绩效考核与操作流程实务(ppt 40页)
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员工工作绩效考核(PPT-27页)
员工工作绩效考核(PPT 27页)
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
绩效考核与操作流程PPT课件PPT文档共69页
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
绩效考核与操作流程 PPT课件
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。பைடு நூலகம்—德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
45、自己的饭量自己知道。——苏联
绩效考核与操作流程 PPT课件
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。பைடு நூலகம்—德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
绩效考核管理与操作实务.pptx
测评器
龙虎榜
本次课程，你都想解决哪些问题？
序号
问题
1
如何进行指标分解
2
如何解决个人激励问题
3
绩效管理执行力的问题
4
个人的能力遇到了瓶颈找理由
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲 绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
B 养蜂人
目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的 奖励 ；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜 蜂 结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方， 并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功 的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益
绩效考核与操作流程、绩效考核推进实施
销售收入
销售费用 有效工时
产品收入 管理项目
满意程度
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
不同层次人员的考核内容比例
管理功能
经营性 管理性 执行性
管理内容
方针、目标、战略、远景 •高级
•中级
计划、组织、领导、控制
•初级
具体操作
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
不同层次人员的考核内容比例
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
•七、如何发挥绩效考核的最大功 效
• 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机 制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂 钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取 竞争优势。
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
•八、绩效考核结果的十种应用技 巧
绩效考核与操作流程、 绩效考核推进实施
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2020/12/13
绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
故事： 花猫的故事
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
• 管理箴言
理
--------没有绩效考核就等于没有管
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
绩效考核的知识
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员
工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞
争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有
用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
绩效考核实务操作ppt课件ppt课件
对基层的管理人员考核：考核基层的执行力和任务的完成情况，以及对 员工的辅导和帮助
对基层操作员工的考核：考核工作的行为和直接的工作结果
7
考核方法设计：
高层以上用述职的方法 部门长以下用自评，上司评价，绩效面谈对话的方法
8
考核表格设计五要素：
1、考核类别 2、考核项目 3、考核权重 4、考核要求 5、考核方法
11
3、考核权重
根据各个项目的重要性来设计 不同的阶段可以采用不同的权重
12
4、考核要求
静态和动态相结合
13
5、考核方法
第一种方法：目标考核法 第二种方法：评价等级评价法
ห้องสมุดไป่ตู้14
“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
Thanks！
15
9
1、考核类别
决策层：考核绩效目标、业务活动管理监督、任职资格评鉴 管理层：考核业绩指标、管理要项、队伍建设、贡献创新、任职资格
评鉴 执行层：考核工作成效、行为要项、贡献创新、任职资格评鉴 操作层：考核工作成绩、行为表现、改进创新、任职资格评鉴
10
2、考核项目
规律性（每个职位都有其自身的规律性）
价，绩效面谈对话的方法 考核表格设计五要素：考核类别、考核项目、考核权重、考核要求、
考核方法
3
考核对象：高层、中层、执行层、操作层
不同的考核对象应该采用不同的考核标准
4
考核周期设计：周度、月度、季度、年度
针对不同的考核对象要设计不同的考核周期 越往上考核周期越长，越往下考核周期越短
5
考核关系设计：二级负责制
上级对下级的考核 上上级行使监督检查的职责（下级对上级的考核不满意，可以申诉）
对基层操作员工的考核：考核工作的行为和直接的工作结果
7
考核方法设计：
高层以上用述职的方法 部门长以下用自评，上司评价，绩效面谈对话的方法
8
考核表格设计五要素：
1、考核类别 2、考核项目 3、考核权重 4、考核要求 5、考核方法
11
3、考核权重
根据各个项目的重要性来设计 不同的阶段可以采用不同的权重
12
4、考核要求
静态和动态相结合
13
5、考核方法
第一种方法：目标考核法 第二种方法：评价等级评价法
ห้องสมุดไป่ตู้14
“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
Thanks！
15
9
1、考核类别
决策层：考核绩效目标、业务活动管理监督、任职资格评鉴 管理层：考核业绩指标、管理要项、队伍建设、贡献创新、任职资格
评鉴 执行层：考核工作成效、行为要项、贡献创新、任职资格评鉴 操作层：考核工作成绩、行为表现、改进创新、任职资格评鉴
10
2、考核项目
规律性（每个职位都有其自身的规律性）
价，绩效面谈对话的方法 考核表格设计五要素：考核类别、考核项目、考核权重、考核要求、
考核方法
3
考核对象：高层、中层、执行层、操作层
不同的考核对象应该采用不同的考核标准
4
考核周期设计：周度、月度、季度、年度
针对不同的考核对象要设计不同的考核周期 越往上考核周期越长，越往下考核周期越短
5
考核关系设计：二级负责制
上级对下级的考核 上上级行使监督检查的职责（下级对上级的考核不满意，可以申诉）
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重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否以提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部署下一步的发展需求是什么
北洋企管顾问有限公司
激励理论
人的行为的基本活动过程：
北洋企管顾问有限公司
辅导部属的步骤一
一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要
北洋企管顾问有限公司
辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
最终目的 实现目标
获取竞争优势
最
终
目
的纠
改善技能态度 偏系统
改善业绩
获
取
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工
对主管
北洋企管顾帮问有助限公建司 立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
-------职 位职责
-------工 作关系
-------工 作内容
-------任 职条件北洋企管顾问有限公司
工作能力/工作态度
北洋企管顾问有限公司
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
北洋企管顾问有限公司
三.绩效考核系统
潘文庆 63471636
绩效发展系统
合适简 单岗位
①
②
安分型
态 度 贡献型
③
⑥
堕落型
能力
④
冲锋型
北洋企管顾问有限公司
⑤走
人
绩效管理系统
确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么意义？
施加压力 创造效益
不舒服
释放潜能
讨/评价
监测
检
控制
纠偏 北洋企管顾问有限公司
反
绩效考核有什么目的？
---------发奖 金
---------辞退 人
---------奖勤 罚懒
---------选拔
干部
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么目的？
北洋企管顾问有限公司
绩效考核与操作流程 （二.操作）
潘文庆 63471636
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈
Hale Waihona Puke 实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法
北洋企管顾问有限公司
考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为 导向，就设定什么样的考核项目
当前在职辅导面临的问题
不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能
北洋企管顾问有限公司
主管应扮演的4种辅导角色
培训 解决问题 导师 职业辅导
北洋企管顾问有限公司
辅 导 策略
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
北洋企管顾问有限公司
绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高 部署的绩效，这是一个强调组织内各阶 层公开对话的过程，以便每个人都知道 什么是绩效的标准。
设定期望
目标
提供可行的
辅导与反馈
北洋企管顾问有限公司
观查行为 和结果
计划性的工作教导
确认学习的需求 拟定教导计划 执行教导计划 运用教导技巧 评估学习成效
绩效考核有哪些原则？
公
双向
开
客观
差别 培训
绩效 考核
八大 原则
制 度
反馈 实用
北洋企管顾问有限公司
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚
主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
北洋企管顾问有限公司
人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
管理功能
经营性 管理性 执行性
管理内容
方针、目标、战略、远景 高级
中级
计划、组织、领导、控制
初级
具体操作
北洋企管顾问有限公司
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
工
工工
作
作
作
成
能
态
绩力
度
10% 20%
70%
北洋企管顾问有限公司
绩效考核结果确定
工
作
CBA
成
绩
DCB
EDC
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
---------要想改变员工的行为，先 改变考核项目
案例一：出租车司机
案例二：学生
北洋企管顾问有限公司
如何设定考核内容
工作能 力
工
作 工作成绩
态
度
北洋企管顾问有限公司
不同职务类别的考核内容设定
销售收入
员
销售费用
有效工时 工作成绩考核项北洋目企管体顾问系有限公司
业务人 研发人员
不同层次人员的考核内容比例
寓言故事： 花猫与老鼠
管理箴言
----没有绩效考核 就等于没有管理
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绩效考核的知识
目的 作用
绩效考核
意义 原则
北洋企管顾问有限公司
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手
段对下属工作完成情况进行定量与定性
的评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
直线经理
1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
北洋企管顾问有限公司
小结
1、缺少考核制度，无法对员工的 能力和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责
任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘
汰员工行为中与公司目标相冲突的 部分 5、考核的目的，在于帮助企业获 得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员 工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
5、检查的日期和责任人
6、临时或正式的辅导计划
北洋企管顾问有限公司
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导 5、总结过去经验
2、参加学习课程 6、计划下的实践
3、自学、阅读 馈
7.辅导下的联系与反
4、由他人学习取经 8、自我评价
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评估辅导结果
绩效考核与操作流程 (一.考核)
潘文庆 63471636
人力资源职能管理的功能模块
绩效管理
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列
3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务北体洋企系管顾问有限公司
北洋企管顾问有限公司
激励理论
人的行为的基本活动过程：
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辅导部属的步骤一
一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要
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辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
最终目的 实现目标
获取竞争优势
最
终
目
的纠
改善技能态度 偏系统
改善业绩
获
取
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绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工
对主管
北洋企管顾帮问有助限公建司 立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
-------职 位职责
-------工 作关系
-------工 作内容
-------任 职条件北洋企管顾问有限公司
工作能力/工作态度
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正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
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三.绩效考核系统
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绩效发展系统
合适简 单岗位
①
②
安分型
态 度 贡献型
③
⑥
堕落型
能力
④
冲锋型
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⑤走
人
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确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划
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绩效考核有什么意义？
施加压力 创造效益
不舒服
释放潜能
讨/评价
监测
检
控制
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反
绩效考核有什么目的？
---------发奖 金
---------辞退 人
---------奖勤 罚懒
---------选拔
干部
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绩效考核有什么目的？
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绩效考核与操作流程 （二.操作）
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绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈
Hale Waihona Puke 实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法
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考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为 导向，就设定什么样的考核项目
当前在职辅导面临的问题
不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能
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主管应扮演的4种辅导角色
培训 解决问题 导师 职业辅导
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辅 导 策略
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
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绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高 部署的绩效，这是一个强调组织内各阶 层公开对话的过程，以便每个人都知道 什么是绩效的标准。
设定期望
目标
提供可行的
辅导与反馈
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观查行为 和结果
计划性的工作教导
确认学习的需求 拟定教导计划 执行教导计划 运用教导技巧 评估学习成效
绩效考核有哪些原则？
公
双向
开
客观
差别 培训
绩效 考核
八大 原则
制 度
反馈 实用
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传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚
主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
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人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
管理功能
经营性 管理性 执行性
管理内容
方针、目标、战略、远景 高级
中级
计划、组织、领导、控制
初级
具体操作
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不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
工
工工
作
作
作
成
能
态
绩力
度
10% 20%
70%
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绩效考核结果确定
工
作
CBA
成
绩
DCB
EDC
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
---------要想改变员工的行为，先 改变考核项目
案例一：出租车司机
案例二：学生
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如何设定考核内容
工作能 力
工
作 工作成绩
态
度
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不同职务类别的考核内容设定
销售收入
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销售费用
有效工时 工作成绩考核项北洋目企管体顾问系有限公司
业务人 研发人员
不同层次人员的考核内容比例
寓言故事： 花猫与老鼠
管理箴言
----没有绩效考核 就等于没有管理
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目的 作用
绩效考核
意义 原则
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绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手
段对下属工作完成情况进行定量与定性
的评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
直线经理
1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
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小结
1、缺少考核制度，无法对员工的 能力和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责
任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘
汰员工行为中与公司目标相冲突的 部分 5、考核的目的，在于帮助企业获 得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员 工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
5、检查的日期和责任人
6、临时或正式的辅导计划
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三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导 5、总结过去经验
2、参加学习课程 6、计划下的实践
3、自学、阅读 馈
7.辅导下的联系与反
4、由他人学习取经 8、自我评价
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评估辅导结果
绩效考核与操作流程 (一.考核)
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人力资源职能管理的功能模块
绩效管理
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列
3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务北体洋企系管顾问有限公司