从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱
小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策
案例一欧洲迪斯尼的错误法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)、太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。
但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。
欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。
例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。
迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
”迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。
决策失误案例
决策失误案例决策失误案例：新产品的营销策略某公司决定推出一款新产品，希望通过宣传营销策略吸引消费者并提高销售额。
然而，他们却在制定营销策略时犯了一些重大的决策失误。
首先，公司在制定营销策略时没有进行足够的消费者调研。
他们缺乏对目标消费者群体的了解，没有了解到消费者的需求和偏好。
结果，他们开展的宣传活动并不受消费者的欢迎。
例如，他们在媒体上发布了一些广告，但内容和形式并不与目标消费者的口味相符。
这导致了广告投放的效果不佳，浪费了大量的资金和资源。
其次，公司在定价方面也犯了决策失误。
他们未能正确评估市场需求和竞争对手的定价策略。
结果，他们的产品定价过高，超出了消费者的承受能力。
然而，公司在推出新产品之前并未进行市场调研，没有了解到消费者对价格的敏感度。
这导致了产品的销售额不达预期，同时也给竞争对手留下了机会，他们通过降低价格吸引了公司的潜在消费者。
此外，公司在渠道选择方面也犯了错误。
他们只依赖传统的销售渠道，如实体店铺和经销商网络。
然而，随着互联网的兴起，越来越多的消费者开始通过网上购物。
而公司对于在线销售渠道的投入并不足够，这导致他们无法满足消费者的需求和偏好。
同时，该公司的竞争对手在网络上开设了自己的官方网站，从而吸引了更多的消费者。
最后，公司在团队建设方面也存在问题。
在制定营销策略时，公司没有形成一个有能力做出决策的高效团队。
团队成员之间缺乏有效的沟通和协作，导致意见分歧和内部冲突。
这使得公司在决策制定过程中的反应不够灵活，不能及时调整策略。
结果，他们的宣传活动没有根据市场反馈及时做出调整，错过了很多机会。
综上所述，这个案例中的公司在新产品的营销策略上犯了一系列的决策失误。
他们缺乏对目标消费者的调研，定价过高，忽视了在线销售渠道的重要性，团队建设不力等等。
这些失误导致了宣传活动效果不佳，销售额不达预期，同时也给竞争对手留下了机会。
从这个案例中我们可以看到，制定营销策略时需要充分了解消费者需求、评估竞争对手定价策略、关注新的销售渠道，并建立高效的团队协作机制。
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱
但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。”第三世界行动组织”（TWAG）在把《婴儿杀手》的报告译成德文时，题目就变成了《雀巢公司害死婴儿》。新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传，因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。这一组织提起诉讼，要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。主审法官表示，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。而这一点却被公司的领导人忽略了。
决策者的七大陷阱
决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。经理人一旦陷入其中任何一个障碍，就往往会制定出错误的决策，为企业带来灾难。
不能听取不同意见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具备长远的观点。而内部人员的不同意见却没有得到足够的重视。雀巢的高层就压制了不同的声音，对可靠的内部人员提出的宝贵意见置之不理。与此相同，迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云，在缺乏独立思考的情况下盲目行事。
分析研究不够，缺乏创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。他们只要看到看似可行的解决办法就会抓住不放。迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其他计划或选址。
对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案，决策者就采取百般维护的态度，收集各种信息，证明计划的合理性。迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。在欧洲迪斯尼乐园的计划上，如果管理层预先确定了保证赢利的计划目标，就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以确定计划的赢利风险，并把分析结果拿出来，开诚布公地进行讨论。
决策失误的案例
决策失误的案例在商业世界和日常生活中，我们经常会面临各种决策。
有些决策对我们的生活和事业发展至关重要，然而，有时候我们可能会犯下决策失误，导致不良后果。
本文将通过几个案例来探讨决策失误的原因和教训，希望能够帮助读者避免类似的错误。
第一个案例是关于一家小型企业的经营决策。
该企业在市场上的竞争日益激烈，老板决定增加广告投入，希望能够吸引更多的客户。
然而，由于缺乏市场调研和竞争对手分析，广告投入并没有带来预期的效果，反而让企业陷入了财务困境。
这个案例告诉我们，决策前的充分调研和分析是至关重要的，盲目的决策往往会带来负面影响。
第二个案例发生在一个跨国公司的管理层。
公司决定对某个新产品进行全球推广，但在推广过程中忽略了不同国家和地区的文化差异。
结果，产品在一些市场上遭遇了严重的抵制和反感，导致了公司的形象受损和巨额损失。
这个案例告诉我们，决策者在制定战略时必须考虑到不同文化背景下的市场反应，以避免因文化差异而导致的决策失误。
第三个案例涉及个人生活中的决策。
一位年轻人在追求梦想的道路上遇到了困难，他决定辞去稳定的工作，全力投入自己的创业项目。
然而，由于缺乏充分的准备和市场调研，他的创业项目最终以失败告终，让他陷入了经济困境。
这个案例告诉我们，个人决策也需要理性和务实，不能凭着一时的冲动做出重大决策，否则可能会付出沉重的代价。
通过以上案例，我们可以看到决策失误的根源主要包括，缺乏充分的调研和分析、忽视文化差异、盲目乐观和冲动行事等。
为了避免决策失误，我们需要在决策之前充分了解相关信息，做好充分的调研和分析，考虑到各种可能的风险和不确定因素，避免盲目乐观和冲动行事。
总之，决策是我们生活和工作中不可避免的一部分，而决策失误也是难以完全避免的。
然而，通过学习他人的经验教训，我们可以更好地规避决策失误，提高自己的决策水平，为个人和组织的发展创造更好的未来。
希望本文的案例分析能够给读者带来一些启发和帮助。
管理经济学--决策失败的案例
企业决策失败的案例——欧洲迪斯尼乐园的选址决策背景材料迪斯尼乐园的早期故事大多源于欧洲的民间传说，因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的遥远去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，并在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迈克尔.埃斯纳尔的传奇再一次得以延续的加油站，他批准了在1976年萌生的欧洲迪斯尼乐园建造想法，对欧洲迪斯尼乐园的选址调查开始了。
决策过程1．公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很快将范围缩小到西班牙和法国。
法国因地处欧洲中心，与其他大多数欧洲国家都有四面发达的交通体系，更重要的是让人垂涎欲滴的利润，成为最后胜利者。
他们认为这些因素足以抵消法国恶劣的气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
2. 迪斯尼乐园公司的官员决定纠正他们在其他乐园项目中所犯的错误。
美国奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼乐园官员低估了消费者对旅馆的需求，因而失去了在酒店业发财的机会。
在东京，迪斯尼乐园公司由于未能取得乐园的所有权，因而也无法保护迪斯尼品牌形象的特许权。
迪斯尼乐园的管理者决心一定要在欧洲避免这类重大错误再度发生。
3. 欧洲迪斯尼乐园的建造初期对付诸实施的决策过于草率，预计成本比实际成本低了19万美元。
4.东京迪斯尼乐园的巨大成功让欧洲迪斯尼乐园的管理者对游客人数过于乐观的估计。
5.公司错误的认为，游客为了迪斯尼的产品不会过分计较价格的高低。
因此，将票价定为成人每人51美元，儿童每人34美元，比奥兰多的票价分别高出11美元和8美元。
另外，迪斯尼乐园公司官员签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等，他们预计，76%的房间将被彻夜不归的游客所使用。
对每位游客每天用于食品和商品的消费也高达28美元。
领导决策失误的原因探讨案例 (2)
新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。
如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。
于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。
而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。
那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。
而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。
我想，这是他们决策失败的致命部位。
他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。
尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。
他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。
挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。
然后再去做策略的研究、制定与实施。
结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。
他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。
可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。
中国企业品牌战略管理的九大陷井
中国企业品牌战略管理的九大陷井中国企业品牌战略管理是一个综合性的管理体系，它涉及到方方面面，关系着企业的整个运营。
在品牌战略管理中，存在着许多陷阱，这些陷阱可能让企业误入歧途，影响企业品牌的建设。
本文将介绍中国企业品牌战略管理的九大陷阱，希望能够帮助企业在品牌战略管理中避免犯错。
一、跟风陷阱跟风是中国企业在品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
由于市场竞争激烈，许多企业为了跟风而盲目地追逐时下流行的营销方式，比如短期目标、速成决策、跟风主题、迎合潮流等。
这种行为容易导致企业失去自己的核心竞争力和品牌文化，也会影响企业长期战略规划。
二、模仿陷阱模仿也是企业品牌战略管理中的一个陷阱。
许多企业为了迎合市场需求，盲目模仿竞争对手的营销策略和品牌形象。
虽然这种行为可能会在短时间内获得成功，但长期看，这样的做法会让企业丧失自己的独特性，失去与众不同的竞争优势。
三、抄袭陷阱抄袭也是品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
中国企业在品牌建设中，存在一些不法商家抄袭其他优秀品牌的知识产权，这个行为不仅侵害了知识产权，也损害了企业形象和品牌名誉。
四、骄傲陷阱骄傲是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有一些企业在市场成功后，容易产生骄傲情绪，而不愿意与时俱进，不想改革和变革。
这种行为会导致企业失去市场竞争力和顾客信任，最终走向衰落。
五、浅薄陷阱浅薄是中国企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
只有关注表面内容的企业，容易产生误判和打算不周，而无法满足顾客需求和做出正确的决策。
一个成功的品牌建设需要深入了解顾客和市场，并且坚持长期发展战略。
六、单一陷阱单一是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有些企业只聚焦于品牌形象的塑造，而忽略了产品的品质和服务质量。
这种陷阱会导致企业的品牌形象不能长期维持，最终导致品牌的失败。
七、缺乏耐心陷阱缺乏耐心是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有些企业在品牌建设过程中缺乏耐心，想要走捷径，追求快速成功。
这种心态会导致企业忽视品牌建设的长期规划和策略调整，最终导致品牌形象和受信任度的缺失。
决策失败案例
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
奥兰多迪斯尼乐园（美国本土第二个主题公园）
1964年人们开始筹建一座更大规模的游乐公园，这 就是奥兰多“迪斯尼世界”。经过5年营造，迪斯尼世 界终于1971年10月向公众开放了。它耗资7.66亿美元， 位于佛罗里达州的奥兰多郊外，是一座老少咸宜的游乐 中心。奥兰多迪斯尼世界由7个风格迥异的主题公园、6 个高尔夫俱乐部和6个主题酒店组成。像迪斯尼乐园震 惊西部人一样，迪斯尼世界轰动了东海岸的人们。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
分析报告 由于法国气候非常恶劣，为保证全年游客人数 的稳定，乐园的大部分将被建在室内。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
这些措施根本没有考虑到游客的愿望和价值观 游客确实达到了1100万人，但这是在票价大打 折扣之后才实现的。 旅馆的实际使用率也仅为37%，远远低于预计 的76%。 第一年亏损9.6亿美元（尽管其中6亿美元是由 于一次性消耗的摊销造成的，但仍然让人感到难 以接受）。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
分析 迪斯尼公司本该充分考虑到欧洲和法国的特殊 文化背景。
禁止出售酒精饮料的决定完全与法国人和欧洲 人的生活习惯相抵触。在欧洲的绝大部分国家， 即使孩子们在吃饭的时候都要喝一点稀释的葡萄 酒。
欧洲人有自带食物到公园游玩的传统，而迪斯 尼乐园却禁止野餐。（为了一顿环境幽雅的丰盛 大餐花掉一大笔钱是乐观估计，与顾客期望完全 不一致）。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
分析结论 在先前召集的新闻发布会上，就意外地遭到一 致反对，并且法国学者曾一度通过多种方式将此 项目称为“欧洲沼泽”,但被忽视，还通过一些 模棱两可的评估杜撰自己想要的证据。
他们过分乐观地预测乐园和旅店的使用率，掩 盖了项目自身存在的风险。
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从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。
从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。
尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。
调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。
而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。
因此，实际的决策失误比例可能还会更高。
如此之高的决策失误率发人深思。
为什么有这么多的失败失败的原因何在有没有可能作出正确的判断下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。
迪斯尼为什么靠近巴黎东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。
迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。
另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。
这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。
阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。
奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。
而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。
这次公司决心绝不重蹈覆辙。
使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4，800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。
迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。
但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。
结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
公园的游客数量并没有实现预计的1，100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。
饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。
到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。
那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最着名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。
只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。
与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。
这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。
迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。
早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的预计来证明计划的合理性。
对公园和酒店的游客量的估计过分乐观，掩盖了计划潜藏的危险。
这一选址计划的目标是什么是赚钱还是进军欧洲由于缺乏明确的方向，公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则，因而犯下错误。
”婴儿配方”害死婴儿”婴儿配方”（Infant formula）是一种用来替代母乳的食品。
随着美国婴儿出生率的下降，雀巢公司与其他婴儿食品企业的销售量大幅跌落。
在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的主要手段。
雀巢公司采用了强有力的市场营销策略，在第三世界国家的销售量很快突破了3亿美元。
这时，一个专门研究第三世界国家及其问题的组织发表一份名为《婴儿杀手》的报告。
报告中对婴儿食品业的营销方式进行了谴责，宣称它们的销售宣传导致了婴儿的死亡。
身为婴儿食品市场上最有实力的企业，雀巢公司首当其冲，被指其婴儿配方广告中”优于母乳”的宣传对消费者构成了误导。
在雀巢公司的管理者看来，婴儿配方出现的问题纯属消费者对产品的使用方法不当造成的。
婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。
而批评者却指出，婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一个家庭每周总收入的一半，正是这种高昂的价格迫使母亲们对产品进行稀释，以尽可能维持更长的时间。
公司人员宣称，对于那些由于贫穷与愚昧造成的对产品的错误使用，公司概不负责。
至此，雀巢公司的管理层开始制定决策，重新对形势进行分析。
经过长期的研究，公司在产品的营销方式上作了一些微小的调整，但是仍然在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。
企业的高层人士说，从总体上看，他们的做法利大于弊，因此没必要进行改变。
但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。
”第三世界行动组织”（TWAG）在把《婴儿杀手》的报告译成德文时，题目就变成了《雀巢公司害死婴儿》。
新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传，因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。
这一组织提起诉讼，要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。
主审法官表示，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。
而这一点却被公司的领导人忽略了。
公司的领导人对批评者的声势与法庭的裁决大为震惊，但是拒不改变其产品的营销方式。
相反，雀巢公司选择了反击。
他们以诽谤罪进行起诉。
最终，雀巢公司在法庭上赢得了胜利，但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。
有一个组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的所有产品进行抵触。
这时，雀巢公司聘用了一位新的营销副总裁，由他来决定是否停止在第三世界国家进行的营销活动。
可供选择的策略有：与抵触运动针锋相对、对抵触活动不予理睬或者调整营销策略。
企业的高层人员最终选择了继续在第三世界国家宣传销售，对抵触运动泰然处之，结果激起了许多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵触。
业内分析家认为，其后七年的产品抵触不但减少了公司的销售量，同时对公司长期保持的具有社会责任感的传统形象造成了巨大的损害。
后来，雀巢公司的总裁也同意了这一点。
他承认，企业的文化培养了强烈的企业忠诚度，使得企业内部的人员很难对企业长期的一贯立场提出质疑。
他也表示，抵触运动造成的影响已经得到弥补。
公司为此作出了很多努力，其中还包括公司总裁拜访梵蒂冈。
公司中有15名人员专门处理这一方面的问题，同时还聘请了一家公共关系公司。
雀巢公司在幕后付出了非常大的努力，花费了大量金钱与抵触运动进行斗争，但是却不愿意对备受争议的营销方式作出任何改变。
决策者的七大陷阱决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。
经理人一旦陷入其中任何一个障碍，就往往会制定出错误的决策，为企业带来灾难。
不能听取不同意见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具备长远的观点。
而内部人员的不同意见却没有得到足够的重视。
雀巢的高层就压制了不同的声音，对可靠的内部人员提出的宝贵意见置之不理。
与此相同，迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云，在缺乏独立思考的情况下盲目行事。
不能有效地解决决策引发的反对情绪遭遇危机的决策者一般不会花时间耐心地倾听反对者的意见，也不会去关心他们的利益受到损害。
决策者们本可以邀请反对派参加决策程序，这样就可以把他们的对立立场转化为积极的动力。
如果雀巢与迪斯尼公司的领导这样做的话，应该是不难理解反对者的意见并加以解决的。
目标与方向不明确在上述危机中，企业的发展方向要么具有误导性、要么徒有其名甚至干脆全无概念。
艾斯纳兴建欧洲迪斯尼乐园的目的似乎是实现公司创始人沃尔特迪斯尼进军欧洲的梦想，但是对其具体计划却从未给予过明确的解释。
这样一来就使得人们按照自己对企业目标的理解各自行事。
如果欧洲迪斯尼的决策中明确了以赢利为目标，企业内部就一定会有人发现选址问题上的错误。
分析研究不够，缺乏创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。
他们只要看到看似可行的解决办法就会抓住不放。
迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其他计划或选址。
对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案，决策者就采取百般维护的态度，收集各种信息，证明计划的合理性。
迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。
在欧洲迪斯尼乐园的计划上，如果管理层预先确定了保证赢利的计划目标，就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以确定计划的赢利风险，并把分析结果拿出来，开诚布公地进行讨论。
回避道德方面的问题艰难的决策往往是道德上的抉择。
一味回避这种抉择一定会使决策者陷入前所未有的困境。
而在婴儿配方事件中，如果雀巢公司承认那些反对自己的团体的价值，耐心听取对公司产品安全使用方面的意见，本来是可以缓和对立情绪的。
重蹈覆辙，不吸取教训决策者们常常会在同一条失败的道路上走下去而不知记取教训。
领导层不能容忍错误，吸取教训也就无从谈起了。
在这种气氛下，人们只是文过饰非，掩盖失败。
雀巢在婴儿配方的营销问题上与反对者意见不一致却固执己见，完全忽略了丧失公众支持的种种危险信号。
而迪斯尼的员工们则认为，在选址法国的问题上，对艾斯纳青睐有加的计划提出异议不会产生任何结果。