产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略
海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)
海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。
在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。
1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。
经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。
海尔的国际化生产战略
海尔在第二阶段1998年至今的发展，先 是去了技术、管理综合能力较低的印度尼西 亚、菲律宾进行跨国生产与销售，通过内部 化的生产，来维持所有权优势，并获得了当 地低成本劳动力的区位优势，使得海尔不断 的壮大，并在1999年4月以后，随着海尔的 技术、管理和资金等所有权优势的不断增加， 先后在美国、日本等发达国家建立生产基地， 并对全球家电巨头发起了冲击。
海尔的国际化生产战略
Байду номын сангаас
请选择合适的跨国公司投资理论来分析海尔的国际 化生产战略 海尔的国际化生产战略主要遵循着产品生命周期理 论、内部化理论以及国际生产折衷理论。以下来进 行具体分析： 一、产品生命周期理论 产品生命周期理论是由美国哈佛大 学教授雷蒙德 ·弗农（1931—）于 1966年在其《产品周期中的国际投 资和国际贸易》一文中首次提出的。 弗农将产品生命周期分为三个阶段， 即产品创新阶段、产品成熟阶段、 产品标准化阶段。
海尔生产战略按产品生命周期理论来划分， 主要有两个阶段第一阶段是1984—1998年属 于产品标准化阶段，主要是接受发达国家已进 行标准化生产的产品或技术。如在1984年引 进德国利勃尔四星电冰箱生产线，直接引进了 国外的先进技术，此时不得不屈服于先进国家 的所有权优势，故该阶段主要处于产品标准化 阶段。
补充资料： 海尔国际化战略中的国际化的原则
（一）流程再造化 从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带 动企业业务流程再造”的革命，形成企业内外部网络相 连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改 变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定 单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业 对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务 流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场 链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以 从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值， 个人从增值部分获取收益。
Haier国际生产战略
海尔的愿景和使命是成为行业主导， 海尔的愿景和使命是成为行业主导， 用户首选的第一竞争力的美好住居 生活解决方案服务商。 生活解决方案服务商。依靠锲而不 创新追求， 舍的创新追求 通过建立人单合一 舍的创新追求，通过建立人单合一 双赢的自主经营体模式， 双赢的自主经营体模式，成为全球 白电行业的规则制定和引领者、 白电行业的规则制定和引领者、由 制造业向服务业转型的典范 的典范、 制造业向服务业转型的典范、全球 虚实网融合用户零距离的领先者， 虚实网融合用户零距离的领先者， 创造世界级品牌。 创造世界级品牌。
• 所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场 所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场 休克鱼是指硬件条件很好 的企业 经营不善 的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。 的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国 内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子， 内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼而海尔擅长 的就是管理， 的结合点。 的就是管理，这样就找到了海尔与 “ 休克鱼 ” 的结合点。在资本运营的实践 的策略。 中海尔集团坚持 “ 吃休克鱼 ” 的策略。
海尔国际化生产战略发展
海尔始终以创造用户价值为目标， 海尔始终以创造用户价值为目标，一路创 业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、 业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、 国际化战略、 国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶 目前已发展为全球白色家电第一品牌。 段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。 名牌战略阶段（1984年—1991年）特征： 名牌战略阶段 只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管 理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基 础，总结出一套可移植的管理模式。
海尔国际化战略
（三）创造本土化国际名牌战略
海尔在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视，将海尔最新的 DVD同麦克尔·乔丹的影片宜传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉 矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告:1一888一76HAIER，这是海尔在 美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服 务已覆盖全美。企业要创名牌，还必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满 足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际 社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节 能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。冰箱达 到了A级能耗标准，的果消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱克得到政府补贴。
己的品牌。
（二）“三位一体”的本土化战略
为了实现海尔开拓市场的三个三分之一（三分之一国内生 产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产 国外销售）的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分 部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞 争能力。1996开始，海尔已在菲律宾，印度尼西亚，马来西亚， 美国等地建立海外生产厂。1999年初，海尔在美国南卡州的生 产制造基地的奠基标志着海尔团在海外第一个“三位一体本土 化”的海外海尔产生，即设计中心在洛杉矶，生产中心在南卡 州，销售中心在纽约。2002年3月4日，海尔在美国纽约百老汇 购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此 举标志着海尔的“Байду номын сангаас位一体本土化”战略又上升到新阶段。张 瑞敏把海尔的这一思路概括位“思路全球化，行动本土化”。 行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下，企业国际化已经成为一种必然。
海尔集团顺应历史发展潮流，试试了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。
接下来将对海尔集团国际化的背景，思路及战略进行详细的分析。
一、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。
海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。
从单一生产冰箱到现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。
海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。
二、海尔实施国际化战略的动因在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家居市场相当大的市场份额，但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战略，实现企业的迅速成长。
于是，海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施，其目标是：实现三分之一国内生产国内销售，实现三分之一国内生产国外销售，实现三分之一国外生产国外销售，充分利用全球市场资源，完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。
三、海尔国际化战略的要点（一）市场进入战略1.目标市场的选择1997年，海尔首先选择的是美国和欧洲，尽管欧洲人对中国感到很陌生，而且一直对中国产品存在偏见，但这并没有成为海尔前进的羁绊石，海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
经过三年的努力，海尔终于打开了欧美的市场，2001年，海尔在美国的销量达到了2亿美元，在欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。
(可直接使用)有关海尔集团的产品生命周期理论的案例.doc
有关海尔集团的产品生命周期理论的案例一、产品生命周期理论产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
二、产品生命周期理论对生产战略的影响我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段：第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。
第二阶段，即成熟产品阶段。
由於创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，於是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处於越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。
第三阶段，即标准化产品阶段，由於产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋於标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业。
三、海尔的国际化生产战略海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类1 0800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，根据欧洲2002年的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。
海尔的国际化战略
海尔的国际化战略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-海尔的国际化战略“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。
进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段:1．名牌发展战略阶段—牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
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产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展china家。
费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。
费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。
而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展china家投资建厂，逐步放弃国内生产。
在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展china家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展china家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。
由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展china家的直接投资过程。
但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。
产品生命周期理论对生产战略的影响我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段：第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。
第二阶段，即成熟产品阶段。
由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始把握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。
第三阶段，即标准化产品阶段，由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM,然后再贴自己的牌，利用自己的品牌影响，直接投放市场。
在这里面，涉及到的企业包括国际一流跨国公司，一般国际化公司，具有相对成本优势的小公司。
必须说明的是，它们在产品生命周期理论中的地位并不是一成不变的，而是会随着势力的不断变化、技术把握程度的不断变化而使其地位也会不断地发生变化。
而且，对于一般企业，非凡像处于发展china家的我国企业而言，走的都是小企业---一般国际化企业---国际一流企业集团的道路，其生产战略也是从第三阶段逐步上升的。
字串5海尔的国际化生产战略海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为china家电名副其实的老大，根据欧洲2002年的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。
纵观海尔集团的发展历程，作者认为，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的治理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。
这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与china 科学院、BeiJing航空航天大学、菲利浦集团等国内外闻名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。
同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、治理创新，不断进行技术治理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、治理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、治理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。
所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。
因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”的相结合的原则，分为以下两个层次：第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、治理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。
第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，治理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。
此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。
以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市四周的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。
对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。
事实证实，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。
海尔国际化生产战略的启示海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。
因此，我们可以说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对于我们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的，具体分成以下几点（一）、企业的国际化生产战略要与企业的所有权优势相当，企业要不要实行国际化生产战略，实行什么样的国际化生产战略，与企业所把握的技术、治理、资本等所有权优势息息相关。
按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其国际化生产战略的水平就越高。
就我国具体企业而言，由于我国是个发展china家，企业的综合水平不是很高。
因此，大部分企业与国际一流企业相比，企业的所有权优势不明显，或者说处于劣势。
因此，作为这一类企业，其国际化生产战略的方式只能是接受国际一流企业的所有权优势，通过吸引国外一流企业的技术、治理、资金等逐步发展壮大自己，或是为国际一流企业做OEM、ODM，贴牌生产，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。
当企业的所有权优势积累到一定程度，就可以考虑在技术水平在本企业水平之下的地区，国家推行国际化生产战略。
（二）、企业所把握的先进技术的多少与治理优势的高下是企业推行国际化生产战略的要害。
产品生命周期理论告诉我们：企业能推行国际化生产战略，要害是其拥有技术等所有权优势和内部化优势。
所有权优势和内部化优势的多少是国际企业国际化生产战略成败与否的要害所在。
海尔集团也正是看到了企业所有权和内部化优势的重要性。
因而不断加大了对科研的投入和治理的创新。
科研方面，通过不断与国内外各大学、科研机构、闻名跨国公司合作，开发积累企业当前和将来十年内推动企业发展所需的先进技术；治理方面，通过不断的摸索，已经创造了一整套具有海尔特色的治理之道，如“激活休克鱼疗法”、“球体斜坡理论”、“OEC治理法”等先后被哈佛大学等国外闻名大学商学院的MBA案例库收录。
世贸组织已经加入，世界经济全球化=一体化趋势正越来越明显。
china作为世界制造加工基地的地位也越来越凸显，所有这一些，使china企业不得不面临推行国际化生产战略的考虑，OEM、ODM也好，对外直接设厂也罢，国际化生产战略变得越来越不可避免，我们只是希冀，china的企业的国际化生产战略要量力而行。
十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。
这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。