以结果导向提升领导力
如何提高领导力及决策能力
如何提高领导力及决策能力提高领导力和决策能力的方法有很多，以下是几点可以参考的建议：1.学习和积累经验：领导力和决策能力需要时间和实践来发展。
积极参与各种项目和团队活动，通过亲身经历积累经验，并不断总结和反思自己的表现和决策结果。
同时，学习相关的理论知识和工具，如管理学、心理学、沟通技巧等，可以帮助你更好地理解和应用领导力和决策能力。
2.培养自信和自我意识：领导力起源于内心的信念和自我意识。
培养自信心可以帮助你更好地面对挑战和压力，并且更有能力影响和激励他人。
积极发展个人品格和价值观，明确自己的长期目标和短期目标，了解自己的优势和弱点，不断提升自己的能力和素质。
3.培养团队合作精神和沟通能力：领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是能够与团队成员合作和沟通。
建立良好的人际关系和团队合作精神，可以帮助你更好地理解和回应他人的需求和意见，并且更有能力协调和解决冲突。
通过有效的沟通，包括倾听、表达和谈判等技巧，可以提高团队的合作效率和决策质量。
4.分析和思考能力：领导者需要具备分析和思考问题的能力，能够从综合和多角度的观点来思考和评估情况，并制定合理的决策。
培养自己的分析和思考能力，可以通过阅读、学习和思考等方式。
同时，要学会运用逻辑和理性来分析问题，同时也要兼顾感性和直觉，在处理复杂问题时更加全面和准确。
5.接受反馈和学习：领导者需要不断反思和改进自己的表现和决策。
积极寻求他人的反馈和意见，听取他人的建议和批评，可以帮助你更好地认识自己的优势和弱点，并且不断改进和提升。
同时，要保持学习的态度，持续学习新知识和技能，保持与时俱进。
6.培养决断和执行力：领导者需要能够做出决断和行动。
了解问题的本质，积累经验和知识，同时也要有勇气和决心去做出决策并付诸行动。
同时，要建立目标导向和执行力，制定明确的计划和目标，并通过有效的沟通和授权，将计划付诸实施并持续追踪。
总结起来，提高领导力和决策能力需要不断学习和实践，同时也需要培养自信和自我意识，良好的团队合作精神和沟通能力，分析和思考能力，学习和反思的态度，以及决断和执行力。
一切以业绩结果为导向读后感
一切以业绩结果为导向读后感随着学院的不断发展，对个人、团队执行能力要求不断提高，对每一个管理人员的思维也在不断地改变，为求高速、稳步的发展，创造更多价值，三要素是必不可少的：人才、团队、执行力！有一句话说的特别精辟，个人执行力决定个人的成败，团队执行力决定企业的兴亡。
执行力起着极其重要的作用，其实，执行力的定义很简单，就是按质按量、不折不扣的完成工作任务，这是执行力最简单也是最精辟的解释。
但是正是这么简单的执行力，却是很多个人、团队、企业所欠缺或者说是不完备的。
那么个人执行力和团队执行力又有什么区别呢？个人执行力是指个人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，没有任何借口保质保量完成任务的能力，而团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。
一个优秀的员工从不在遇到困难时寻找任何借口，而是努力寻求办法解决问题，从而出色完成任务。
就拿我公司的文化月、晚会等大型文艺活动来说，小到每一个员工，大到组建的一支团队，每一个员工既要不折不扣的完成部门属于自己的那份日常工作，又必须按规定保质保量的参加活动，一支团队的组建需要很多的前期准备，包括通过协调不同工作性质的员工的活动时间、活动地点、特殊情况、突发情况等等，这时，领导力固然重要，但更重要的是个人的执行能力及团队的协作执行能力，困难肯定是有的，但在遇到阻碍时，大家都没有推脱、找借口，而是在积极的寻求解决问题的方法。
所以，这么多年来，我们公司的活动月、晚会等活动有条不紊的进行，开展的有声有色。
执行力是需要培养的，是可以从每一件小事中慢慢养成自觉的习惯，这就要求我们摒弃惰性。
观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的`成败。
在工作中常有的状况就是：面对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可甚至是领导追要的地步才去做。
一旦习惯成了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格，这其实是一种执行力差的表现。
建立以结果为导向的企业文化
建立以结果为导向的企业文化企业文化是组织内部的核心价值观、行为准则和共同信念的总和，对于一个企业的发展和成功非常关键。
而以结果为导向的企业文化则是在追求业绩和效益的基础上，塑造一种激励员工，并能够实现长期目标的文化。
本文将探讨如何建立以结果为导向的企业文化，以实现企业的长期成功。
第一节：塑造明确的目标一个以结果为导向的企业文化必须以明确的目标为基础。
因此，企业应当确立明确的目标，并将其向整个组织传达。
这些目标应当具体、可衡量和具有挑战性，能够激发员工的动力和激情。
同时，目标的设定还应当与企业的长远发展战略相一致，有助于实现企业的长期增长。
第二节：建立绩效评估体系绩效评估是以结果为导向的企业文化的重要组成部分。
通过建立科学、公正的绩效评估体系，能够激励员工主动追求卓越的业绩，并通过奖励措施激发其积极性。
在绩效评估中，应当注重个人的业绩表现、团队的合作能力以及对企业整体目标的贡献等方面进行综合考量，确保评估结果的公正和客观。
第三节：培养结果导向的领导力领导力在建立以结果为导向的企业文化中起着至关重要的作用。
领导者应当具备清晰的愿景和目标，并能够有效地沟通和传达给团队成员。
同时，他们还应当注重激励、激发员工的潜能，推动整个组织朝着目标前进。
结果导向的领导者还应具备决策能力、问题解决能力和适应能力，能够迅速响应市场变化，并为企业带来持续的发展。
第四节：强化团队合作和沟通团队合作和良好的沟通是实现以结果为导向的企业文化的关键因素。
团队成员之间应当相互信任、互相支持，并共同合作实现团队目标。
同时，良好的沟通能够确保信息的流通畅通，避免信息的滞后和失真，提升团队的工作效率和质量。
第五节：激励与奖励制度激励与奖励制度是激发员工以结果为导向行动的重要手段。
企业应当建立公正、透明的激励与奖励机制，根据员工的业绩和贡献程度给予相应的奖励。
这些奖励可以是物质奖励，如薪酬和福利待遇的提升，也可以是非物质奖励，如晋升和荣誉称号的授予。
以结果为导向的企业文化
以结果为导向的企业文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化成为了组织成功的关键因素之一。
其中，以结果为导向的企业文化被越来越多的企业所认可和采用。
本文将探讨以结果为导向的企业文化，以及它对企业业绩和员工发展的影响。
一、什么是以结果为导向的企业文化以结果为导向的企业文化强调的是实现企业目标和绩效的重要性。
在这种文化中，公司的价值观和行为准则都是以实现结果为核心的。
员工们会被鼓励和激励，以产生积极的业绩和成果。
二、以结果为导向的企业文化的特点1.明确的目标设定：这种企业文化下，公司设定明确的目标和指标，员工们清楚地了解自己需要达到的标准，并在此基础上制定自己的工作计划和目标。
2.绩效导向：以结果为导向的企业文化鼓励和奖励那些能够取得实际成果的员工。
绩效评估和奖励体系成为了激励员工的关键手段，促使员工们更加努力地工作，追求更好的业绩。
3.透明度和责任心：在这种文化下，企业追求透明度，确保员工们了解他们的贡献对于公司目标的影响。
同时，员工们也被要求承担起自己的责任，为实现结果而努力。
三、以结果为导向的企业文化对企业的影响1.提高绩效和创新能力：以结果为导向的企业文化鼓励员工们不断提升自己的绩效和创新能力。
员工们的表现更加出色，带来了更好的业绩和创新成果。
2.增强员工发展和满意度：这种文化培养了员工的责任感和成就感。
员工们得到了更多的机会来展示自己的能力和才华，从而提升了他们的发展和满意度。
3.营造积极的工作氛围：以结果为导向的企业文化鼓励团队合作和共同努力，形成了积极向上的工作氛围。
员工们相互之间分享经验和知识，共同为实现结果而努力。
四、如何建立以结果为导向的企业文化1.明确目标和期望：企业需要设定明确的目标和期望，使员工们了解自己需要达到的标准。
2.建立有效的绩效评估体系：建立科学、客观和公正的绩效评估体系，为员工提供明确的激励和奖励机制。
3.培养结果导向的领导力：领导者需要以身作则，展示出结果导向的行为和价值观，为员工树立榜样。
领导力与执行力的提升心得体会范文（精选5篇）
领导⼒与执⾏⼒的提升⼼得体会范⽂（精选5篇）领导⼒与执⾏⼒的提升⼼得体会范⽂（精选5篇） 当我们积累了新的体会时，就⼗分有必须要写⼀篇⼼得体会，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。
相信许多⼈会觉得⼼得体会很难写吧，以下是⼩编帮⼤家整理的领导⼒与执⾏⼒的提升⼼得体会范⽂（精选5篇），仅供参考，⼤家⼀起来看看吧。
领导⼒与执⾏⼒的提升⼼得体会1 何为领导⼒？如何提⾼⾃⼰团队的战⽃⼒、执⾏⼒？如何带领好团队？带着很多的问题和疑问，我有幸参加了中旭集团精英特训营领导⼒培训和执⾏⼒培训。
通过这次认真的学习，我明⽩了公司从传统管理模式朝现代化管理模式转变的决⼼，同时，我也决⼼改变⾃⼰，使⾃⼰成为⼀名适合公司发展的中层领导者，不断激发⾃⾝潜能，与企业⼀同追求更⾼的价值⽽奋⽃。
这次学习，不仅为我解答了疑问，还让我找到了⼯作及⽣活的⽅向。
下⾯就是我的⼀些培训体会，希望能与⼤家分享。
⼀、思维的改变 1、⼼有多⼤，舞台就有多⼤。
你的成就永远不会超过你的领导⼒。
对于现代化管理模式，领导者不同于⼀般管理者。
企业需要制度，但不能够靠制度压⼈，管理是靠制度管理，但是要提⾼团队整体战⽃⼒却需要知⼈善⽤，发挥每个个体的潜⼒，激发个体的激情，从⽽造就团队的成功。
从调查得出，下属在相对稳定的状态下，需要两样东西：希望和公平，当你满⾜了他们的要求，他们对团队的归属感就会加强，就会努⼒。
领导者需要有造梦的能⼒，让下属有动⼒源泉。
下属需要任何事情都公平对待，这就要求领导者保护好下属的权利，对于制度的执⾏不偏不倚，使个⼈对于团队利益没有排斥⼼理。
再者，领导者需要做好公司的代⾔⼈，保持⾔⾏的⼀致性，树⽴领导者⾃⾝威信。
你要下属执⾏到位，努⼒，认真，⾸先需要⾃⼰⾔⾏⼀致，不要说⼀套做⼀套，下属都会以你为榜样。
当你明⽩了，⾝为领导者，并不是制度约束下属去做某件事，⽽是你和你的团队需要他去做好某件事，从⽽能得到他所想要的结果，才能做好⼀名领导者。
以结果为导向的管理培训
以结果为导向的管理培训以结果为导向的管理培训导言：现代管理者需要具备优秀的领导力和管理能力，才能应对复杂的商业环境和竞争压力。
以结果为导向的管理培训旨在帮助管理者提升自身的管理技巧和实践能力，以取得卓越的业绩和成果。
本文将介绍以结果为导向的管理培训的定义、重要性和实施方法。
一、定义：以结果为导向的管理培训是一种帮助管理者实现预期结果和目标的培训方法。
它强调通过明确目标、制定行动计划、追踪进展和评估结果来推动个人和组织的发展。
结果为导向的管理培训注重培养管理者的目标导向思维，提高他们实现商业目标的能力。
二、重要性：1. 提高管理者的业务素养：以结果为导向的管理培训帮助管理者理解和掌握商业目标和战略，学习如何制定明确的目标，并通过合理的行动计划实现这些目标。
它提升管理者对自身工作内容和业务领域的了解，从而使他们能够更好地驱动团队和组织朝着预期的方向前进。
2. 增强团队的凝聚力和合作性：以结果为导向的管理培训注重培养管理者的团队合作意识和协同能力。
通过明确团队目标，并通过交流和合作来实现这些目标，管理者能够更好地引导团队成员的行为，并协调他们的工作，从而增强团队的凝聚力和合作性。
3. 强化管理者的决策能力：以结果为导向的管理培训培养管理者的决策能力和问题解决能力。
它帮助管理者学习如何分析和解决问题，并根据情况制定有效的决策。
通过训练，管理者能够更好地权衡利弊，做出明智的决策，从而提高整个组织的绩效和效益。
三、实施方法：1. 制定明确的目标：以结果为导向的管理培训的第一步是帮助管理者明确目标。
通过深入了解管理者的职责和工作内容，了解组织的业务目标，制定具体、可衡量的目标。
这些目标应与组织的战略目标相一致，并能够激励和激发管理者的积极性和主动性。
2. 制定行动计划：明确目标后，下一步是制定行动计划。
行动计划应包括具体的行动步骤、资源分配和时间安排等。
管理者需要学习如何制定可行性高的行动计划，并能够灵活应对各种变化和挑战。
以结果为导向的执行力文化(CEO张总)
通过设立明确的奖励和惩罚机制， 让员工明白他们的行为和结果之 间的关系，从而更加注重执行力
和工作成果。
鼓励员工提出建性的意见和建 议，让他们参与到公司决策和执 行过程中来，提高员工的归属感
和参与度。
建立信任与沟通机制
领导者要与员工建立信任关系，让员工相 信他们的想法和问题都会得到关注和解决 ，从而提高员工的忠诚度和执行力。
执行力文化的重要性
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提升组织绩效
通过强化员工的执行意识 和能力，提高工作效率和 质量，从而推动组织整体 绩效的提升。
增强竞争优势
在激烈的市场竞争中，高 效的执行力能够帮助组织 快速响应市场变化，抓住 机遇，形成竞争优势。
促进组织变革
执行力文化有助于组织在 变革过程中保持行动一致 性和高效性，确保变革目 标的顺利实现。
关注过程监控与调整
设立监控机制
建立定期检查和评估进度的机制，确保计划得以有效执行。
及时发现问题与调整
密切关注执行过程中的问题，一旦发现问题，迅速采取调整措施。
鼓励团队成员参与
激发团队成员的积极性和参与度，共同关注执行过程，提出改进 建议。
03 领导力在执行力文化中的 作用
领导者以身作则树立榜样
领导者要展现出高度的自律性和责任感，成为员工的楷模，通过自己的行为示范来 传递执行力的重要性。
领导者需积极参与并推动公司各项工作的执行，确保公司战略和目标的顺利实现。
在面对困难和挑战时，领导者要勇于承担责任，积极寻求解决方案，展现出坚定的 决心和卓越的执行力。
激发员工积极性与参与度
领导者要善于激发员工的内在动 力，让他们感受到工作的意义和 价值，从而更加积极地投入工作。
06 以结果为导向的执行力文 化落地实施策略
高层领 导力的目标导向与结果导向
高层领导力的目标导向与结果导向在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导力对于组织的成功起着至关重要的作用。
而在高层领导力的诸多特质中，目标导向和结果导向是两个关键的方面。
理解并有效地运用这两种导向，对于高层领导者引领组织实现战略目标、取得卓越成果具有深远的意义。
目标导向强调的是对未来目标的清晰设定和执着追求。
高层领导者需要具备敏锐的洞察力和前瞻性思维，能够准确把握市场趋势、行业动态以及组织内部的优势和劣势，从而制定出具有挑战性但又切实可行的目标。
这些目标不仅要明确、具体，还要与组织的使命、愿景和价值观相一致。
例如，一家科技公司的高层领导者可能会设定在未来三年内推出一款具有突破性创新的产品，并占据一定的市场份额。
这个目标不仅为公司的研发、生产、营销等部门指明了方向，也激发了员工的积极性和创造力。
目标导向的高层领导者善于将大目标分解为阶段性的小目标，并为每个目标设定明确的时间节点和衡量标准。
这样一来，团队成员能够清晰地了解自己的工作重点和进度要求，从而提高工作效率和协同效果。
同时，目标导向的领导者还会不断地与团队成员沟通目标的重要性和意义，使大家在思想上达成共识，形成强大的向心力和执行力。
然而，仅仅有目标导向是不够的，结果导向同样不可或缺。
结果导向注重的是最终的成果和实际效果，即以结果来衡量工作的价值和绩效。
高层领导者需要以结果为依据，评估决策的正确性、策略的有效性以及团队的执行力。
如果一个项目在执行过程中偏离了预期的结果，结果导向的领导者会果断采取措施进行调整和改进，确保最终能够达成目标。
以一家制造业企业为例，如果生产线上的产品合格率持续低于标准，结果导向的高层领导者不会仅仅关注生产流程和操作规范的执行情况，而是会深入分析问题的根源，可能是原材料质量、设备故障、人员培训不足等，然后针对性地采取措施加以解决，直到产品合格率达到甚至超过预期目标。
这种以结果为驱动的管理方式，能够促使组织不断优化资源配置、提高工作质量和效率，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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以结果导向提升领导力
“领导力”一词持续成为全球管理界的热门词汇，据美国人才发展协会最新调查显示：在500家美国企业里，有2/3高管把领导力发展作为企业的首要要素。
但与此相对应的是，实践中领导力发展项目最终不了了之或流于形式的非常多。
失败的原因其实也简单——学习了领导力知识并不等于就具备领导力行为;好的领导行为如果没有内化为一种领导和管理能力，也会出现反复。
只有把行为改变、绩效提高、管理能力提升这种预期结果作为领导力发展项目自始至终的准绳和量尺，才能有效保障领导力发展项目的效果。
即，以终为始来设计、把握和衡量领导力项目——以结果为导向分析、把握领导力项目的开展时机;以结果为标尺设计培养方案，并使学习计划始终处于被监督的状态;以财务目标或项目目标评估项目效果。
HR的角色：推动者、整合者
“领导力发展是一项着眼于未来的项目，实践中如何解决长远利益和短期利益的矛盾对项目操作者来说的确是一个挑战”。
领导力专家、智鼎管理咨询公司副总经理连旭对《企业观察报》记者说。
连旭女士是刚刚出版的《开发领导潜能》一书的主要著作者。
这部书被称为国内首部专为中国组织的管理者量身定制的领导力操作手册。
领导力分为组织领导力和个人领导力两部分，目前在中国企业内开展最多的还是针对企业高、中级主管的个人领导力发展项目。
而且，由老板倡议在组织内开展领导力项目的情况近几年来比较突出。
连旭认为，由组织高层倡议开展领导力项目时，往往会提出较高的目标，人力资源部门要担任实施者和推动者的角色;而当HR成为项目策动者时，把握项目开展的最佳时机、建立一套有机体系非常重要。
并且，HR在项目开展和实施时，还必须善于借力，要成为一个资源整合高手，调动各方面的力量支持，解决致力于长远利益时所遭遇的现实阻力。
以目标决定时机
“我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。
若平日里随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。
”中集集团总裁麦伯良这样描述在企业里开展领导力项目的条件。
麦伯良所说的“两个度”的接合其实就是领导力项目开展的时机，连旭和她的团队把“时机”进一步具化为“领导力项目准备度”，并提出五个可衡量的要素。
首先，企业是否高度重视人才，并且人才培养战略聚焦于未来。
领导力项目更多是致力于长远利益的，它对业绩提高的作用某种程度上来说是间接的，只有当企业人才培养目标是聚焦于企业未来的，领导力项目才会符合组织战略，并得到各种资源支持。
其次，组织内部对领导力责任是否有着很高的要求，并且高度重视领导力的质量对企业发展和管理的影响，当组织内对领导力责任、领导力质量有一种普遍的要求和期待时，领导力的培养成果才会有施展的空间。
第三是组织内的学习氛围。
在一个学习氛围浓厚的组织中，培养对象才会有内在的提升自我的愿望，即麦伯良所称的“渴望度”。
第四是结果导向。
组织里有强调结果而不是形式和“形象工程”的文化和流程规范，领导力项目就可以提出清晰、具体和可衡量的目标。
如某保险集团在提出开展领导力培养项目时，首先就是基于集团人才发展目标——培养高潜质青年人才而开展了“青年干部训练营”的领
导力发展项目，并且提出了项目的3+1目标：符合集团金融业务战略转型期的人岗匹配;保有高潜力的青年人才;适应新业务模式的工作行为建立;产出有实效的工作成果。
第五是与领导力提升相关联的组织行为，比如支持基于发展战略的组织文化、核心行为、关键产出与未来的结果性产出相互联系的高绩效行为，如敢用独辟蹊径的方法完成工作、善于接纳新事物新想法、能够提出改变项目进程的方法等。
此外，找到合适的人选也是非常关键的项目基础。
连旭称，一般是用两个维度来评估和选择培养对象：一是用业绩衡量，二是识别高潜质人才。
上述保险公司在这两项之外根据公司人才战略加了一项“年轻化”，即选择目标人群中最年轻的。
在识别高潜质方面运用了MAP 评估法，即从脑力、态度和人际能力三个维度，借助360度评估和人才评价中心等方法来评估和分析。
用结果衡量方法
EASE是连旭所在的智鼎公司开发的组织核心领导人才发展模型，即通过现状评估(Evaluation)、自我觉察(Awareness)、支持系统(Support)、经历塑造(Experience)开展领导力培养，这是领导力项目实施的关键过程。
连旭称，失败的领导力项目往往是“栽在”了在A和S 环节上。
A，即自我觉察(Awareness)，也可以称为自我认知。
简单而言，即通过自我分析，看到深藏的“本我”，从心灵深处认识到自己的动机和行为，并能发自内心地愿意改变自己的行为。
这对大多数已经有着成功经验的领导者和管理者来说并不容易，甚至是一个痛苦的过程。
但是如果没有深刻的自我觉察，就谈不上真正的行为改变。
所以，实施领导力项目，HR要做好前期引导工作，即在项目开展前与培养对象有充分的沟通，使其了解项目的过程和意义。
在项目开展过程中，HR则要掌握“21天强化曲线”
的学习规律，通过外部导师、内部导师(一般是培养对象的隔级上司)一对一的辅导，使培养对象心灵“震撼”，并能与实际工作联系起来，制定出个人发展计划，把内心觉察落实到行为改变上。
上述保险集团在开展青年人才领导力开发项目时，要求学员在“自我觉察”环节提出自己的近期SKS计划，即开始做什么(Start doing)、坚持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。
同时，集团HR对SKS计划执行的过程进行监控和反馈，以月度为单位，要求参训学员与直属领导联动，上报个人行动计划执行情况以及个人能力提升点，集团人力资源部按月反馈，并将点评情况转子公司人力资源部，要求反馈到人。
与此同时，建立全方位的支持机制非常重要。
HR要善于借力，充分整合资源支持和激励培养对象的改变。
该保险集团实施青年人才领导力项目时，邀请企业领导和培养对象进行座谈、设立公司高层管理者对学员进行案例分析和指导的“时效案例工作坊”，并以内部导师辅导和轮岗煅炼等方式进行支持，同时把培养对象的个人计划完成效果与绩效考核、职业提升联系起来。
过程决定结果。
该保险集团在青年干部领导力发展项目实施过程中紧紧抓住A和S环节，最终保障目标的有效完成。
如，在个人目标达成方面，与工作目标相关的成长行动带来40余项工作产出;群体组织满意度一年期平均水平在(标杆值;在组织目标方面，参加培养的36人无一离职，并成为战略转型工作在基层一线落地的催化师，8人获得晋升，并且有促进业务的创新成果产生。
时机、人选、方法和借力，是连旭总结出来的领导力项目的“成功智慧”，在企业实践中，运用之妙则存乎一心，但“以终为始”保障和衡量领导力项目效果似乎更具操作性。
链接
领导力项目助“新官”胜任
在由智鼎管理咨询公司举办的“个性化领导力发展研讨会暨《开发领导潜能》新书发布会上，中国银行总部人力资源部人员介绍了该行在开展领导力项目时的具体做法。
首先是确定人选，经过反复讨论，选择了新晋升的管理者共8人参加。
原因是管理者新晋升到一个岗位时，其胜任力跟岗位会有一定差距，同时他们提升领导能力的意愿比较强。
其次是确定项目目标：提高新晋升人员的岗位胜任力;通过格式化的培养产生更高的绩效;使内部导师间接地提高领导力;通过外部公司的技术转移，提高人力资源部的人才培养能力和技术;结合金融业务进行特色领导力的科学培养方法探索。
然后进入项目流程，共为五步骤：
第一步是胜任力建模，主要由第三方公司对培养对象分别进行工作分析、360度评估及现场访谈后，建立岗位胜任力模型。
第二步是诊断评估。
通过多工具评估，对培养对象和岗位胜任力之间的差距进行评估，形成评估模型。
第三步是确定培养方案，在外部导师对评估结果进行一对一的反馈后，经由四方讨论(内部导师、外部导师、朋辈导师和培养对象)，确定培养方案。
该银行把培养方案确定为“扬长避短计划”。
扬长项更多地是让培养对象自己成长，补短项则更多强调外部的支持和帮助。
第四步是开展培养活动。
通过和工作任务结合、集体培训、一对一辅导以及成长导师支持等方式进行培养活动。
总体是遵循“702010法则”。
其中，一对一辅导是针对每个人的情况进行个性化的辅导，帮助培养对象快速习得新的技能、解决实际问题。
比如有一位新任团队主管提出：“如何管理资历比自己深的老员工?”因为其团队里有一个各方面都比他资深的老员工，同时也是他竞聘主管时的“对手”，所以如何管理这个老员工对他来说的确是个问题。
培养活动共分为两个阶段。
第一阶段主要以外部导师为主，开展导师辅导技术培训等。
第二阶段以内部导师为主，并成立成长小组。
成长小组主要是利用团队内部的力量建立支撑系统，并驱动培养对象为他人贡献力量。
第五步是项目评估总结。
项目结束时的评估结果会与项目开展前的评估进行对比，满意度评估则是在组织范围内进行，衡量项目组织目标的完成效果。
在整个项目中，该行人力资源部门的经验有：一是项目前的准备工作充分，使目标清楚、过程明了、领导支持;二是培养对象的过程参与性强，比如在第二阶段时，由培养对象自己制定培养方案、推进辅导工作、组织成长小组等;三是培养内容务实，培养方案与个人工作任务紧密相关;四是发挥了团队力量，比如设立了朋辈导师、成长小组等，内部支持和分享成长起到了很好的支持作用。
来源：。