新常态下银行零售业务开发客户方法流程技巧 辅导讲义
新常态下银行零售业务开发客户方法流程技巧
（参考课纲，实际授课作针对性调整）
【课程出处】
当下新常态下的银行正式处于全面调整的时代，银行业从批发到零售的转型虽然有所迈进，但是要达到一个新的程度还需要一些必要的提升和稳固。而另一个角度看，银行业零售业务的发展成为了竞相抢夺市场的银行机构们不可或缺的法器。
从欧美金融的发展到台湾银行业经历，零售业务是未来银行业必争的一个所长，零售业务的优劣甚至可以成为一家银行的发动机。
传统银行业对批发业务的热衷到零售业务要求的所需技能与技巧，这一切，其实都说明市场对银行的营销人员，也可以说是我们银行的所有人员的营销能力有了更高的要求。本课程正是在多年金融行业营销授课和发展研究中，在看到众多的银行支行长等营销相关人员，对银行营销的理念上差异，对银行营销方法上的欠缺和对银行销售技能与技巧上的匮乏的基础之上，根据市场的快速变化紧扣时代脚步应时而生的产物。
【课程简介】
课程老师是在多年对银行业研究中，从银行零售业务的理念入手，让学员深刻的理解现代银行零售业务的核心，再让学员掌握今天银行零售业务营销必须掌握的各种方法，以保证在同业银行竞争中不至淘汰局外，最后通过学习相应的营销技巧使得自己提升技能更好的服务市场，更好的推进本银行，更高标准满足金融机构快速发展的需求，同时成就自我的辉煌
【课程亮点】
课程没有大道理的套话。理念上，用简单易懂的生活语言以沟通的方式表诉，好像好友叙旧一样陈述着对经历的感受；方法上，坚持十几年教学一贯的简单易懂，方便易行方针；技巧上，用二十多年的实战经验演示出一个个技巧的应用，并对应用中的玄机作清晰、明了、易记、易用的诠释，也可以用一句话说明技巧上的亮点：上午学，下午用！老师特有的幽默风格会让学员在忘记时间里掌握营销技能应用的奥妙。特别值得一提的是销售技巧中，老师会现场施展“游说术”说服学员，使学员亲身感受到游说术的神奇！以达到真正学以致用的目的。
【课程对象】
银行支行行长、社区银行负责人、消费贷款老总、客户经理、大堂经理、各部门老总以及喜欢营销工作或明天从事营销工作的人员（本课程技巧针对人性设计，所以对每个人的生活和交际都有很好的帮助）
【课程时间】
2-4天/6时
【授课方式】
顾问式、互动式、模拟情景式、用大量银行的案例、金融产品实战营销中的视频、图片和影音以及游戏和互动，使学员在感受非学习状态下掌握所需营销思路和实操方法及技巧。【课程大纲】
第一章、银行零售业务的销售理念
一、营销与销售的区别
1
大客户开发规划方案.doc
大客户开发方案 文案受控状态 经销商大客户开发方案 名称编号 执行部门监督部门考证部门 一、意义和目的 1．大客户开发的成功与否直接决定了公司的营销目标能否如期实现。 2．指导大客户开发业务的展开。 二、潜在大客户分析 1．对现有或潜在大客户进行分类 根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便大客户小组的分类开发能更有效。 2．对大客户进行分析 大客户分析的内容如下表所示。 大客户信息分类表 分析类别具体内容 1．客户的漉动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的； 2．客户的净利润率——可以衡量整个公司的收益状况； 3．客户的资产回报率——可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水客户经营 平； 信息 4．回款周期——可衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款还是作为流动来使用的； 5．存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的 速度。 客户销售1．客户产品的购买对象，包括性别、年龄以及客户的营销方式等 信息2．客户的物流方式，包括客户产品的保存、运输等特点 客户高层决包括决策人在公司的地位、决策人的性格、决策人面临的压力和挑战、决策人的兴趣、策者的信息爱好、决策人的家庭情况等 3．掌握影响经销商大客户采购的因素 影响经销商大客户采购的因素如下表所示。 大客户开发影响因素表
因素具体内容 购买费用越高，则对方的购买成本越高，包括决策时间延长、决策人员增多、决策环产品购买费用 节增加、对方的销售能力评估等 产品技术含量客户需要考虑产品的技术含量是否同其经销能力和社会发展的要求相吻合 包括行业标准的改变、环保的要求、法律的要求等都会直接决定对方对产品的需求的 政策、社会因素 特点 4．分析公司与客户的交易记录 主要包括客户每月的销售额、采购量，我们的产品在该公司所占的份额，单品销售分析等等。 5．竞争对手情况分析 公司大客户开发人员对主要竞争对手进行分析、比较，明确公司自身的优势和不足，充分认识到公司 大客户开发的风险。 6．费用、销售预测分析 包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的 管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。 三、确立潜在大客户开发的竞争优势 可以赢得竞争优势的内容包括以下 6 个方面。 1．减低综合采购成本——劳动成本、设备损耗、保养费用、库存利息、能源开发等。 2．增加收益——提高销售、加强生产线、提高利润率等。 3．避免浪费——减少对新人员的需求、减少对新设备的需求和维修次数。 4．提高工作效益——简化采购流程、优化采购组织。 5．解决方案——真正为客户解决实际的问题。 6．无形价值——提高公司声誉、优化决策流程。 四、选择客户开发方式 1．客户开发方式在很大程度上决定了客户开发的成功几率，因此选择适当的客户开发方式是客户开发的重要工作。 2．大客户开发经理组织召开目标大客户开发会议，通过介绍目标大客户的信息，听取大客户开发人员对开发方式的意见，并最终确定最合适的开发方式。 3．常用的大客户开发的方式 （1）邀请客户参加公司组织的产品介绍会/ 推广会。
J银行柜面业务流程分析与优化
河北工业大学硕士学位论文 目录 摘要 ................................................................................................................................. I 第一章绪论 (1) 1.1选题背景 (1) 1.2选题意义 (1) 1.3文献综述 (2) 1.3.1精细化管理研究 (2) 1.3.2银行业效率研究 (3) 1.4研究目标 (3) 1.5研究思路与研究方法 (4) 1.5.1研究思路 (4) 1.5.2研究方法及技术路线 (4) 1.6研究重点与创新点 (5) 1.6.1研究重点 (5) 1.6.2创新点 (5) 第二章J银行柜面操作现状 (7) 2.1J银行柜面操作一日流程 (7) 2.1.1工前准备阶段 (7) 2.1.2工间操作阶段 (9) 2.1.3工终整理阶段 (10) 2.2J银行某分行柜面操作现状分析 (12) 2.2.1从全行整体分析 (12) 2.2.2从柜员自身分析 (12) 2.2.3从作业活动性质分析 (13) 第三章J银行柜面操作流程优化实践 (15) 3.1精益管理理念和日清日轻精益工作法 (15) 3.1.1精益管理理念 (15) 3.1.2日清日轻精益工作法 (15) 3.2解决工前浪费问题 (16) 3.2.1 6S管理 (16) III
J银行柜面业务流程分析与优化 IV 3.2.2规范开箱领包环节 (19) 3.3解决工间操作问题 (20) 3.3.1时间管理和标准作业时间 (20) 3.3.2动作经济原则和标准作业动作 (24) 3.3.3标准作业工序和流程 (28) 3.3.4标准业务处理 (30) 3.3.5实施网点综合化建设，解决客流高峰期问题 (31) 3.3.6优化授权处理环节 (32) 3.4解决工终作业问题 (32) 3.4.1科学流水勾对法 (32) 3.4.2 TPM全员设备维护 (33) 3.5控制质量的隐形浪费 (34) 第四章J银行柜面流程业务优化及实效 (37) 第五章结论及展望 (41) 参考文献 (43) 致谢 (45)
大客户开发流程及步骤详细
大客户开发流程及步骤详细 内容简介：大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、确定开发对象(潜在需求的有无，进行初步沟通) 1、参与人员：商务经理 2、阶段工作内容 A)对客户潜在需求进行了解(客户基于何种考虑需要增加或调整供应商?增加或调整的紧迫性如何?) B)初步沟通，了解客户经营概况; C)判断成交机会的有无。 3、工作重点 (1)对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解; (2)对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况(结构与现存问题)、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断; (3)根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 4、关键词潜在需求 阶段二、样品提供/信息收集(内线确定;样品送达;信息充分;需求明确) 1、参与人员：商务经理 2、阶段工作内容 (1)提供样品：提供合乎双方约定好的样品。我司技术部门必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。 (2)确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员)，密切往来，强化相互关系(思考谍报人员怎样开展工作)。
(3)搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。 (4)搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)内部需求和立项;b)对供应商调查、筛选;c)确定采购标准;d)招标、评估;e)考察供应商;f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。 (5)目前供应商情况信息：供应商的结构;供应商现存问题;客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度;供应商供应时间的长短;供应商当时的成交过程。 (6)客户采购决策的周期长短;成交难度;成交中客户关键关注因素的排序(质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等)。 (7)公司经营信息：资源状况;经营稳健性;付款周期;付款时间的准确性;质量问题的处理程序等 3、工作重点 (1)建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员;他对商务经理有一定好感/认同;双方能谈得来;内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。 (2)与内线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识(可参阅《情报学》、《谍报学》中的相关知识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥)。 (3)通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。
银行柜面业务流程优化教学文稿
银行柜面业务流程优 化
目录 一、商业银行柜面业务流程现状 (5) （一）信息系统“部门化” (5) （二）产品“多样化” (5) （三）后台管理“重复化” (5) （四）业务流程和管理模式“传统化” (5) （五）会计核算“分散化” (5) 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 (5) （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： (5) （二）商业银行柜面业务流程问题的成因 (6) 三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策 (7) （一）循序渐进推进柜面业务流程再造 (7) （二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术 (7) （三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 (7) （四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系 (7) （五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造 (8) （六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成 (8) （七）以技术手段促进网点业务流程再造 (8)
一、商业银行柜面业务流程现状 从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征： （一）信息系统“部门化” 目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。 （二）产品“多样化” 产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。 （三）后台管理“重复化” 各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的宝贵时间。 （四）业务流程和管理模式“传统化” 现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理的局面未根本改观。 （五）会计核算“分散化” 网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还承担了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。 伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和复杂性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： 1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%；从客户分布结构上看，低效客户
业务人员如何开发大客户
业务人员如何开发大客户 顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。 本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。下面笔者根据多年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。 1、充足的客户拜访准备 现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。 2、成为你所销售产品的专家 大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成
业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。 3、为客户创造价值 假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。 为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。 4、关注竞争对手
大客户销售流程
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:
开发大客户的技巧及流程
钓大客户必备:大客户开发技巧及流程 如何开发大客户？开发大客户一定要通晓大客户开发的技巧与基本流程。世界工厂网学堂频道制作出本期课程着重对大客户开发技巧及流程进行一个较为全面系统的介绍,希望能帮助您有效地“逮”到更多大客户！ 以下就是本课程的相关内容及目录: 课程简介: 大家都知道,大鱼不好钓。这大客户开发也就是件很不容易的事。但就如人们都喜欢钓到大鱼一样,销售员们开发客户也都更希望能多抓几个大客户。 问题就是:如何进行大客户开发呢？大鱼不好钓,因此,开发大客户一定要通晓大客户开发的技巧与基本流程。世界工厂网学堂频道制作出本期课程着重对大客户开发技巧及流程进行一个较为全面系统的介绍,希望能帮助您有效地“逮”到更多大客户! 课程目录: 第1课什么就是大客户?四“大”的客户才就是大客户 第2课大客户开发流程及步骤详细 第3课某公司大客户开发方案范例 第4课怎样开发大客户?大客户开发策略 第5课如何开发大客户?11大实用大客户开发技巧 第6课怎么开发大客户?十大要点教您培养潜在大客户! 第7课锁定大客户五步攻略 第8课如何开发大客户总结篇 Tips:世界工厂网小编温馨提醒,本期课程共包含8节内容,具体每节内容请从第2页瞧起。 ?第1课什么就是大客户?四“大”的客户才就是大客户 什么就是大客户?我们都知道,通常,一个大客户就能保证一个区域市场的市场份额。但究竟怎样的客户才算就是大客户呢?就什么就是大客户,有朋友为我们总结了大客户满足的一些条件。同世界工厂网小编一起来瞧瞧吧。 什么就是大客户 大客户就就是销量大、利润大、实力大、潜力大。正所谓"吨位决定地位",一个区域市 场如果有两、三个吨位大的大客户,就能保证这个区域市场的一定市场份额,有了市场份额才 可以实现公司产品的绝对的市场占领,大公司追求的终极目标就就是产品绝对的市场占领。
(整理)大客户管理流程.
大客户管理流程 中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”，再到后来的“品牌营销”，由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者购买商品的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂，替代的廉价商品穷出不尽，竞争者越来越多等等，种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 客户关系管理（CRM）这一名词随之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化（SFA），营销自动化，客户服务自动化，再加上CALL CENTER（客户呼叫中心）或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数，中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”，然而，事情并不是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：80原则，实际上对我们有用的客户却只有25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括VIP客户、MGC客户、BZ客户，VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而MGC客户是最具有增长性的潜在客户，MZ是给企业带来负增长的客户，很显然我们要的是保住开发好VIP客户，尽快挖掘 出MGC客户，并迅速抛弃MZ客户。 因为有了这样的分类，现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念，实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子，于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜，与国内的银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台却被安排在了二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和
中国银行流程优化
优化服务流程，提高服务效率 中国银行业的发展明显带着中国经济发展的深刻烙印，从计划经济向市场经济发展，带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变。随着国家经济的不断发展，社会各界对银行服务提出了更高的要求，银行网点作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力。银行网点是业务营销的主战场，是银行与客户面对面接触的最佳场所，客户踏进银行网点的第一观感．往往能够觉察真实的服务情况。有些银行网点的柜面业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题，在一定程度上妨碍了业务的发展。最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意，抱怨排队等候时间长，银行临柜人员在操作时对时间的掌握、制度的灵活等方面还需进一步加强。 银行网点服务流程优化的目标是建立标准化的操作流程，标准化的运行程序是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟”，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质服务流程的标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进行统一，提高工作效率，提升服务质量，增强营销能力，控制业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。 银行网点服务流程优化也有其原则。银行网点服务流程优化必须
以风险可控为前提，绝不能为一味追求效率而放弃必要控制。同时要以客户为中心，要站在银行内外两个方面，既要照顾到客户的需求，也要考虑银行经营本身的成本效益要求，达到客户和银行的双赢。此外，还要做到高效快捷，实行通用标准，应做到工作步骤标准化，此标准应作为统一的最低标准规范全行网点服务质量和水平。 针对银行网点服务流程优化，中国银行总结近几年的经营经验，采取了一系列的措施： 1.进一步提升客户服务引导，规范客户接待流程。 在银行网点服务流程优化的过程中，将服务引导接待流程进行步骤细分，加强大堂经理的业务引导，要求大堂经理要充分利用客户等待时间．帮助客户提前做好办理业务的必要准备．既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如，帮助客户选用单据．引导客户正确排队，指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长．送上一杯水，请他们翻看宣传资料．解答他们提出的问题，定能得到客户的信任和理解。 2.进一步强化网点营销力度，完善客户接触点营销。 在合理的客户引导后，进入网点的客户会来到不同的业务柜面进行操作。网点柜员可以根据客户的不同需求，立足全员营销的前提下，向不同客户有针对性的营销不同的产品和服务。同时网点更应设立个人、公司金融产品营销专柜，由专门的客户经理坐堂进行产品营销。这样可使网点柜员专注于标准金融业务的办理．而降低柜员接受业务咨询的压力．加快单笔业务处理效率。同时，由客户经理承担起主要
大客户开发流程图
大客户开发流程
大客户开发流程 （一）确定开发流程的意义 1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性； 2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性； 3、减少无效投入或低效投入，节约开支； 4、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。 （二）开发流程的五个阶段 大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通） 阶段二、样品资料提供/信息收集（线确定；样品资料送达；信息充分；需求明确）阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序） 阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透） 阶段五、促成成交（高层沟通、考察/验厂、系统支持） （三）开发对象的确定 1、参与人员：开发经理 2、阶段工作容 A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？） B）初步沟通，了解客户经营概况； C）判断成交机会的有无。 3、工作重点 （1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解； （2）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断； （3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 4、关键词潜在需求
（四）信息收集与样品资料提供 1、参与人员：开发经理 2、阶段工作容 （1）提供样品：提供客户需要的样品。 （2）确定在客户部的线（或称应、情报员、信息员），密切往来，强化相互关系（思考谍报人员怎样开展工作）。 （3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。 （4）搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)部需求和立项； b)对供应商调查、筛选；c)确定采购标准；d)招标、评估；e)考察供应商；f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。 （5）目前供应商情况信息：供应商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。 （6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等）。 （7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等 3、工作重点 （1）建立线。线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对开发经理有一定好感/认同；双方能谈得来；线对象在客户处工作时间较长，了解情较多。 （2）与线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对线重要性的认识（可参阅《情报学》、《谍报学》中的相关知识，加强对线攻关，促进其作用的发挥）。 （3）通过穿针引线的线，才能了解客户部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。 （4）与线必须保持密切的私下交流；线必须能认同我公司产品/服务；线信赖开发经理；线知道自己付出努力会有一定回报；对线已作出一定的费用/感情付出；并有下一步此方面规划。 （5）除了通过线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。
银行柜面业务流程优化精编版
银行柜面业务流程优化 精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
江畔何人初见月江月何年初照人
目录 一、商业银行柜面业务流程现状 从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征： （一）信息系统“部门化” 目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。 （二）产品“多样化” 产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。 （三）后台管理“重复化” 各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的宝贵时间。
（四）业务流程和管理模式“传统化” 现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理的局面未根本改观。 （五）会计核算“分散化” 网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还承担了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。 伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和复杂性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： 1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外汇业务占比最小，仅分别占%、%；从客户分布结构上看，低效客户合计占整个柜台业务量的%，而高效客户仅占%。大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源，排挤了部分潜在的高端客户。 2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行主要的业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。 3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求，缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。 4、柜员配备不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，导致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明，功能分区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。 （二）商业银行柜面业务流程问题的成因 1、旧的业务运行方式制约新的服务理念。长期以来所形成的以账户（产品）为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。 2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销能力。 3、传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题，缺乏一个
客户开发流程
附件2 区域新客户合同签定流程 1.寻找客户 2.客户确认有需求 3.填写《区域代理申请表》 4.对相关资料进行审核 5.初次拜访 6.介绍和确认合作意向 7.起草拟定《代理合同》 8.签定《代理合同》， 进行三个月试合作期， 合作期满后转为正式合作 9.定期进行回访协助开发市场 (一)、确定开发流程的意义 1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性; 2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高成交过程各环节的可把握性; 3、减少无效投入或低效投入，节约开支; 4、能够对每一阶段工作进行客观评判。 (二)、开发流程的五个阶段 客户开发是一个系统工程，客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发客户当作打一个战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、寻找确定开发对象(潜在需求的有无，进行初步沟通) 阶段二、提供产品相关资料样品提供/信息收集(内线确定;信息充分;需求明确)。 阶段三、价值评估/开发程序(合作可能性;合作障碍;开发程序) 阶段四、关系建立(与关键决策人建立良好关系;影响力渗透) 阶段五、促成合作(多进行高层沟通、评估合作意向、重点客户进行全系统支持) (三)、开发对象的确定 1、参与人员：商开专员 2、阶段工作内容 A)对客户潜在需求进行了解(客户基于何种考虑需要同我们合作?增加或调整的紧迫性如何?) B)初步沟通，了解客户经营概况; C)判断成交机会的有无。 3、工作重点
(1)、对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解; (2)、对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况(结构与现存问题)、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断; (3)、根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 4、关键词潜在需求 (四)、信息收集与样品提供 1、参与人员：商开专员 2、阶段工作内容 (1)、提供样品：提供合乎双方约定好的样品。我司商审委员会必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足我司要求的样品。 (2)、确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员)，密切往来，强化相互关系(思考谍报人员怎样开展工作)。 (3)、搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系 (4)、目前供应商情况信息：供应商的结构;供应商现存问题;客户改变或增加目前销售模式的意愿及其强烈程度;供应商供应时间的长短;供应商当时的成交过程。 (7)、公司经营信息：目前客户资源状况;经营稳健性;售后质量问题的处理能力等。 3、工作重点 (1)、建立内线。内线或为采购员，或为采购经理;他对商务经理有一定好感/认同;双方能谈得来;内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。 (2)与内线建立关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发展成为朋友关系;区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识。 (3)通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司采购人员顺利通过每桩采购活动必然存在的种种权力及影响力的因素。 (4)与内线必须保持密切的私下交流;内线必须能认同我公司运营模式/服务;内线信赖我司采购员;内线知道自己付出努力会有一定回报;对内线已作出一定的费用/感情付出;并有下一步在此方面的规划。 (5)除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。 (6)信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。 4、关键词内线信息充分 (五)、价值评估/开发程序 1、参与人员：采购员、部门负责人 2、阶段工作内容 (1)根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。 (2)价值评估是对以下几方面作出评估：A)成交后所占份额大小;B)需花费的时间、精力及费用预估;C)成交风险评估;D)成交对我司经营方面的价值所在;E)客户风险评估;F)我方销售能力;技术难度评估。 (3)整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间
大客户开发计划3篇
大客户开发计划3篇 （2146字） 首先，意义和目的 1、大客户的发展将决定了公司的营销可以实现的目标的成功。 2、引导大客户业务的发展开始。 二，大客户的潜在 1、在现有的或潜在客户的分类 根据公司发展方向和重点，公司现有的产品类别，客户性质，服务等客户或潜在客户进行分类，以便制定了庞大的客户群分类可以更有效。 2、大客户分析 分析在以下表中的大客户的内容。 大客户信息分类 分析的具体内容类别 客户管理 信息 1、客户资产比率鹿 - 无论是客户支付现金的实力是至关重要的； 2、客户净利润率 - 一个衡量公司的收入； 3、资产回报客户 - 可以比较客户的投资和收益，并评估客户公司的管理；
4、付款，周期 - 可衡量在客户公司的现金用于偿还贷款或作为流量使用； 5、库存周期 - 可以衡量客户的能力出售或实际使用情况，你也可以看到他们的现金流的速度。 客户销售 信息 1、顾客购买产品的对象，包括性别，年龄和客户营销等 2、物流客户，包括客户端产品，保存和运输等 客户信息，包括高层决策者在公司的地位决策者，决策者的性格，决策者面临的压力和挑战，政策制定者，兴趣，爱好，家庭状况和其他决定makers3。把握的因素，用户购买的大经销商的因素，用户购买下表中的大分销商。 大客户开发系数表 具体内容因素 该产品的购买成本较高的购买成本，更高的成本购买对方，包括长期的决策，政策制定者增加，决策部分增长彼此的销售能力评估 产品科技含量的客户需要考虑是否与它的分销能力，产品和社会发展的要求相一致的科技含量 政策，社会因素，包括行业标准，环保要求，法律要求等变化，将直接决定了产品4的其他功能的需要。对交易记
大客户及会展业务的具体工作与流程
大客户及会展业务的具体工作与流程 一、业务拓展流程 1、大客户业务开发流程：大客户资料收集与分析→客户销售策略与设计→客户需求挖掘与服务产品介绍宣传→建立互信与超越期望→确定成功销售途径→面对面的销售活动→销售谈判→签定服务合同→客户服务组织实施→客户关系管理。 2、会展业务开发流程：会展业务信息收集分析→会展服务产品与会展项目策划→会展产品与项目宣传→销售推广→销售谈判→签定服务或合作合同→客户服务或会展项目实施组织→会展现场管理与控制→客户关系管理。 二、业务拓展问题与控制 1、业务拓展制约因素：产品种类、产品功能、产品价格、产品品牌、服务质量、广告宣传、消费心理、消费习惯、营销方式、人才素质； 2、业务拓展的关键要素：行业信息、技术资讯、资金支持、人才素质、业务班子、销售政策、品牌信誉、创新观念； 3、业务拓展成本项目:(略) 三、业务拓展合作的筛选和评估流程 项目的筛选与评估是业务合作工作中最关键的一环。一般来讲，在对项目进行选择时，要进行下面三方面的工作：业务拓展行业选择；投资阶段选择；投资项目评估。业务拓展与产品合作的选择原则：
1、合作选项：技术门槛高、创新产品、高成长性、核心竞争力。 2、不作合作选项：竞争激烈的产品；易于盗版假冒的产品；没有技术亮点、没有知识亮点的产品；市场份额1％以下、利润率10％以下、增长速度50％以下的产品；相似众多、人才平庸、志向短浅的行业。 四、业务拓展项目与计划： 1.银行合作项目； 2.中航信合作项目； 3.中国邮政合作项目； 4.保险合作项目； 5.工商机构合作项目； 6.税务机构合作项目； 7.贸促会合作项目； 8.电信运营商合作项目； 9.中国旅游合作项目； 10.中国奥运合作项目； 11.迪斯尼合作项目； 12.中美CEO峰会
大客户开发步骤
大客户开发步骤 Prepared on 22 November 2020
走访熟悉客户大体步骤 可以分以下几步走： 1、对目标公司的熟悉 需要对该公司的经营情况有个大概了解，这包括其资金实力、信誉度、结账周期等等。 2、对目标公司产品的熟悉 了解我们的产品用到什么地方，目标公司的产品在行业中所处的大体位置，以及该公司的利润情况，这在双方的价格谈判中会对我们有帮助。 3、对目标公司人员的熟悉 确定核心人物（技术、采购、财务、销售），技术人员、采购人员、财务人员，是我们一般重点关注的，我们往往忽视对销售人员的重视，当然并不是所有的客户都需要我们去重视销售人员，但有些客户和他们的销售人员保持有效沟通，是可以达到事倍功半效果的，比如我们在华东区的芳纶纸蜂窝客户-苏州芳磊，通过和他们销售人员的接触，我能感受到，他们的意见和态度对产品的销售是至关重要的，我们和竞争对手产品的差价折算到终端产品中，有一定差价但不大，当终端客户徘徊在谁最具有性价比的问题思考中时，目标公司销售人员的言语推荐往往起到积极推动作用。 4、抓住客户的真实需求
机会从何而来，其实是源于客户的需求，只要能敏锐的发现看客户的需求，然后再思考以何种方式通知客户，并且让客户有良好的体验，那赚钱的事情就会顺理成章了。 痛点：客户存在什么问题，TA睡不着觉，ta苦恼，这些痛就是客户急需要解决的问题。 痒点：工作上有那些别扭的因素，有种乏力感，需要有人帮挠痒痒。 兴奋点：即能给客户带来刺激，抓住这3点，立即敲单。 凡事预则立不预则废，在做市场的过程中理顺思路，明确方向至关重要。理顺思路的过程就是思考的过程，明确了方向，才能向前走得踏实不糊涂。在不断的实践和总结中，建立了一套行之有效的方法来指导自己的工作。 一、坚持开发终端客户的销售理念 在各个领域中都有标杆客户，可以引领整个行业的方向，我们就是坚持做这样的终端客户，起到提纲挈领的作用，让我们在如繁星般众多的客户中，知道自己该干什么，该向哪儿去努力。ABB是国际知名公司，为他提供外包和服务的客户非常多，但我们始终坚持和ABB直接接触，同时兼顾服务商的利益，充分利用其中的利益关系，牢固掌握终端客户。ABB的使用带动了行业内其他高端客户的跟进，西门子，庞巴迪等国际巨头，纷纷来公司和我们接洽商谈合作事宜。这是我们坚持这一政策的最成功案例。 二、优化销售品种结构，提高产品附加值
大客户拜访全流程与客户分析应对技巧
纲要前言 一、大客户的定义特征 1、大客户的定义 2、大客户的特征 二、为什么要拜访大客户 1、拜访大客户的重要性 2、拜访大客户的目的 三、大客户的类型 四、如何拜访大客户 1、拜访前准备 ⑴了解客户现状 ⑵物料准备 ⑶仪表准备 ⑷提前准备好竞品措辞 2、选取拜访时间 3、提前确定拜访人数 五、拜访客户要注重的细节和技巧 1、客户的性格特点 2、拜访客户的三个要点 ⑴重要的拜访应约定时间 ⑵节省客户的时间 ⑶把时间花在决策人身上
3、容易忽略的五个细节 ⑴只比客户着装好一点 ⑵与客户交谈中不要接电话 ⑶把“我”换成“咱们”或“我们” ⑷随身携带记事本 ⑸保持相同的谈话方式 ⑹提前到达拜访地点。 4、顾问式的营销 ⑴定义 ⑵区别 ⑶意义 六、拜访大客户的流程 1、电话预先约定及确认 2、进门打招呼 3、旁白 4、开场白的形式 5、沟通的方式 6、拜访完成告辞
如何做好拜访前的“备战心态” 拜访前，你准备好了吗？ 埋头苦干固然重要，然而在当今激烈的市场竞争中要拔得头筹，详尽的准备，周全的计划更加重要。知己知彼方能百战百胜 一、大客户的定义特征 1、大客户的定义 大客户（Key Account/KA，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等）大客户是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户（KA），而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。 在朗诗我们通常所说的大客户通常是我们的业主，这部分业主往往有着较强的经济实力，较高的社会地位和广泛的人脉资源，并且对朗诗的产品有着很高的认可度，通过公司或者置业顾问对其优质的售后服务来提高客户的转介绍能力，从而为公司带来利益。 大客户可以是已成交的，也可以是未成交的。 2、优质大客户的特征 第一个要素：已是我们产品的拥有者对我们的产品与服务有迫切的需求 第二个要素：客户对我们和我们所在的行业，我们的产品或者服务持肯定的态度