娃哈哈_营销渠道
第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道
企业应该根据自身的实际情况，制定合理的销售政策， 提高经销商的积极性和忠诚度。同时，要加强对经销商 的监管和管理，防止出现不良行为和风险。
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对其他企业该充分认识到营销渠道的重要性，将渠道建设纳 入到公司的战略规划中。通过多元化的渠道模式，扩大 产品的覆盖面，提高市场占有率。
建立高效的销售网络
企业应该通过建立高效的销售网络，提高销售效率，降 低销售成本。同时，要加强对经销商的管理和培训，提 高其专业素质和忠诚度。
VS
对策
娃哈哈可以加强线上品牌保护，提高产品 质量和用户体验。同时，可以采取差异化 竞争策略，提供个性化的产品和服务，满 足消费者多样化的需求。此外，可以加强 与电商平台的合作，打击假冒伪劣产品问 题。
社交媒体营销的挑战与对策
社交媒体营销的挑战
社交媒体平台具有用户粘性高、传播速度 快等特点，但也存在信息过载、用户隐私 泄露等问题。同时，社交媒体营销需要不 断创新和适应不同的平台和用户群体。
对策
娃哈哈可以采取多元化渠道策略，将线上和线下销售渠道相结合，提高销售效率。同时，可以加强与 供应商的合作，降低采购成本，提高实体店的盈利能力。
电子商务市场竞争与对策
电子商务市场竞争
随着电商行业的快速发展，娃哈哈面临着 来自众多竞争对手的激烈竞争。同时，电 商平台上的假冒伪劣产品问题也给消费者 选择带来困扰。
03 娃哈哈营销策略及效果
产品定位及品牌建设
01 02
明确的产品定位
娃哈哈集团对产品的定位非常明确，主要定位于儿童营养饮品、瓶装 水、碳酸饮料、茶饮料等。这种定位与市场需求和消费者喜好高度契 合，从而提高了产品的销售量。
品牌形象统一
娃哈哈分销渠道分析
娃哈哈分销渠道分析一、集团简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。
二、渠道选择娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
1、“联销体”概述1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。
娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
娃哈哈营销渠道分析
娃哈哈营销渠道分析成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。
2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。
娃哈哈营销渠道分析
娃哈哈营销渠道分析一、策划背景随着中国经济的稳步健康发展，人们总体生活水平的不断提高,特别是随着国家惠农政策的不断深化落实,9亿多农民收入水平的不断增长必然为快速消费品企业带来巨大的市场、发展潜力和上升空间,但同时他们之间的竞争也是更加激烈。
渠道作为科特勒经典营销理论4Ps中的一个要素，比产品、价格、促销要素更能带来长期的竞争优势.但是对于企业来说，营销渠道的建设既是机遇更是挑战,因为如果企业营销渠道选择正确并管理好的话，它就能成为企业的一个有力的竞争武器,反之则会导致企业渠道不畅、管理混乱、市场响应迟缓、成本提高等各种问题，严重影响企业的经济效益和发展前景。
本文以娃哈哈集团的营销渠道为研究对象,从营销渠道的长度选择、宽度选择和广度选择三个方面定性分析娃哈哈集团营销渠道的选择，说明其独创的“联销体"营销网络所取得的巨大成功，并借鉴可口可乐、百事可乐等著名企业的营销经验，分析与思考娃哈哈目前的营销渠道所存在的问题与不足,并提出几点建议。
二、公司简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款,从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年,娃哈哈与法国达能公司合资.到2000年,公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元,利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，全国“饮料十强”产量的37％,主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6］。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司.在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
哇哈哈渠道营销策划方案
哇哈哈渠道营销策划方案一、市场分析在制定任何营销策划方案之前，首先需要进行市场分析，了解目标市场、消费者需求和竞争环境。
针对哇哈哈的渠道营销策划，我们将主要关注以下几个方面：1. 目标市场：哇哈哈的目标市场主要是儿童、青少年和年轻消费者。
这一群体对于品牌形象、包装设计和口味有较高的要求。
2. 消费者需求：随着人们生活水平的提高和消费习惯的变化，消费者对饮料产品的需求也在不断演变。
他们更加注重产品的健康性、口感和品牌形象。
3. 竞争环境：在饮料市场上，竞争对手众多。
相比国内外的大型饮料品牌，哇哈哈在市场份额上还存在一定的差距。
竞争对手包括可口可乐、百事可乐、红牛等。
基于以上的市场分析，我们可以得出以下几个渠道营销的关键目标：1. 提高市场份额：通过开拓新的销售渠道，提高产品的市场覆盖率，增加市场份额。
2. 提升品牌形象：通过有效的品牌推广和市场营销活动，增强哇哈哈的品牌形象和认知度。
3. 满足消费者需求：根据消费者的偏好和需求，进行产品创新和改进，提供高质量、健康的产品。
二、渠道选择在渠道选择方面，哇哈哈可以考虑以下几个渠道：1. 传统零售渠道：包括超市、便利店和小商品店等。
这些渠道通常是消费者获取日常所需产品的主要场所。
2. O2O渠道：通过线上和线下相结合的方式，实现产品的销售和营销。
通过手机APP或自有官网，消费者可以在线上订购或获取哇哈哈产品。
3. 社交媒体渠道：通过社交媒体平台，如微信、微博等，与消费者进行互动和推广。
通过精确的推送和定向广告投放，提高品牌曝光量和用户转化率。
三、渠道合作为了提高产品的覆盖率和销量，哇哈哈可以考虑与其他品牌或渠道进行合作。
这些合作可以包括提供广告支持、共同推销活动和产品捆绑销售等。
以下是一些建议的合作伙伴：1. 餐饮品牌：与知名的餐饮品牌合作，在其门店中销售哇哈哈饮料。
这样不仅可以增加产品的曝光度，还可以满足顾客在用餐时的饮品需求。
2. 电商平台：与国内的电商平台合作，如天猫、京东等，通过他们的网络渠道进行产品销售。
娃哈哈渠道营销策划方案
娃哈哈渠道营销策划方案一、市场概况分析娃哈哈作为中国乳制品和饮料行业的领军企业，以其持续创新和高品质产品而知名。
公司在国内有着广泛的销售网络和渠道覆盖，但面临着市场竞争激烈和消费者需求多样化的挑战。
根据对市场的概况分析，我们得知以下几点信息：1. 市场竞争激烈：乳制品和饮料市场的竞争非常激烈，许多企业都在争夺市场份额。
2. 消费者需求多样化：消费者对产品品质、品牌形象、价格等方面的需求较为注重，对营销手段和渠道选择也更加关注。
3. 儿童消费市场潜力巨大：随着人们生活水平和意识的提高，对儿童产品的需求逐渐增加，儿童市场潜力巨大。
二、目标市场和目标消费者群体选择娃哈哈产品在市场上的定位主要是面向消费者的功能性需求，特别是针对儿童市场的需求。
因此，我们将目标市场和目标消费者群体锁定在儿童市场。
目标市场：中国儿童市场目标消费者群体：3岁至12岁的儿童及其家长三、产品定位和差异化竞争策略儿童饮料市场是一个竞争激烈的市场，许多品牌都在争夺市场份额。
为了在这个市场中脱颖而出，我们需要确定产品的差异化定位和竞争策略。
产品定位：高品质、安全健康、有趣创新的儿童饮料品牌差异化竞争策略：1. 高品质：娃哈哈将采用优质原料和严格的生产工艺，确保产品的高品质和食品安全。
2. 安全健康：娃哈哈儿童饮料将坚持天然、无添加、低糖的原则，为儿童提供健康的饮品选择。
3. 有趣创新：娃哈哈将不断创新产品类型和口味，以满足儿童的口味偏好和需求。
4. 品牌形象：娃哈哈将通过塑造亲子形象和营造愉快的消费体验，增强品牌的认知度和影响力。
四、渠道选择和布局策略娃哈哈的渠道选择和布局将是实现市场营销的关键。
根据市场和消费者的需求，我们将采用多渠道、多层次、全新型的渠道布局策略。
1. 传统渠道：娃哈哈将继续在传统渠道上进行销售和推广，包括超市、便利店、零售连锁店等。
措施：- 加强与传统渠道商的合作，提供培训和支持，确保产品的陈列和销售。
同时，积极寻求与其展开市场活动的合作，以提升品牌形象和销售额。
娃哈哈营销渠道介绍
一、娃哈哈渠道模式特点和现状哇哈哈为实现有效的渠道网络管理采取了一些没措施1），实行双赢的联销制度（相互服务与责任）2），建立全面激励措施和严明的奖励制度3），实行级差价格体系（价格政策）4），建立科学稳固的经销商制度5），产品包装区域差异化（地域权利）6），建立反窜货机构娃哈哈的渠道模式经历了三个阶段：（1）与国有的糖酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
（2）第二个阶段，20世纪是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
建立自己的营销渠道，与各地大户联手编织新的渠道网络。
（3）细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，包括四个部分：①实施保证金制度②对经销商销货定指标，年终返利③逐级保障利润空间④区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方势力范围。
现在娃哈哈的分销渠道正处于第三个阶段，特点表现为：厂商与经销商的良好合作关系。
对娃哈哈来说，加强了对经销商的控制，避免店大欺客的情况；对经销商来说，获得了稳定的供货商，实现了与娃哈哈共赢。
可以说联销体模式即改善并加强了渠道的管理，也激发了经销商的热情，是个很好的渠道模式。
从它所涵盖的四个部分来说，实施保证金制度确保资金链的正常运作，对经销商定指标、逐级保障利润空间，使经销商变为主动经营，分区域防止了窜货的发生。
二、其他企业是否能借鉴这种模式对于一些大型的与娃哈哈相类似的企业可以借鉴娃娃的这种模式。
但对于一些相差太远的企业不适合借鉴这种模式。
娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
娃哈哈公司的营销渠道
娃哈哈公司的营销渠道1998年，当娃哈哈人沉浸在销售业绩再创新高的喜悦之中时，一向以经营眼光锐利而著称的总裁宗庆后先生则开始居安思危了。
他的办公桌上，一边是销售量再破纪录的喜报，另一边却是公司销售业务人员有关冲货问题的报告和公司一些资深经销商们写的附有举证照片的举报信。
公司营销网络的建设到底出现了什么问题?是否有必要整顿?又应该如何整顿呢?一、集团公司概况杭州娃哈哈公司是一家年轻的大型国有企业，现有资产30多亿元。
而在1987年成立之初，公司全部资产只有14万元的借款和一间破旧的小屋。
短短的12年公司取得了长足的发展，以1988年为基年计算，至1998年公司资产增长了1321.5倍，净资产增加了8490.3倍，利税率年平均增长率为213.49％。
通过兼并、对口支援、共同建设等途径，公司踏上了一条迅速扩张之路。
短短的几年里：公司已经确立了其在中国饮料业的龙头地位，从中国食品协会调查报告中的有关统计数据便可一目了然(见表1)。
表 1 1998年中国饮料行业业绩排行第一名 第二名娃哈哈 健力宝产量（单位：万吨）93.15 68.69娃哈哈 健力宝利税额（单位：万吨）71565 42455娃哈哈 维维利润（单位：万吨）50211 33794注：娃哈哈集团公司1998年的产量为93.15万吨。
虽然比国内21家公司生产可口可乐的总产量194.41万吨要少，但比其中任何一家的产量都要高。
11年来，娃哈哈公司开发了20多种系列产品，其主导产品娃哈哈果奶、娃哈哈纯净水、营养八宝粥在同类产品中的市场占有率、市场竞争力和影响力均列前茅。
1998年公司又新推出娃哈哈非常可乐，更是掀起了轩然大波，成为了业内人士瞩目的焦点。
目前，娃哈哈公司及其产品已是家喻户晓，“娃哈哈”品牌的评估价值高达22.48亿元。
在经营理念方面，由于娃哈哈公司经历了计划经济向市场经济转变的历史时期，因此对于两种体制下企业经营管理有着深刻地理解，对市场需求格外重视。
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娃哈哈集团推出的活动及方式有
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联销体
营销安全
娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段 内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配 备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销 政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商 的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场
的价格体系。
ﻸ娃哈哈：营养快线梦幻西游异业合作 ﻸ娃哈哈·王力宏“激活·爱”大型公益 宏歌会
《ﻸ因为爱》：跨媒体整合营销案例
娃哈哈2011千万宏迷“激活•爱”公益宏歌会， 4月22日—5月19日逐渐登陆珠海、南京、宁 波、合肥、杭州，资助云南地震灾区学生。 那么娃哈哈在如此多种类的营销活动中都采取怎样的渠道来进行 有效的决策和管理？请看接下来：娃哈哈营销渠道决策和管理
与别的企业往往把促销措施直接针对终 端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销 商，公司会根据一定阶段内的市场变动、 竞争对手的异动以及自身产品的配备，而 推出各种各样的促销政策，常年循环，月 月如是。针对经销商的促销政策，既可以 激发其积极性，又保证了各层销售商的利 润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个 市场的价格体系。相反，依赖于直接让利 于消费者的促销，则造成经销商无利可图 而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售 价格打乱。
宗庆后认为，品牌商面对经销商 和消费者往往有一个本末上的判断。 在他的理解中，品牌商在推导一个新 产品时，首先应该做的一件事，是以 强力把市场冲开，造成销售的预期， 这期间要把所有的人、财、物力倾注 到网络渠道上，培育起忠诚的客户群 体。在完成这一工作之后，则应该把 工作的重点转移到消费者身上，只要 经销体系内的价差体系一旦形成，就 应该把更多的优惠政策放到零售终端 上。而更多企业进行的却往往是相反 的操作。
引言
娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年； 1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的 天然食品“娃哈哈儿童营养液”,产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传 大江南北；
1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已破亿元大关。同年在杭州市政府的支持下组建 成立了娃哈哈集团公司，从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路；
于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落；三是以宝洁、 摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”，它们注重各种
营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业
相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大；四是以一些 “高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利 流”，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久
的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，
一击即中，全身而退；五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”，
它们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势， 后发制人，蕴霸气于无形之中。
娃哈哈产品一览
E:\土豆下载\娃哈哈 纯净水广告(爱的就 是你)-王力宏（流 畅）.f4v土豆下载\娃 哈哈纯净水广告(爱 的就是你)-王力宏
1996年，以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资45 00余万美元并引进世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道；
2010年，娃哈哈集团业绩再创新高，实现营业收入549亿元，实现利润112亿元，集团 销售产量、收入、利税等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位，董事长宗庆 后也凭借娃哈哈成为2010年中国首富，资产达7770亿美元。
娃哈哈营销渠道建设与管理
90年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：一是 以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”，它们机巧灵活，
富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，
在运动中赢取先机；二是以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流，它们
往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善
娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销 活动或政策，首先应该考虑的便是设计一 套层次分明、分配合理的价差体系。当今 很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”， 以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别 家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未 必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经 销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把 你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后 一公里”仍然无法到达。一般而言，低价 策略在新产品进入一个成熟市场时会因其 对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意 料的效果，可是在长效经营中却可能是一 个毒素颇大的兴奋剂。
• 对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的 说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃 哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然 就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价 差、区域、品种和节奏。
• 价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有 批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三 到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没 有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性， 而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大 而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次 的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制 市场的关键所在。
宗庆后，浙江杭州人，出生于1945年10 月，浙江大学MBA特聘导师。1991年至 今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经 理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元 成为2010年中国首富，这是中国第一次 有“饮料大王”成为全国首富。2011年 福布斯全球富豪排行榜在纽约发布，中国 大陆富豪表现抢眼，娃哈哈的宗庆后以59 亿美元位列169。