第三章 项目范围管理重点
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
第三章 项目范围管理
思考: 产品范围和项目范围分别从什么角度定义? 产品范围从客户的角度； 项目范围从项目管理者的角度
3
•
假设你在一家培训公司做培训 专员，负责组织一次电子商务师考 前培训。那么我们完全可以把这项 工作当成一个项目来管理，如何确 定产品范围和项目范围呢？
•
4
• 产品范围
– 讲授电子商务体系基础知识，提高学员理论水平， 为参加考试做准备。
工作分解结构的表达方式
图形式
项目 0.0
清单式 0.0 项目 1.1 活动 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 活动
活动 1 .1
活动 1.2
任务 1.1.1
任务 1.1.2
8
3.3 工作分解结构的分解方法
–按项目的主要交付结果分解
9
工作分解结构的分解方法
–按产品本身结构2
• 7.面对 项目范围蔓延，
• 项目主管尽早填写“项目范围改变要求”表 “项目范围改变要求” 格 • “项目范围改变要求 项目范围改变要求”表格能够让项目经理 项目范围改变要求 在按项目主管的要求进行时间表改变以前对 这些改变进行收益投入比的分析。
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【课后练习】
用所学的范围管理工具描述你所熟悉的 项目的范围管理。
18
•
3. 定义项目发布目标并让项目主管同意 定义项目发布目标并让项目主管同意。项目发 布目标应该是在项目过程中应该完成的功能的大概 描述。
19
• 4. 把经过同意的项目发布目标细化成具体的工作要 项目发布目标细化成具体的工作要 求。这些要求应该尽可能的详细并使用一个简单的 简单的 电子表格来完成它。 电子表格
20
• 5. 将项目分解成大的和小的里程碑并编写一 个大概的项目时间表以获得项目主管的同意。 个大概的项目时间表 • 如果时间比较紧，那应该重新评估项目发布 目标；在预算的范围内和截止的时间以前完 成项目能够为额外的 额外的改进留下空间。 额外的
项目管理重点
项目管理P+数字表示书上的一、名词解释1、项目管理（PPT）项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作，涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。
2、范围管理（P123）根据美国项目管理协会项目管理知识体系中的定义，项目范围是指项目的“产出物范围”和项目的“工作范围”的总和。
项目范围管理是指对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。
3、集成管理（P290）项目集成管理是为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。
它包括协调各种相互冲突的项目目标、选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作方法等方面的内容。
从本质上说就是从全局的观点出发以项目整体利益最大化为目标，以项目各专项管理的协调与整合为主要内容所展开的系统性项目管理活动。
4、挣得值（P236）挣得值是一个表示以完成作业量的计划价值的变量，是一个用计划价格或预算成本表示在给定时间内完成实际作业量的一个变量。
计算公式：EV=实际完成的作业量×以完成作业的预算成本二、简答1、项目的特性（P15）各种不同专业领域中的项目虽然内容千差万别，但本质上具有共同特性。
（1）目的性，任何一个项目都是为实现特别的组织目标服务的，包括项目工作本身的目标和有关项目产出物的目标。
（2）独特性，项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有一定的独特之处。
（3）一次性，每一个项目都有自己明确的起点和终点，都是有始有终的而不是不断重复、周而复始的。
（4）制约性，每个项目都在一定程度受客观条件和资源的制约，最主要受资源的制约。
项目的制约性也是决定一个项目成败的关键特性之一。
（5）其他特性，除以上特性外，项目还有不确定性、创新与风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性与开放性等。
工程管理大三的课程设计
工程管理大三的课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能够掌握工程管理的基本理论知识，包括项目管理流程、质量管理、成本控制等。
2. 学生能够理解并分析实际工程案例，运用所学知识对其进行评估和优化。
3. 学生能够掌握工程管理领域的前沿动态和发展趋势。
技能目标：1. 学生具备运用工程管理软件进行项目管理、进度控制和资源分配的能力。
2. 学生能够独立完成项目可行性研究报告的撰写，具备一定的项目分析和决策能力。
3. 学生通过课程实践，提高团队合作、沟通协调及解决问题的能力。
情感态度价值观目标：1. 学生培养对工程管理专业的热爱，树立从事工程管理相关工作的职业理想。
2. 学生具备较强的责任感和使命感，认识到工程管理在国家和经济社会发展中的重要性。
3. 学生形成严谨、务实、创新的学习态度，关注工程管理领域的可持续发展。
课程性质：本课程为工程管理专业大三学生的专业核心课程，旨在帮助学生系统掌握工程管理的理论知识和实践技能，培养具备专业素养的工程管理人才。
学生特点：大三学生已经具备一定的专业基础知识，具有较强的学习能力和实践能力，对专业课程有较高的学习兴趣。
教学要求：结合课程性质和学生特点，课程教学应注重理论与实践相结合，提高学生的实际操作能力和综合素养。
通过课程学习，使学生达到上述具体、可衡量的学习成果。
二、教学内容本课程教学内容主要包括以下几部分：1. 工程项目管理基本原理：涵盖项目管理概述、项目生命周期、项目管理过程、项目管理知识体系等，对应教材第一章。
2. 项目集成管理：介绍项目启动、规划、执行、监控和收尾等环节，对应教材第二章。
3. 项目范围管理：讲解项目范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等，对应教材第三章。
4. 项目时间管理：涉及项目进度计划编制、进度控制、进度更新等，对应教材第四章。
5. 项目成本管理：阐述项目成本估算、预算编制、成本控制和分析等，对应教材第五章。
6. 项目质量管理：介绍质量规划、质量保证、质量控制等，对应教材第六章。
项目范围管理(三)
范围管理过程
•产品描述
•战略计划
•项目章程
•项目经理
•项目选择
•与启动
•范围 •管理
•范围说明 •范围管理计划
•WBS
•范围 •计划
•范围定义与工 •作结构分解
•工作结果 •WBS •范围说明
•范围 •验证
•接受
•WBS •变更申请 •范围管理计划
•范围 •变更控制
•变更 •纠正措施
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
•2.1 项目范围 • 项目范围 定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完 成的工作。 定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）
•忘了一些工作 有什么后果？
•多加了一些工 作有什么后果
？
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
• 项目目标的确定应遵守“SMART” Specific，Measurable，Achievable，Result
driven,Timing
项目范围管理(三)
3.2 范围计划编制---Scope Planning
•输入
•.1产品描述 •.2项目章程 •.3约束条件 •.4假定
•工具与技术
•输出
•.1 产品分析
• 建立WBS的方法 – 类比法(WBS模板法) 选取相似项目的WBS作为参考 – 分解法（从上至下或从下至上方法）
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
•2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。
• 项目范围管理
• 项目范围管理的目的 为项目实施提供任务范围的框架
某市政府投资项目资金管理办法
某市政府投资项目资金管理办法.政府投资项目资金管理办法第一章总则为规范政府投资项目资金管理，提高财政资金使用效益，防范政府投资风险，根据相关法律、法规和《建德市政府投资项目管理办法》，制定本办法。
第二章政府投资项目范围本办法所称政府投资项目是指建设单位利用预算安排、基金、融资、贷款、赠款、国有资产收入、土地使用权出让金等政府性资金进行的固定资产投资项目。
第三章政府投资项目资金管理原则政府投资项目资金管理原则包括预算管理原则、专款专用原则、风险控制原则、效益优先原则。
第四章政府投资项目资金管理机制市财政局负责政府投资项目资金筹集、项目前期论证、设计审查、项目招标、工程变更、竣工验收、竣工财务决算等环节中的资金安排和使用监管，提高政府投资效益。
市审计局负责政府投资项目预算执行情况和决算的审计监督，并对重点项目实施跟踪审计。
第二章资金预算和筹措管理政府性投资建设项目立项前，必须落实建设资金。
政府投资项目建设单位在初步设计与概算审批前，向市财政局报送政府投资项目资金来源审查表，市财政局负责对政府投资项目的资金来源进行审核。
对财政参与投资并实行项目资本金制度的项目，其项目资本金和其他建设资金需经市财政局审查确认。
政府投资项目应编制资金年度预算，并按规定程序安排。
年度预算编报和安排具体程序如下：项目建设单位应按照项目立项批复文件和建设计划，合理编制年度政府投资项目资金使用计划报市发改局初审，市财政局根据市发改局初审后的年度政府投资项目计划，结合上年度资金使用计划结转情况，按照合理筹集、统筹安排、保证续建、确保重点原则，编制本年度政府投资项目资金收支计划，报市政府审查。
市财政局根据市政府批准的年度政府投资项目资金收支计划，结合政府投资项目概算，按项目分别下达年度资金使用计划。
第三章工程预算和招标管理根据规定，对于未列入年度投资计划的应急项目或需要调整投资计划的项目，项目建设单位需按照规定的程序进行立项或办理变更手续。
PMBOK知识重点电子笔记
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
日常运作项目共同点 1. 由人来做； 2. 受制于有限的资源； 3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特( Unique )项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
项目管理知识重点归集
项目管理第一章项目与项目管理概述1、概念：（1）项目：A、ISO 10006定义项目为：项目是为了在规定时间、成本和性能参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系（PMBOK）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
C、池仁勇：项目就是为完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。
（2）项目管理：A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
（戚安邦）B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。
（毕星）C、PMBOK：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
D、项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法2、特征：（1）项目：A、一次性（临时性）：每一个项目都有确定的开始和结束；临时性不一定意味着时间短。
临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
B、唯一性：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。
C、多目标性：成本、质量、进度三大基本目标D、生命周期性E、约束性：需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；举例：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会；演出、影视剧拍摄进行一次旅行解决某个研究课题（2）项目管理：创新性、普遍性、跨专业的项目团队；目的性、独特性、复杂性3、日常运作与项目的区别：A、日常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。
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第三章项目范围管理本章考点3.1项目范围管理的含义和作用3.2项目范围管理过程3.2.1规划范围管理3.2.2收集需求3.2.3范围定义3.2.4创建工作分解结构WBS3.2.5范围确认3.2.6范围控制3.3项目范围管理的技术和工具一、项目范围管理的含义和作用项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。
项目范围管理包括以下管理过程：（1）规划范围管理：定义、确认和控制项目范围的过程。
（2）收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
（3）范围定义：制定项目和产品详细描述的过程。
（4）创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
（5）范围确认：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
（6）范围控制：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。
每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。
虽然在本节中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。
（其他管理领域的多个过程之间也存在类似的关系，后面不再重复这一点。
）在项目的环境中，"范围"这一术语有两种含义：（1）产品范围--某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
（2）项目范围--为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
判断项目范围是否完成，要以项目管理计划、范围说明书、WBS和WBS词典来衡量。
判断产品或服务是否完成，要根据产品或服务是否满足需求规格说明书。
管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。
经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。
然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。
在进行项目范围管理过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，08版未把该规划工作单独列为一个过程。
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。
基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
二、项目范围管理过程项目范围管理过程包括规划范围管理、收集需求、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制六个子过程。
1、规划范围管理（范围管理计划编制）规划范围管理，就是定义、确认和控制项目范围的过程。
该过程在整个项目中，是管理范围的指南。
(1)范围管理计划范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。
项目范围管理计划的内容包括描述如何根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法；描述从详细的项目范围说明书创建WBS的方法；关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
(2)需求管理计划在信息系统集成项目中，需求管理贯穿与整个过程，它最基本的任务是明确需求，使项目团队和用户达成共识，建立需求基线，并建立需求跟踪矩阵，确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。
需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。
需求管理流程：①制定需求管理计划；②求得对需求的理解；③求得对需求都承诺；④管理需求变更；⑤维护需求都双向跟踪性；⑥识别项目工作与需求之间不一致性。
需求管理的目的：一是确保各方对需求都理解一致，二是管理和控制需求都变更，三是从需求到最终产品的双向跟踪。
2、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。
项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。
收集需求旨在定义和管理客户期望。
需求是工作分解结构的基础。
成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。
需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。
许多组织把需求分为项目需求和产品需求。
项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。
产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。
需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。
需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。
它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法，有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。
最后，需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
3、范围定义范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。
范围定义的主要输出成果是详细项目范围说明书，详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。
应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。
在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。
应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。
（1）详细范围说明书的主要内容包括：①项目目标；②项目产品范围说明书；③项目可交付成果的规定；④项目边界；⑤产品验收标准；⑥项目的假设条件；⑦项目配置关系及其管理要求；⑧项目批准的规定；⑨项目的约束条件。
（2）详细范围说明书的主要作用有三个方面：①项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识，并可明确指出哪些工作不属于项目范围。
②使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。
③它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
4、创建工作分解结构创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。
工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。
工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。
计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为"工作包".可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。
在"工作分解结构"这个词中，"工作"是指经过努力所取得的成果，如工作产品或可交付成果，而非"努力"本身。
如果准确无误地分解出WBS,并且这样的WBS得到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的范围，都是应该完成的。
凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，要想完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。
(1)创建WBS的流程如下：①识别和分析可交付成果及相关工作；②确定工作分解结构的结构与编排方法；③自上而下逐层细化分解；④为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；⑤核实工作分解的程度是必要且充分的。
(2)创建WBS时应坚持的分解原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
WBS的最低层次的工作单元是工作包。
一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。
(3)创建WBS对项目管理有着重要的意义：①明确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
②清楚地定义项目的边界，提供项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作。
③为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。
④针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算的准确性。
⑤为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定项目进度和控制的基准。
⑥将项目工作和项目的财务账目联系起来。
⑦确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。
⑧估计项目整体和全过程的费用。
⑨有助于防止需求蔓延。
（4）创建WBS时可采用的三种主要分解模式：①把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层；②把主要可交付成果作为分解的第一层；③按子项目进行第一层分解。
子项目（如外包工作）可能由项目团队之外的组织实施。
然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。
(5)创建WBS的分解步骤：①识别和确认项目的阶段和主要交付物及其相关工作；②确认项目可交付成果的组成要素；③放分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细；④核实分解的正确性。
WBS构成：①结构化编码；②工作包：最小的可交付成果。
工作量介于一个人工作8小时至80小时之间，WBS最底层元素。
③wbs元素：独立的具有隶属关系的“可交付成果”。
④wbs字典：描述和定义wbs元素中的工作的文档。
Wbs的创建方法：类比方法、自上而下与自下而上的方法、使用指导方针、滚动波计划。
①类比方法：参考类似项目的wbs。
②自上而下与自下而上的方法:自上而下的方法从项目的最大单位开始逐步将项目工作分解为下一级的多个子项目，在完成整个过程后，所有项目工作都将分配到工作包以及各项工作之中。
自上而下与自下而上的方法从项目的开始就确定项目相关的各项具体任务，然后再将各项任务进行整合，归并到对应的上一级任务之中，形成wbs的一个部分。
③使用指导方针：在项目建议书中明确要求，应遵循。
④滚动波策划：近期工作计划细致，远期粗略。
未来才能完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解，需要信息足够明确后才能制定出wbs中的细节。