响；对被面试者来说，如果能进入这家全国知名企业工作，那自己今后的事业发展将不可估量。
这时一位年轻人走进了面试办公室。
他在门口看到一张小纸片，出于习惯，年轻人弯下腰捡起纸片并顺手把它扔到了垃圾筒。
战略决定方向、运营决定效率、执行决定结果
战略决定方向、运营决定效率、执行决定结果日期：[2008-12-25]由于对战略的理解误区，经常把重要的战略问题忽略掉、简单对待或流于形式。
一方面企业家只有构想，没有策略，一方面又盲目行动。
其实，战略是简单又复杂，高远又实用的企业经营方针，战略是行动的纲领和方向。
战略是企业的目标及完成目标的措施行动、确保措施、执行到位的管理手段。
战略没有对错，只有取舍，战略是有所不为，有所为，战略是终局加路径，战略是企业家构想的系统体现，是企业家想干、愿干、敢干、能干的一揽子思想体现。
如果没有系统战略，就不能统一思想、聚焦目标、协同行动、资源效率最大化。
就会策略经常变、方案反复改，达不到目标，失去发展机遇，发展徘徊不前。
制定了正确的战略，不等于有满意的结果。
必须将战略目标分解到各个部门、各个责任者、各个经营阶段。
需要量化指标，制订计划、优化流程、确定责任体系。
对计划进行制订、执行、检查、评价、考核。
制订完成计划和推进战略实施的制度化平台，并且对各级管理者的管理行为进行考核。
这就是企业的运营管理。
相当多企业不是没有战略，而是缺乏有效的运营管理，导致没有落实、没有管控、没有效率、也就没有好的结果。
没有运营管理，执行就没有保障，战略也就无从落实。
执行力更多的是建立在正确的战略和科学的运营管理基础上的态度和行动。
执行力需要用文化做基础、制度做保障，体现在目标上个体服从组织、态度上积极进取、履行岗位职责、行动上体现服从与速度。
只有像军人去执行命令那样才能在执行上表现出效果。
成功不取目标而取决行动。
企业的有效经营取决于正确的战略、科学的管理、高效的执行。
态度决定一切,细节决定成败(5.30事故反思与体会)
态度决定一切，细节决定成败（5.30事故反思与体会）5月30日11点35分，晋丰公司B系统检修期间，在对净化车间脱碳岗位空气冷却器进口管上加人孔法兰操作时，由于该工段停车处理不到位，未按停车检修方案进行，分析工未按规定定点、定时做动火分析，管道动火旁微泄漏未及时发现，导致泄漏气体燃烧着火，造成5人烧伤。
作为一个安全员总是不愿意看到事故的发生，可一旦发生了我们首先会对事故的发生表示惋惜，然后静下心来思索一下事故发生的原因，违反了哪些规章、制度和规范，结合本公司生产特点怎样来吸取教训，从而达到本质安全的目的。
上例事故反映出该公司在生产活动中1、没有做到令行禁止，编写了停车检修方案却未对照执行。
2、管理人员责任心不强，明知分析工未定时定点做动火分析而不予指出。
3、没有严格执行《化学品生产单位动火作业安全规范》，履行作业票证审批制度做到责任落实、措施落实，确保安全检修。
化工生产是个特殊的行业，在生产过程中水、电、气及各种机械等设备的运行，加之原辅材料多为易燃、易爆的物品，因此存在许多安全隐患。
任何事故的发生不外乎5种原因：一是责任心，有的人由于养成不好的行为习惯，做事马虎。
二是侥幸心理，有的人出于图省事，怕麻烦。
三是认识有限，有的人没有看到科技的发展而仍以老眼光来看待工作。
四是惰性，有的人认为多一事不如少一是，而工作不到位、简单的工作不动脑筋的工作，忽略许多环节，埋下诸多安全隐患。
五是管理，有的人认为干多干少、干好干坏一个样。
事故的发生破坏了整体安全环境，同时也打乱了正常的工作秩序，给干部、职工造成巨大的心里压力。
作为一个安全员我深刻的认识到态度决定一切，细节决定成败。
态度是一切工作取得实效的基础，细节则是决定一切工作取得成功的关键。
特别是对于安全工作而言，即使有先进的技术，完善的规章，一旦离开了科学的态度和主观自觉，都将难以取得预期的效果。
不注重细节，必将为之付出失败的代价。
美国挑战号航天飞机就是因为一个小小的O型环失效造成7名宇航员丧生。
执行力48字真经[整理]
![执行力48字真经[整理]](https://img.taocdn.com/s3/m/d479af09b14e852459fb578d.png)
执行力48字真经[整理]一(执行的方针1(认真第一，聪明第二人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为可以什么事都搞定，然而却常常在关键时候出现失误。
而有执行能力的人，在内心却建立一个信念:世界上的事只有认认真真，踏踏实实地做才可能换来成功。
二(执行的原则2(结果提前，自我退后在市场竞争的意义上，以人为本是以别人(内外部客户)为本，而不是以自己为本。
要获得客户价值，就要“结果提前，自我退后”，或者说“必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心。
3(锁定目标，专注重复我们一遍遍地做，我们才能做的更好。
我们之所以做的更好，不是因为我们比别人聪明，而是比别人更用功，比别人专注于一点。
因为专注，所以专业。
什么是不简单,能把简单的事千百遍做对，就是不简单;什么是不容易,大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
执行的真谛就在于此。
三(执行三要素4(决心第一，成败第二(事前)执行前的“决心原理”----如果不想做一件事的话，任何人都可以找一百个，一万个理由出来不做它，这个时候只有一件事可以发生作用，那就是你想不想做。
以后再做”的事发生，因为根本没有明天再成功就在于建立起决心～不要再有“做这回事。
今天不是决定你明天做什么，而是决定你明天将成为什么。
5(速度第一，完美第二(事中)一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的。
战场上兵刃相见，商声上斗志斗勇，谁先出手，就可能决定胜负。
速度逻辑包含两层意义:行动先于结果，行动修正结果。
“先开枪，后瞄准”也就是这个道理。
6(结果第一，理由第二(事后)如果没有结果，那么所有的的理由都没有价值，因为执行的目的要的就是结果。
执行的本质就是抓住结果，实现预期结果，没有结果，一切理由都不存在。
衡量我们执行结果的，是结果而不是理由～无论多么动听的理由，都不可能改变执行的结果48字真经一箭洞穿执行力(2006-09-12 11:09:19)转载分类:杂文“48字真经，一箭洞穿执行力”这个观点来自于姜汝祥所著的《请给我结果》一书。
屁股决定思维
屁股决定思维,眼界决定境界,坚持决定成败，眼光决定野心。舆论决定大势，为人决定人心。上意、权利决定一切。
首先，屁股决定思维，意指坐什么位置，决定你做什么事情，以什么样的思维，手段，方法，来处理事情，对上能有个交代，对下，能把握人心，完成任务。尽量不去得罪人。
为人决定人心。在这个没有谁必须听谁的网络圈子，你没有强制别人干什么的权利。那么靠什么？靠自己的为人。首先自己要树立起榜样，事必躬亲。才会有人信服你，人心得。政令通达。想让自己的指挥棒如意运转，那么从自己做起。
上意、权利决定一切。最近看了两部官场文，收获甚多。揣摩上意，这一点从古自今一直非常重要。说起来简单但做起来非常难。揣摩上意的前提，你要设身处地，眼光眼界都要具备。要会分析上位者的得失，要学会观察上位者的喜怒。要谨言，哪些该说，哪些不该说，哪些是上位者想听的，哪些是不想听的。举个简单的例子。有一次在西湖边和烽火还有几个书迷朋友聊天。有个哥们问烽火为什么Q上找他每次都不理他。当时开玩笑问他，你是不是每次都问他什么时候更新？他回答是。其实老大并不是不想更新，能写的出来他还断更个毛？你问了他不知道回答，与其敷衍你不如不理你。找这个他自己都蛋疼的问题问不是犯贱。不如找些叫他一起打飞机的问题来的实在。然而就断更问题论舆论。一名合格的妖孽运营团队成员，在其他人每天催更谩骂的时候，自己不能跟风。管理员态度决定了官方态度。如果连自己也跟着闹，如果去更好的运营这个团队。善于引导。在妖孽历史上舆论控制的最好的时候是09年底的二狗吧。当时长达两三个月不更新，偌大贴吧质疑更新谩骂烽火的帖子几乎没有。造势，引导舆论。回归正题，揣摩上意，并且有能力，办事稳当执行力强。自然会上位。攀向权利金字塔更高层。
细节决定成败个人心得体会（精选30篇）
细节决定成败个人心得体会（精选30篇）细节决定成败个人篇1读《细节决定成败》后，感触颇深，受益匪浅。
本书倡导的是一种新的人生理念，提出了一种新的生活态度，提出无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起，从点滴做起。
要少一分毛糙和浮躁，多一分执著和专注。
下面就谈谈我个人的二点体会：一、“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
”这是《细节决定成败》一书在封面上引用海尔集团总裁张瑞敏的一句话。
这句话教育我们要立足本职工作，认真细致地做好每一件事，在工作中兢兢业业、戒骄戒躁，在平凡的岗位上创造出不平凡的业绩。
做为一名普通的财务工作人员，我不可能将所承担的工作做得十全十美，也不可能像本书作者那样从人民教师成长为现在的首席营销顾问，但我却可以坚持以高标准严格要求自己，敬业完成本职工作。
在这一点上，日本、美国员工的敬业工作态度十分值得我们学习。
我认为，只要接受作者对于细节的理念并从中得到启发，在实际工作中加以借鉴和有效的运用，就一定能在自己的工作领域中有所作为。
二、“小事成就大事，细节成就完美。
”这句话告诉我们一个道理：不论做人、做事、干事业，都应当踏踏实实，从实际出发，从大处着眼，从小事做起，拒绝浮躁。
我认为，细节就是组成生活、学习和工作的每一部分。
换句话说，细节的积累就是生活、就是学习、就是工作、就是我们的每一天。
我们要恪守这样的：“做事不贪大，做人不计小。
”实事求是的讲，我自己在过去的工作实践中，对工作细节上的把握和书中讲述的相比，明显感觉不如，这一方面与自己的性格有关，另一方面也是和自己对工作要求、内涵等理解的肤浅有关。
通过这次的学习，对书中介绍的案例的理解，我认识到了忽视细节的危害，也体会到了把握好细节对完善工作的重要性和必要性。
同时，我也发现了自己工作中的不足恰恰出现在许多细节问题上。
我相信在今后的工作中我会努力克服不足，不断地学习，增长知识、丰富阅历，为公司做出自己的贡献。
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0504 眼光决定安危执行决定成败《孙子兵法》在开篇时就讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
”这段话，专门准确地概括了战略系统的结构。
除了“天”和“地”两项属于自然因素外，其余三项正好构成了一个战略系统的三层结构：即价值、制度、权威。
这三个逻辑结构层每层相互衔接，互相阻碍，构成每个战略系统的内在结构框架。
任何战略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整的，也将在实施过程中遇到庞大障碍。
我们经常听讲，某某战略不错，确实是执行不力。
事实上，咨询题就出在战略制定环节，出在战略本身。
价值层：眼光决定安危价值层构成每个战略系统的内在精神价值、战略远景、奋斗目标以及何事优先、资源配置决策等内容。
它决定战略的走向与力度。
• 是非“安危在是非，不在于强弱”（《韩非子•安危》），这是关于战略系统中价值观重要性的表述。
其作用确实是《孙子兵法》所讲的“令民与上同意也”，为了就系统的总体价值选择达成一致，也确实是今天人们常讲的共同愿景。
• 何事为先有了共同价值观、共同愿景，只是在宏观远景目标和大的是非咨询题上达成了一致；然而，作为动态环境中的战略系统，仅有同一的价值观还不能保证系统的生命力。
一样来讲，一个有效的战略系统一定还存在一个对环境信息做出及时反映的决策程序，这确实是“何事为先”的程序。
这种程序一样不进入事务性决策程序，而且经常没有明文规定，往往是高层团队的一种默契与共识。
一样在磨合多年的老团队中能就“何事为先”咨询题迅速达成共识。
然而一旦高层团队有新的成员加入，或者在重大业务方向上要进行调整，这种程序往往是产生高层冲突的导火索。
这时，战略系统中权威的因素就能充分体系出来。
然而，值得注意的是现在过多使用权威，容易造成多方面的负面阻碍，如高层不合，参与度降低，士气低下，甚至波及下属。
现在最明智的选择是走向咖啡吧，放松一下。
•资源配置那个地点的资源配置通常不是日常运营中的资金调配，而是与“何事优先”程序有关的长期资源配置咨询题。
重大资源配置咨询题显现在那个层次是完全必要的，因为这往往涉及重大战略选择。
例如像三星电子的关于品牌定位的决策，确实是一项重大战略决策，其中就涉及长期的资金配置、人员配置。
制度层：执行决定成败制度层的结构功能一方面是把价值层产生的战略决策通过制度化的方式规定下来，以便执行；另一方面用组织中长期形成的不言而喻的协作来配合程式化、政策化使其更有效的执行。
•法制法制是将价值观转变为可执行可操作制度，是对包括权威的行使者在内的所有成员的约束，它能使治理变得客观、公平。
战国末年的思想家韩非子认为，人有对权势曲意逢迎的心理，这就使得人经常掩盖自己真实的思想与才能的某些方面，从而使识不人才变得并不容易。
因此，韩非子认为，一方面权势者应该隐藏自己的见解与偏好；同时，如果权势者事必躬亲，会限制部属的才能的发挥。
但要做到这点，必须有完善的法制。
韩非子的上述思想历久弥新，其缘故就在于，人性与权势环境下人的行为，几千年未有多大变化。
•考绩考绩是组织确保目标实现的最重要的制度之一，也是遴选人才、强化组织价值观的重要措施。
韩非子在这方面提出了三个思想：第一，考绩确实是“循名责实”“科群臣之能”，是对官员任事能力的考查。
在论述具体考绩方法时，韩非子提出了一个独到的见解：听其言，观其行。
如此既能够考核官员的能力，也能够考查官员的品行，看其是否是诚实守信之人。
这种让当事人自己陈述其所能的考查方法，在现在公司的新职员考核期经常使用，只是我们不曾留心而已。
这种方法往往能选出诚实笃行之人。
第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性。
现在，许多企业总是埋怨缺少执行力，事实上专门重要的一个缘故在于治理者本人对考核、赏罚大权使用失当。
有些企业一年考核一次，有些企业考核走过场。
这都极大地消解了企业及其治理者的执行力。
第三，考绩要体现价值观，是非观，不能为了考绩而考绩。
韩非子举了韩国和秦国的例子。
韩国是从晋国分离出来的，分离出来后，由于没有及时统一法制，大臣们挑对自己有利的法去实行，破坏了法的权威性、完整性；而秦国赏罚分明，然而自从秦孝公、商鞅死了以后，“术”的作用被忽视了，大臣们通过战争谋求私利的行为没有及时察觉和惩处，最后损害了国家的利益。
第四，考绩任用干部是最高治理者的重要职能，不能由不人代替。
韩非子的这一观点与西方闻名治理学著作《执行》的作者拉里•博西迪的观点如出一辙。
拉里讲，“大部分企业的领导者们总是把评估和奖励职员的具体工作交付给人力资源部门，然后按照人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施……这全然不是一种领导应有的姿势。
”因此，“术”又与“势”联系起来了。
• 流程没有顺畅自如的流程，所有的结构功能因素就不能充分发挥效能，再好的谋划也无所作为。
《执行》一书作者拉里•博西迪讲，“必须明白得人员、战略、运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地治理起它们。
…… 如果不了解这一点的话，你全然没有机会取得成功。
”流程治理是通过领导力来实现的，这也正是拉里上面的话所要强调的。
只是，流程治理中仍有两个焦点：一是对细节咨询题的重视和强调；二是对过程的强调，要跟进并及时奖惩（那个咨询题将在第三结构层讨论）。
就第一个咨询题，如果你了解了《孙子兵法》13 篇中有12 篇对每个战术的要点及细节不厌其烦地强调和铺陈就能明白，确保每一个战术细节执行的不折不扣在战略行动中的重要性！因此，我们将流程因素放在制度结构层来讲，目的确实是要通过制度化来强化对战略中战术细节的强调。
而且流程操纵也是沟通上下结构的通道。
权威层：领导决定成就权威结构层也能够称为领导力，但因为近来关于组织民主化的讨论使专门多人对企业权威的认识有模糊不清之处，看起来知识型企业就没有必要存在权威。
笔者认为这是对组织动力结构的错误认识造成的。
组织作为有活力的机体，它的一切动能都来自结构而形成的势，不管目标、领导、考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。
这种形式类似于亚里士多德的形式因，它是一种塑形力量，不管是否承认，它都发生作用。
所谓组织民主化，应该改革的是权威的行使方式，而不是取消权威本身。
•领导力领导力是权威形成的要紧来源之一，也是战略结构各个层次贯穿的动力。
韩非子关于领导力的论述给我们专门多启发：第一，领导力的四因素。
韩非子认为，有四个因素构成权威的来源，“一曰天时，二曰人心，三曰技能，四曰势位。
”那个地点值得注意的是韩非子提到了人心，他认为如果违抗了人心，即使有多大的力量也不能成就事业，而有了人心，事业看起来能自动成功；第二，韩非子认为，领导力的来源是众人助力以成势。
这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识，与他提倡的专权思想相反相成，共同形成了对组织中权威的来源与必要性的认识；第三，领导力的流失。
韩非子认为，领导力是不能分享的，是君王独擅的，然而，领导力依旧经常面临流失。
流失的缘故就在于“五壅”，即: 臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人曰壅。
这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实，君王稍不留神，就有被弑的危险。
从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中也不行，否则就会失控。
• 用人韩非子关于用人的思想，在考绩中已有介绍。
那个地点还要介绍一下他的用人思想的另一面：第一，循天顺人在前，循名责实在后。
这些思想对今天人来讲专门具有借鉴意义，因为现在有一种倾向把提升执行力强调到了不适当的高度，看起来执行力确实是无条件的提升业务指标，凡是达不到指标的，统统差不多上下属的错。
而韩非子作为一个提倡“权术”的人难道还提倡“立可为之赏，设可避之罚”，提倡让人轻松完成任务，这可真是匪夷所思，但事实确实是如此。
这一点是值得现在的治理者反思的。
第二，韩非子提倡职责分明，不要交叉，因为如此容易引起纠纷。
这一思想应该讲成了人力资源设计的差不多原理了。
然而，所谓职能交叉、矩阵式职能结构等理论仍经常显现在各个组织中。
从目前国内企业实践来看，大部分实行这种结构的，成效都不行，节约的人力成本都被扯皮给抵消了。
第三，韩非子还明确提出要爱护臣民，要使他们富贵，要抚恤他们的劳累，爱怜他们的悲伤，如果不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补，反而去装饰它，不明白墙就要倒了。
关于各种组织的领导者，众人成势的道路要牢记于心，才会经常意识到墙是不是要倒了，就明白自己该干些什么了。
•授权与专权授权与专权的咨询题，是各种组织机构在战略制定与实施过程中经常遇到的大咨询题，处理不行，会使组织的机能大打折扣。
韩非子关于那个咨询题的思想也能给我们专门好的启发。
第一，韩非子总体上提倡无为而治。
因为如此君王才能保持一个超脱的地位，才能看清许多人和事。
韩非子认为，君王大权不能放，但要防“五壅”；除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。
如此做既不能使每件事都亲躬，也不能考察下属的能力，更重要的还会干扰下属做事；第二，防止权威流失。
韩非子强调操纵大的方面，这看起来与强调细节的提法向左。
实际上并非矛盾，所谓细节也是战略性细节，领导者决可不能去为车间清洁地板，而且即使是战略性细节也不是要领导者亲自去做，而是关注、反馈、调整、推进等等；第三，通过建立赏罚机制而实现授权。
那个地点需要要强调一点的是制度性授权，而非主观上凭感受的授权，如此的授权才能收到成效。
否则，下属整天提心吊胆，不知情况好坏的标准，如此的授权是无效的。
总而言之，在全球化的今天，当我们讨论战略、系统、执行、结构等咨询题时，千万要记住与我们的文化有关。
如何讲，全球化第一是一件文化事件，它最后的逻辑是以产品为载体的综合文化实力的竞争。