PM系列1-第3章 项目范围管理
PMP项目管理概念精讲
识别要求
确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
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1.12项目管理所需的技能
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权限
很少或没有
有限
少到中等
中等到大 很高，甚至全权
可利用的资源
很少或没有
控制项目预算者
职能经理
项目经理的角色
项目管理行政人 员
半职 半职
有限
少到中等
中等到多 很多，甚至全部
职能经理
职能经理与项目 经理
项目经理
项目经理
半职
全职
全职全职
全职
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成本(Cost， Budget)
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1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成
预算内
质量符合预期要求：
功能
性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果
1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行
2000，第一届PMP考试在中国举行 PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区
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1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
pm数值范围-概述说明以及解释
pm数值范围-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在项目管理中，PM数值范围是一个非常重要的概念。
该范围定义了项目经理在项目过程中所能够接受的数值偏差或变化的上限和下限。
简而言之，PM数值范围就是对于项目管理指标的可容忍度的设定。
作为项目管理的核心要素之一，PM数值范围在项目计划、执行和控制阶段都扮演着重要的角色。
通过设定适当的数值范围，可以帮助项目经理和团队成员更好地了解项目目标，并对项目的实际情况进行评估和监控。
在实际应用中，PM数值范围可以针对不同的项目管理指标进行设定。
例如，对于项目进度来说，数值范围可以定义项目延迟的可容忍度；对于项目成本来说，数值范围可以定义项目预算的上限和下限；对于项目质量来说，数值范围可以定义产品或服务的标准等等。
通过设定合理的PM数值范围，可以帮助项目经理和团队成员进行有效的决策和规划。
当项目的实际情况超出或低于数值范围时，项目经理需要及时采取相应的措施来调整项目进展，以确保项目能够在既定的范围内达到预期的目标。
在本篇文章中，我们将重点探讨PM数值范围的概念和重要性。
首先，我们将介绍PM数值范围的定义和作用。
随后，我们将分析PM数值范围在项目管理中的应用和意义。
最后，我们将展望PM数值范围的未来发展，并探讨其在项目管理中的应用前景。
通过本文的阐述，我们希望能够加深读者对于PM数值范围的理解，并为其在实际项目管理中应用提供一些启示和参考。
只有通过合理设定和灵活运用PM数值范围，项目经理和团队成员才能够更好地把握项目的进展和控制项目的风险，从而提高项目的成功率和效益。
1.2 文章结构本文主要围绕着PM数值范围展开讨论，并对其重要性和应用前景进行探讨。
文章分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们首先概述了本文的主题，即PM数值范围。
我们将介绍PM数值范围的定义和背景，让读者对其有一个基本的了解。
然后，我们将介绍文章的结构，以帮助读者更好地理解文章的组织和内容。
最后，我们将明确本文的目的，即通过对PM数值范围的讨论，提升读者对此的认识和理解。
pm项目管理工作职责
pm项目管理工作职责
PM项目管理是一项重要的职责，以下是其工作职责：
1. 负责项目的整体规划和管理，包括项目范围、时间、成本等方面的制定和控制，确保项目能够按时按质完成。
2. 确定项目的目标和需求，制定合理的项目计划并跟踪执行情况，及时调整计划，确保项目进度和质量达到预期目标。
3. 协调项目各方面的工作，包括项目团队的管理和协作、项目资源的调配和利用，保证项目能够按预期完成。
4. 提供项目日常管理和问题解决的支持，确保项目进展顺利、项目风险控制在可接受范围内。
5. 与项目参与各方进行有效的沟通和协作，包括项目组成员、客户、合作伙伴等，保证项目信息畅通无阻。
6. 根据项目需要进行管理和决策，提出项目方案和改进建议，促进项目的优化和进一步发展。
7. 对项目的成果和效益进行评估和分析，为未来的项目规划和实施提供经验和参考。
pm的使用流程
PM的使用流程一、项目管理概述项目管理（Project Management, 简称PM）是一种用于规划、组织、协调和控制项目活动，以实现项目目标的管理方法。
本文将介绍如何使用PM进行项目管理，并详细说明每个阶段的具体流程。
二、PM使用流程1.项目立项阶段–定义项目目标和范围–确定项目需求和可行性分析–制定项目计划和预算–确定项目团队和资源分配–编写项目立项报告2.项目策划阶段–明确项目具体任务和工作量–制定项目详细计划–制定项目进度计划和里程碑–确定项目风险和问题管理计划–编写项目策划文档3.项目执行阶段–实施项目任务和工作计划–协调、监督和管理项目进度–分配任务并跟进进展情况–解决项目中的问题和风险–定期召开团队会议进行沟通和汇报4.项目控制阶段–监控项目进度和成本–风险管理和问题解决–控制项目质量和效果–跟踪项目变更和调整–定期评估和报告项目进展5.项目收尾阶段–完成项目交付物和成果–进行项目验收和评估–撰写项目总结报告–进行项目的收尾和结算–做好项目档案和知识管理三、PM使用技巧•有效沟通–确保团队成员之间的有效沟通–建立良好的沟通渠道和沟通机制–定期召开团队会议进行沟通和协调•时间管理–制定合理的工作计划和时间表–确定优先级和紧急程度–合理分配时间和资源•问题解决–对问题及时回应和解决–寻找最佳解决方案–建立问题管理机制和反馈机制•风险管理–识别和评估项目风险–制定风险应对计划–监控和控制风险的发生和变化•团队协作–建立团队合作和共享意识–促进团队成员之间的协作和配合–培养团队的凝聚力和合作精神四、总结通过本文的介绍，我们了解了PM的使用流程和一些使用技巧。
在项目管理中，合理安排每个阶段的工作，有效沟通和协作，进行问题和风险管理，能够提升项目的成功率和效率。
希望本文能够对您在项目管理中有所帮助。
项目管理学习笔记+PMBOK知识体系
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
PM岗位职责
PM管理岗位职责与要求一、PM管理定义项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成.项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源.二、项目管理的内容1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程.它包括范围的界定,范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
很多人把GTD时间管理引入其中,大幅提高工作效率。
3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程.它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作.4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划,质量控制和质量保证等。
5、项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等.7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素.它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作.9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程.它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
pm管理的实施步骤及对应内容
PM管理的实施步骤及对应内容概述在项目管理中，项目经理（PM）起着关键的作用。
PM管理的实施步骤是一个重要的过程，它确保项目的顺利进行和成功交付。
本文将介绍PM管理的实施步骤以及对应的内容，以帮助项目经理更好地掌握项目管理技巧。
步骤一：项目启动项目启动是PM管理的首要步骤，它是决定项目成功的关键。
在项目启动阶段，项目经理需要完成以下任务：•定义项目目标和范围：明确项目的目标、范围以及项目交付的结果。
•制定项目计划：制定详细的项目计划，包括项目时间表、资源分配和风险管理计划。
•确定项目团队：确定项目团队成员和各自的责任。
•确认项目相关方：确定项目相关方，并与他们进行沟通和协调。
步骤二：需求收集和分析在项目启动后，项目经理需要收集和分析项目需求。
这是确保项目能够满足客户期望的重要环节。
在需求收集和分析阶段，项目经理需要完成以下任务：•收集需求：与客户和相关方沟通，了解他们的需求和期望。
•分析需求：对收集到的需求进行分析，确定项目的功能和特性。
•编写需求文档：将需求整理成文档形式，确保每个相关方都理解项目需求。
步骤三：项目执行在项目启动并明确需求之后，项目经理将进入项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理的核心阶段，项目经理需要完成以下任务：•管理项目进度：确保项目按计划进行，及时调整项目进度。
•资源管理：合理安排和分配项目资源，确保项目顺利进行。
•风险管理：识别和应对项目风险，确保项目的顺利交付。
•质量控制：监督项目的质量，确保项目交付符合预期。
步骤四：沟通与协调在项目执行阶段，项目经理需要与项目团队、客户和其他相关方进行沟通与协调，以确保项目顺利进行。
在此阶段，项目经理需要完成以下任务：•项目会议：组织和参加项目会议，与团队成员讨论项目进展和解决问题。
•沟通管理：及时向相关方报告项目进展情况，并解答他们的疑问。
•变更管理：及时处理项目变更请求，确保项目目标的达成。
步骤五：项目收尾在项目执行完成后，项目经理需要进行项目收尾工作，确保项目交付成功。
pm管理制度详解
pm管理制度详解一、背景介绍随着信息技术的不断发展和应用，各类项目逐渐成为组织中获取和实施战略目标的核心活动之一。
而项目管理（PM）作为管理学科中的一个重要分支，应运而生。
在项目管理的实践中，项目管理制度被视为重要的管理工具，可以帮助组织规范化、专业化地管理项目，实现项目目标。
项目管理制度是指为项目管理活动制定的制度、规则和管理体系。
在组织内部，项目管理制度能够有效管理项目的实施，提高项目的质量和效率，降低项目的风险。
在这样的背景下，本文旨在对项目管理制度进行详细的介绍，让读者更加深入地理解项目管理制度的核心要素、实施步骤及其在项目管理中的重要性。
二、项目管理制度的核心要素1. 项目管理的定义和范围项目管理是指对项目进行规划、组织、指导和控制，以达成项目目标的过程。
项目管理制度的核心要素之一就是对项目管理的定义和范围进行明确界定。
这意味着组织在制定项目管理制度时，应明确项目的定义、范围、目标和成果等内容，以便为项目管理活动的实施和监督提供有力的依据。
2. 项目管理的组织结构和角色职责项目管理制度应当明确项目管理的组织结构和角色职责。
这意味着对项目管理团队的组成、领导和协调机制等内容进行明确规定。
此外，项目管理团队中的各职能部门和成员的职责也应在项目管理制度中得到详细的描述，以保证项目管理活动的正常运转。
3. 项目管理的流程与方法项目管理的流程与方法是项目管理制度的核心内容之一。
在项目管理制度中，应明确项目管理活动的工作流程、方法和步骤，以确保项目管理活动的有序、高效。
这就意味着组织应当在项目管理制度中包含项目的启动、规划、实施、监控和收尾等环节的详细流程，以保证项目按时、按质地完成。
4. 项目管理中的标准与规范项目管理中的标准与规范，也是项目管理制度的重要内容。
项目管理标准是指项目管理活动中应当遵循的规范和标准，它包括了项目的计划、进度、成本、质量、风险等内容。
项目管理规范则是指项目管理中需要遵守的规则和准则，它关系到项目管理的文档、审批、监督等方方面面。
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:2 1:2804: 21:2804 :2110/ 20/2020 4:21:28 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.2 004:21: 2804:2 1Oct-20 20-Oct-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:21:2 804:21: 2804:2 1Tuesday, October 20, 2020
WBS图
工作分解结构的编码
编码过程应遵循的原则：
➢ 唯一性 ➢ 同类性 ➢ 可扩充性 ➢ 便于查询、检索和汇总 ➢ 反映特定项目的特点和需要
工作分解结构的编制方法
（1）工程项目结构分解的原则
保持项目内容上的完整性 一个项目单元只能从属于一个上级子系统 相同层次的项目单元应有相同的性质 项目单元应能明确区分不同的工作内容和责任者 符合要求的详细程度 项目结构分解为项目的计划和控制服务
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时21 分20.10. 2004:2 1October 20, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月20日 星期二 4时21 分28秒0 4:21:28 20 October 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 4时21 分28秒 上午4时 21分04 :21:282 0.10.20
项目范围管理的过程包括：
启动、范围规划、范围定义、范围确认和范围变更 控制。
1、启动
影响因素 市场需求 顾客需求 强制性规范
经营需要 技术进步与产品创新 政府提供公共产品
项目启动的依据 产品描述 历史资料
战略计划 项目选择准则
项目启动的决策方法
（1）项目选择方法
效益测量方法
净现值法（NPV法）， 年值法（AE法）， 内部收益率法（IRR法），投资回收期法等。
约束条件下的最优化方法
线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等。
（2）专家判断
具有专门知识的组织和个人都可以参与项目判断
项目启动的结果
项目许可证 项目约束条件
选定和指派项目经理 项目假设
2、范围规范
依据
产品描述 项目约束条件
项目许可证 目假设
采用的工具和技术： 产品分析 可供选择的方案识别
三、工作分解结构
概述
定义：按一定的逻辑关系将项目划分为可管理的 工作单元。
做法：先将一个项目分解为数个子项目，每个子 项目再逐渐分解成相对独立的小的工作单元，并确 定每个工作单元的任务及其从属的工作。
5个要素： ➢ 工作内容 ➢ 任务承担者 ➢ 工作对象 ➢ 完成工作的时间 ➢ 完成工作所需的资源
第三章 项目范围管理
本章主要内容： 一、项目范围与范围管理 二、项目范围说明书和范围管理计划 三、工作分解结构 四、范围的变更控制
一、项目范围与范围管理
项目范围：指项目的最终成果和产生该成果所 需
要做的全部工作。
项目范围管理：指对项目全过程中涉及的项目产
出和项目工作范围进行的管理和控制活动过程。
（2）分解方法：
以产品结构进行分解； 以构筑物种类进行分解； 按功能进行分解； 按要素进行分解； 按建筑施工特点分解；
按实施过程分解。
（3）编制方法：
类比法 自下而上法
自上而下法 使用指导方针
（4）建立工作分解结构的步骤（略）
四、范围变更控制
变更控制的依据
工作分解结构和项目详细的进度计划 项目范围执行报告 项目范围管理规划 项目范围的变更申请
效益成本分析 专家判断
范围规划的产出： 项目范围说明书
项目的目的、可交付成果、验收标准、实现程度及辅助说明
范围管理计划
３、范围定义
依据
工作范围说明书 项目假设
项目的约束条件 历史资料
采用的工具和技术
参考工作分解结构 项目分解 范围界定中的输入
项目分解的主要步骤
识别项目的主要组成部分 确定该级别的单元是否分解详细 确定每一可交付成果的组成单元 分解的核对
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。10/20/
2020 4:21:28 AM04:21:282020/10/20
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。10/20/
内容
项目合理性说明 项目可交付成果 技术规范
编制步骤
项目目标 项目描述及组成描述
编写说明书的注意事项
形成过程
业主方目标 项目总体描述
可行性研究 项目详细范围说明
范围管理计划
编制依据
工作范围说明书 与项目有关的研究资料
工作分解结构 历史资料
内容
➢ 总描述 ➢ 组织：分派任务、观看现场及实施状态报告 ➢ 工作范围说明书和工作分解结构 ➢ 工作范围的稳定性评价 ➢ 范围变更控制程序
层次
工作分解结构通常是按照一定层次进行 项目→子项目→任务→子任务→……→ 工作单元。
分解结构图（WBS图） 一般分解到3-5个层次即可，若超过5个层次则将项
目划分为若干个小项目。
工作分解结构的表现形式： ➢ 气泡图 ➢ 树状表现形式（树状结构图） ➢ 列表表现形式（结构分解表）
各表现形式的优缺点
４、范围确认
依据
工作成果 生产文件 项目范围说明书 项目范围管理
项目工作分解结构图
范围确认的方法——检验 两种常见的检验表
项目范围的检查表及工作分解结构检查表
各自的检查内容
范围确认的结果——范围定义正式文件
分析项目定义的系统性、全面性、合理性及正确性
二、项目范围说明书和范围管理计划
项目范围说明书
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.2 020.10. 2004:2 1:2804: 21:28October 20, 2020
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月20 日星期 二上午 4时21 分28秒0 4:21:28 20.10.2 0
变更控制的工具
范围变更控制系统 项目实施情况测量 附加计划
变更的程序
变更请求 变更的审查和批准 编制变更文件和发布变更通知
变更控制的结果
范围变更文件 纠正措施文件 经验总结文件
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.2020. 10.20Tuesday, October 20, 2020